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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la première fois le 3 juillet 2018. Pour un manager, la cohésion d’une équipe se construit au quotidien, de façon à la fois formelle et informelle. Elle se traduit par une identité d’équipe, une communication efficace et de l’interaction productive. L’intérêt de la cohésion d’équipe Si l’on considère la personnalité de chaque collaborateur et l’importance de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, il est légitime de se demander si la cohésion d’équipe n’est pas une porte ouverte à un décloisonnement qui pourrait se révéler contre-productif pour certains collaborateurs et/ou l’ensemble de l’équipe. Pourtant, il est incontestable que la cohésion d’équipe est un plus pour la performance individuelle et collective. Prenons l’exemple de la pyramide de Maslow (1940). Elle demeure une référence en termes de représentation de la hiérarchie des besoins humains ainsi qu’une approche intéressante de la motivation. On note deux types de registres dans les besoins : le registre de l’avoir et celui de l’être. Appartenir à un groupe et avoir des relations est le premier des besoins du registre de l’être. Ainsi, travailler au sein d’une équipe avec de bonnes relations s’avère tout simplement fondamental pour chacun. Cela permet une certaine remise en cause (dans la réciprocité), du soutien, un apport mutuel (en connaissances, compétences, etc.) En outre, on peut également partir du principe que si l’esprit de famille apporte quelque chose de positif à la personne (solidarité, communion, vision semblable…), l’esprit d’équipe favorise exactement les mêmes choses : bien-être, confiance en soi… Et ceci de manière individuelle et collective. Les bases de la cohésion d’équipe Des ingrédients simples Une fois assimilée l’importance de la cohésion d’équipe, il faut ensuite la mettre en place au sein de l’équipe. Mais c’est un peu comme une recette de cuisine, la cohésion ne prend que si les bons ingrédients sont là, avec le bon liant. Des ingrédients sont tout simplement incontournables, comme par exemple : Le thème (il faut qu’il y ait rencontre pertinente entre la proposition du manager et les attentes des participants) ; Le sentiment d’appartenance (un minimum d’homogénéité est requis) ; La conscience d’avoir à faire face aux mêmes difficultés et de rechercher une solution ensemble ; L’action même des participants (décision, risques, responsabilités, implication…) ; Les échanges informels entre les participants (débats, pauses, team buildings…) ; Le comportement constructif du/des leader(s) de l’équipe. Le manager, un rôle prépondérant Pour créer une véritable cohésion, le manager doit avoir conscience des limites à respecter et de l’aspect parfois délicat du management. Il doit notamment avoir en tête que l’important est de donner une place/un rôle à chacun dans l’équipe. Mais il importe également qu’il ait une bonne connaissance de l’historique de l’équipe et de son management : faiblesses, difficultés, conflits…ce qui lui permettra notamment de prendre garde à l’indiscrétion relationnelle. Par ailleurs, une des notions clés du management est de comprendre qu’au sein d’une équipe, chaque membre recherche deux choses : le besoin objectif de réalisation d’une tâche ; le besoin psychologique et sociologique de satisfaction des besoins émotionnels et sociaux. […]

Favoriser la cohésion d’équipe


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Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 29 novembre 2016. « Développer ses aptitudes managériales par l’exemplarité » est le nouveau programme ORSYS développé par Sylvie Thibault*, initiatrice du concept ACE (Altruisme, Compétence, Exemplarité). Découverte de cette formation en trois points… Altruisme Se former à l’exemplarité managériale, c’est tout d’abord faire prendre conscience de la position de l’autre en développant l’altruisme. « J’ai une information qui n’est pas agréable à dire. Je quitte alors la peau du manager pour me mettre à la place de mon collaborateur. Si j’étais le collaborateur, comment j’aimerais qu’on me donne cette info, dans quel lieu, à quel moment… » En se mettant ainsi à la place de l’autre, on gagne en exemplarité. Cela permet d’élargir le champ de vision, de prendre de la hauteur, d’avoir une autre perception des événements, de prendre conscience que notre perception n’est pas forcément juste, que c’est plutôt celle qui nous arrange. « Il peut y avoir d’autres hypothèses : ce que j’ai vu n’est pas forcément ce que je crois, cela peut être autre chose. » Compétences Le programme propose une réflexion sur ses propres compétences, par rapport à son poste de travail, aux équipes encadrées. Certains managers ne savent pas forcément ce que font leurs équipes au quotidien… et, compte tenu du contexte de travail actuel, ne se posent jamais la question ! On les amène donc à s’interroger : « Suis-je capable de nommer tous les postes en dessous de moi, combien y a-t-il de personnes, que font-elles, combien de temps cela leur prend-il ? » Puis, au regard des différents métiers de l’équipe : « Quels sont ceux que je maîtrise, ceux que je ne maîtrise pas, qu’est-ce que j’ai déjà fait, est-ce que je l’ai déjà vu ? Ou est-ce que je ne me suis pas posé la question car ce n’est pas mon rôle. » Ainsi, l’exemple de l’intégration des collaborateurs est parlant. En effet, si certaines sociétés font faire le tour de l’entreprise avant de montrer le poste de travail du collaborateur en une demi-journée, d’autres organisent un véritable parcours d’une semaine, permettant à la personne qui arrive à son poste de comprendre la finalité de ses tâches : pourquoi elle fait cela, ce qui se passe en amont et en aval. Charisme et exemplarité Pour être un manager, il faut être un meneur, un leader… et le démontrer en adoptant des attitudes positives, maîtriser le langage, montrer qu’on sait utiliser certains trucs et astuces comportementaux : on doit le vivre dans le corps. C’est donc bien le charisme que certains managers ont besoin de développer. Travailler sur l’exemplarité les invite alors à réfléchir sur leur définition d’un comportement exemplaire : à quel moment ils peuvent savoir qu’ils ont eu ce comportement, qu’est-ce qui leur fait dire que cela a été exemplaire, comment mesurer cette exemplarité, quels indicateurs se créer, quel feed-back peuvent-ils avoir de leurs collaborateurs ? Pour avancer et être capable de faire une analyse, il faut surtout être en capacité de mesurer le résultat. Si celui-ci n’est pas à la hauteur des attentes, il est nécessaire de s’interroger sur […]

L’exemplarité managériale, ça s’apprend ! (2/2)


exemplarité - management - ORSYS 2
Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 28 novembre 2016. Mettre en place un nouveau management par l’ exemplarité afin d’apporter un juste équilibre manager-collaborateur : tendance ou nécessité ? Sylvie Thibault*, coach, consultante et formatrice en ressources humaines, répond à nos questions. L’exemplarité managériale c’est… ? Sylvie Thibault : Si l’on devait donner une définition, je résumerais l’exemplarité managériale au précepte : « Fais ce que moi-même je fais » pour s’opposer au « Fais ce que je te dis de faire ». L’exemplarité managériale, c’est être capable d’appliquer à soi-même ce que l’on va demander aux autres. Certains managers ont en effet vis-à-vis de leurs collaborateurs des niveaux d’exigence qu’ils ne respectent pas eux-mêmes. Un manager exemplaire s’attache, à l’inverse, à prouver que ce qu’il demande est réalisable. C’est important pour les collaborateurs qui n’ont parfois pas d’autres moyens que l’observation de leurs managers. La construction des messages, leur mode de fonctionnement, le verbal, le non-verbal, le respect des deadlines… Pourquoi viser l’exemplarité managériale ? T. : On comprend bien que si le manager ne respecte pas ce qu’il demande à ses collaborateurs, le message est faussé. Il perd alors en crédibilité. C’est une vraie difficulté aujourd’hui. Prenons l’exemple d’un stagiaire : un jeune tutoré en entreprise. Son manager se plaint parce qu’il n’est pas capable d’accomplir une mission. Il « ne comprend pas ce que je veux lui dire ». Dans ce cas, rien ne sert de dire à un collaborateur ce que l’on veut qu’il exécute. Il suffit alors de le lui démontrer en lui donnant la preuve que cela fonctionne. Lui montrer qu’on est soi-même capable de faire ce qu’on lui demande. Si le manager n’est pas en capacité de le démontrer, le message ne passera pas. Cela ne signifie pas pour autant que le manager doit savoir faire tout ce qu’il demande… C’est impossible, par exemple, lorsqu’il a la responsabilité de 200 personnes. Mais il doit au moins avoir la compétence d’observation et essayer de comprendre la problématique. Cela afin d’analyser ce qui se passe concrètement sur le terrain. En effet, les managers doivent aller à la rencontre et éviter l’absence de communication. C’est primordial pour ne pas passer à côté de certaines choses. L’exemplarité est-elle un outil ou une valeur ? T. : L’exemplarité est un outil lorsqu’on ne la maîtrise pas du tout. Et lorsque l’on prend goût à cet outil, cela devient une valeur, et une philosophie aussi. C’est une valeur quand l’exemplarité s’inscrit dans les comportements. Donc, à partir du moment où on la vit, on le démontre. Lorsque j’étais DRH, il nous arrivait de sanctionner un collaborateur pour ses retards. Dans les quinze jours qui suivaient la sanction, nous étions observés afin de détecter les retards des personnes de la DRH. L’exemplarité doit être à tous les niveaux. Quels sont les effets d’un management exemplaire ? T. : L’exemplarité managériale ouvre l’équipe sur un langage de vérité, puisqu’on ajoute de la congruence : on sera alors en accord avec ce que l’on pense, ce que l’on dit et ce que l’on fait. Elle est également génératrice […]

Manager, et si vous étiez exemplaire ...



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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 12 décembre 2017 La valorisation, qu’est-ce que c’est ? C’est accorder une valeur à un résultat, un effort, un comportement. La reconnaissance et la valorisation sont deux outils du manager pour motiver, soutenir les collaborateurs et anticiper les conflits. Ce sont donc deux valeurs indispensables au bon fonctionnement d’une équipe et qui permettent plus de performance. Par quoi cela passe-t-il ?

Pour féliciter efficacement ses collaborateurs, il ...


creativite equipe - ORSYS
Temps de lecture : 4 minutes Le manager est avant tout celui qui pilote une équipe. Il distribue les missions, élabore les plannings, les suivis… et il est aussi celui qui a la meilleure position pour valoriser ses collaborateurs et les motiver. Au milieu de tout cela, le manager peut aussi avoir le sentiment que son équipe opère dans une confortable routine qui empêche d’explorer de nouveaux horizons. Mais alors, comment stimuler la créativité de ses collaborateurs ? Nathalie Gouin*, experte ORSYS, nous en parle. Managers : pourquoi miser sur la créativité ? Stimuler la créativité de son équipe permet de rendre la structure plus souple, de créer un climat créatif pour la rendre plus ouverte aux changements et plus réceptive aux innovations. Les blocages à la créativité sont surtout liés aux automatismes, la peur de l’inconfort, de l’inconnu mais également au sentiment de sécurité que les personnes ressentent lorsqu’elles restent dans un cadre établi et donc, évidemment,  à  leur crainte d’en sortir. C’est aussi la peur d’être jugé, de faire des erreurs, de se tromper…. Créativité et management, comment ça marche ? Quand la créativité est vue comme partie intégrante d’un style de management, cela permet à tous de s’engager dans une démarche d’intelligence créative et de dynamique collective. C’est aussi donner du sens, répondre à des challenges. Le manager permet la fluidité des échanges en facilitant l’envie de se projeter dans l’avenir. Ce management facilite la responsabilisation des collaborateurs et les aident à prendre leur place dans l’organisation. Le management par la créativité améliore l’inventivité que ce soit dans un groupe de travail ou dans l’entreprise. Il existe plusieurs méthodes pour stimuler la créativité, cependant il est important d’être attentif à l’environnement qui doit être favorable aux échanges, au partage des connaissances, des informations. L’acceptation de l’échec fait partie du processus, il est souvent nécessaire de multiplier les essais pour trier ce qui peut ou non fonctionner. Stimuler la créativité de son équipe : comment faire ? Le processus créatif naît de la réalité et de l’imaginaire et nous pouvons y voir 5 étapes : La créativité comme style de management permet de renforcer les relations de confiance à travers plusieurs principes fondamentaux. Par exemple, le fait de croire en l’Homme, d’assouplir l’ego du dirigeant car l’équipe est associée aux décisions. C’est également la possibilité de se connaître au sein de l’équipe autrement que par sa fonction en faisant preuve d’authenticité. C’est libérer l’expression et respecter ses engagements. Quels outils ? Pour développer son potentiel créatif, il existe divers outils et méthodes parmi lesquels nous pouvons déjà retenir : Le World Café est une méthode stimulant la créativité. Elle est basée sur le pouvoir de la conversation. L’équipe échange des idées par sous-groupes en articulant la discussion autour de questions fondamentales. Ces questions sont posées en termes de possibilités et non sous forme de problème. Les questions les plus stimulantes sont celles qui suscitent le plus d’énergie et d’engagement, pour ce faire elles touchent les valeurs, les espoirs et les idéaux des gens. Le brainstorming comme évoqué au début de cet […]

Managers, dopez la créativité de vos ...


Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la 1ère fois le 28 février 2017 Entre le flot d’informations actuel (voir notre article sur l’infobésité) et les « bad buzz », la communication de crise est aujourd’hui monnaie courante. Que faire ? Peut-on anticiper ? Comment réagir ? La Rédaction ORSYS a interrogé une spécialiste du media training, Sophie Cambazard*. La communication de crise (ou communication sensible) est, somme toute, un événement normal de la vie d’une entreprise. Alors autant dédramatiser : ce type de situation existe depuis toujours. Les canaux d’informations à prendre en compte sont simplement plus nombreux aujourd’hui. Il est donc important de prendre du recul.

Communication de crise, les bonnes pratiques



Temps de lecture : 4 minutes Rien n’est immuable, et surtout pas lorsque l’Homme fait partie de l’équation. Un manager pilote une équipe d’individus et doit composer chaque jour avec leurs personnalités, leurs compétences, leurs savoir-être. Or, chacun de ces individus (y compris le manager) s’inscrit dans un processus d’évolution : de son comportement, de ses ambitions, etc. Comment le manager peut-il identifier les compétences nécessaires à développer, autant pour son équipe que pour chaque collaborateur ? Angélique Bouvard* nous en parle. Développer les compétences : une question de comportement Le manager, même un peu « la tête un peu dans le guidon », doit avoir une vue d’ensemble de son équipe. Il est celui qui, en principe, connaît le mieux ses collaborateurs dans un contexte professionnel, mais aussi parfois sur un registre plus personnel. Le manager est leur premier interlocuteur. Il est également celui qui, le premier, doit chercher à tirer ses collaborateurs vers le haut en les aidant à développer leurs compétences. Pour ce faire, il lui est nécessaire d’employer quelques outils d’apparence évidents, mais parfois complexes à mettre en œuvre : l’écoute : elle se déploie à travers quelques techniques simples comme la reformulation (on valide ou invalide un propos). L’écoute permet de développer un climat de confiance avec le collaborateur, ce qui lui donne l’opportunité d’explorer davantage ses propres idées, ses envies, son autonomie… Mais aussi de mieux cerner ses ressentis et surtout de pouvoir les exprimer. L’écoute offre à chacun de cheminer sa réflexion et trouver lui-même des solutions. En somme, il faut écouter pour chercher à comprendre l’autre, plus que pour lui trouver des réponses. la bienveillance : elle est un générateur de motivation, donc de performance. C’est le rôle du manager d’actionner les leviers de la motivation ; mais pour cela, il doit forcément chercher à connaître ces leviers. Chacun est différent et peut se sentir motivé par le regard du manager, l’innovation, les challenges, etc. la motivation : l’entretenir grâce au feedback. Celui-ci est utile pour aider le manager à prendre une position de coach et aider le collaborateur dans une autocritique constructive. Le feedback est un outil pertinent et efficace dans l’identification de compétences à développer. Identifier les compétences à développer : entretien professionnel versus entretien d’évaluation Comment et avec quels outils le manager peut-il mettre un plan d’action en œuvre ? Eh bien par le biais de l’entretien professionnel qui permet d’entreprendre une démarche de développement des compétences au bénéfice des équipes et des entreprises. L’entretien professionnel peut être perçu  comme chronophage et inutile mais à tort. C’est avant tout un outil qui sert à : connaître les aspirations professionnelles des collaborateurs identifier les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise D’un point de vue managérial, il est la meilleure opportunité pour : prendre du recul et cartographier les compétences de son équipe et ses possibilités d’évolutions individuelles mais aussi son évolution globale situer les forces et les faiblesses de son équipe et chercher la complémentarité des compétences et des personnalités Mais il est également utile pour les collaborateurs afin de : identifier les opportunités à saisir en interne exprimer et […]

Managers, tirez vos collaborateurs vers le ...


Temps de lecture : 4 minutes Manager une équipe est un exercice délicat, qui exige de maintenir un certain équilibre dans sa relation avec ses collaborateurs. Mariam Pichelin*, experte ORSYS, revient sur les problématiques et les multiples casquettes du manager de proximité. Toutes les situations et les entreprises sont différentes, mais la question est souvent la même : quelle est la bonne distance à adopter pour le ou la manager vis-à-vis de ses équipes ? Un premier élément de réponse est qu’il vaut peut-être mieux parler de « bonne posture » que de distance. En effet, parler de distance implique un.e manager qui se distancierait de ses équipes et, même si évidemment manquer de distance est un problème, être trop distant en est un autre. Le management d’une équipe est un jeu complexe qui peut dérouter. Suis-je trop distant.e ? Trop familier.e ? Mes équipes attendent-elle plus de proximité avec leur manager, ou au contraire une autorité bien marquée ? S’il est bénéfique pour un.e manager de toujours se remettre en question, il faut garder à l’esprit qu’il est aussi important de savoir comment faire, que de savoir comment être. La casquette du manager On le disait, adopter une posture trop distante peut donc nuire. Il arrive d’ailleurs, même si ce n’est pas très fréquent, que des managers fréquentent des membres de leur équipe en dehors du cadre professionnel – que ce soit des moments conviviaux en fin de journée ou, quoique plus rarement, parce qu’ils entretiennent un lien d’amitié. En ayant été collègue auparavant, par exemple. Cette situation est perçue comme problématique par beaucoup. Cela peut effectivement s’avérer délicat mais, bien gérée, elle peut aussi devenir un atout. Elle implique une bonne connaissance des membres de l’équipe, de leurs personnalités et de leurs façons de fonctionner. Utilisée à bon escient, cette proximité peut être une vraie richesse pour l’environnement de travail. L’essentiel est de savoir quelle « casquette » enfiler. De dire à son ou sa collègue : « je vais te parler en tant que [manager/ancien.ne collègue] ». D’être transparent.e sur la posture que l’on choisit d’adopter à un moment donné. Sans que ce soit la solution à toutes les situations, poser clairement les bases évitera toujours trop de confusion. Par ailleurs, cette façon de faire peut être bénéfique par rapport aux besoins et aux modes de fonctionnement de l’équipe. On ne met pas assez en avant le fait que tout le monde n’a pas le même sens relationnel et, pour certains managers, le développement de ses compétences relationnelles demandera plus d’énergie. Mieux se connaître pour mieux manager Il s’agit donc d’ajuster constamment sa relation avec ses collaborateurs, en fonction des personnalités de chacun. Un exercice compliqué, mais dans le même temps plus pertinent, et pour lequel on pourra s’aider de deux outils de compréhension de personnalité : la Process Communication et la méthode des quatre couleurs. Deux grilles de lecture qui apportent une méthode pour mieux cerner la personnalité des autres, et ainsi faciliter la communication. La priorité pour le manager sera de prendre le temps d’observer, dans un premier temps, la façon de fonctionner des […]

Managers, quelle posture adopter vis-à-vis de ...


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Temps de lecture : 4 minutes À la tête d’une équipe d’opérationnels, le manager est l’intermédiaire entre l’exécutant et les décisions stratégiques de la direction. Il reçoit les ordres et les transmet. Et il est également celui qui fait valoir le travail de ses collaborateurs. Mais s’il peut avoir à gérer des personnalités difficiles, il peut lui-même être un manager difficile, voire toxique, dont le comportement conduit presque inévitablement à du harcèlement moral, Sylvie Thibault* nous explique pourquoi les entreprises ne doivent pas sous-estimer la nécessité de s’emparer du problème. Qu’est-ce qui caractérise un manager toxique ? Être manager, c’est avant tout une compétence. Tout le monde n’est pas fait pour être manager. Et l’on reconnaît un manager toxique à des comportements assez spécifiques et nocifs, que ce soit face à une équipe ou face à un seul collaborateur. Collectivement : le manager toxique d’une équipe a toujours raison. Il garde coûte que coûte le pouvoir décisionnel, il impose son point de vue et n’écoute aucune proposition. Par ailleurs, c’est un collaborateur qui n’est jamais disponible et qui garde difficilement son calme. Individuellement : dans le cas d’un « bouc émissaire », le manager toxique a tendance à humilier. Il sera sans cesse dans un rôle de provocateur, de persécuteur. Cela se traduit par une mise à l’écart, des sanctions non fondées (avertissement, mise au placard, mise à pied…). Si ces comportements ne peuvent être généralisés, il n’en reste pas moins que, volontaire ou non, c’est avant tout une mauvaise pratique de son management qui peut rendre un manager toxique. Par exemple, si le manager : Tient des propos/des consignes contradictoires Oublie régulièrement des choses, des consignes Vérifie en permanence les dires et les actions de son équipe Est susceptible, versatile, stressé Fait preuve d’arrogance Demande l’impossible à son équipe Ces agissements répétés en font un manager toxique. Par-dessus tout, ils conduisent presque inévitablement à du harcèlement moral – Harcèlement qui peut avoir des conséquences désastreuses tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs. C’est pourquoi il est essentiel de prendre les mesures qui s’imposent. Manager toxique : quels recours pour les collaborateurs ? Une fois touché par un comportement toxique, le collaborateur doit se protéger autant qu’il peut des conséquences que la situation peut engendrer (dépression, perte de confiance en soi…). Pour se prémunir au mieux, il doit anticiper au maximum les situations (laisser les portes ouvertes, ne pas se trouver seul en sa présence…). Mais il peut également mettre en place quelques actions : Recueillir des témoignages (le collaborateur qui témoigne est protégé) Reporter les faits, les contradictions, les manquements… par écrit. En restant factuel et avec un N+2, un RH… en copie, ces écrits sont un support indispensable au dossier. Parmi les caps plus difficiles et pourtant nécessaires, il y a ensuite le dépassement du ressenti. S’extirper de l’affect pour prendre les événements le plus froidement possible et entamer des démarches, telles que : Se former à la gestion de conflit (formation, MOOC, livres, vidéos…) Prévenir les instances concernées le plus rapidement possible : CHSCT/CSE, DP, RH, médecine du travail… Il leur incombe, ensuite, de […]

Manager toxique : quelle responsabilité pour ...



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Temps de lecture : 3 minutes Les émotions ont longtemps été opposées (à tort) à l’intelligence. Ignorées longtemps du monde du travail, elles y ont depuis pris une place prépondérante avec la (re- ?)découverte de l’intelligence émotionnelle. Il est désormais acquis que les compétences émotionnelles restent essentielles pour réussir sa vie. Encore faut-il favoriser cette connaissance de soi. ESCI figure parmi les meilleurs outils pour diagnostiquer ses compétences émotionnelles et agir ensuite en connaissance de cause. Découverte du quotient émotionnel … Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Le terme d’« intelligence émotionnelle » est apparu pour la première fois en 1964. Il s’est considérablement popularisé trente ans plus tard avec le livre de Daniel Goleman, vulgarisant les études de chercheurs en sciences humaines, tels Salovey, Mayer ou Caruso, qui démontrent la corrélation entre compétences émotionnelles et réussite, tant professionnelle que sociale ou personnelle. Ainsi, le quotient intellectuel (QI) n’était plus la seule aptitude déterminante pour conduire sa vie. Le quotient émotionnel (QE) – terme utilisé pour la première fois en 1987 – était également à prendre en compte. À la croisée des chemins de l’émotion, de la cognition et de la sensation, l’intelligence émotionnelle se définit comme une capacité à réguler une émotion afin de la transformer en une action constructive. Elle résume nos facultés à contrôler nos impulsions, réagir en situation imprévue ou de stress, créer des relations basées sur la confiance et l’empathie et formuler un point de vue différent de manière assertive. Comment faire évoluer son quotient émotionnel ? Modifier son QE, c’est avant tout améliorer son intelligence émotionnelle et donc apporter une certaine flexibilité à toutes les facettes de sa personnalité. Comme il existe, chez la plupart d’entre nous, une grande différence entre ce que nous croyons être et ce que nous sommes réellement, il est nécessaire de disposer d’un outil permettant d’évaluer et de faire évoluer ces croyances pour les rapprocher de ce que l’on est. Cet outil de diagnostic des compétences émotionnelles et sociales a été développé par Goleman et Boyatzis. Baptisé ESCI (Emotional and social intelligence competency inventory), il permet de mesurer et d’identifier l’intelligence relationnelle d’une personne ou d’une équipe. Le questionnaire évalue les compétences émotionnelles et sociales pour servir de base au plan d’action d’évolution de ses compétences. On dit que l’ESCI est un outil 360°, car il apporte un feedback sur la manière dont les autres perçoivent nos comportements. C’est ce feedback qui permettra de développer l’intelligence émotionnelle et de mieux l’utiliser au travail. Pourquoi l’entreprise doit-elle s’y intéresser ? Travailler en équipe, par exemple avec une personne souvent en colère, impacte considérablement la productivité… et les relations au travail. Sans conscientisation de nos émotions, et donc sans possibilité de leur maîtrise, nos émotions les plus « difficiles » à gérer font perdre du temps à notre entourage. À l’inverse, lorsqu’on devient conscient de son mode de fonctionnement émotionnel, et des émotions des autres, on peut plus facilement s’engager sur la voie du changement. À travers une approche ESCI, on apprend à reconnaître ses émotions, celles des autres, à […]

Accroître son leadership en améliorant son ...


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Temps de lecture : 4 minutes Un manager a pour mission d’emmener ses équipes à destination en pilotant le changement dans un contexte en perpétuelle mutation. Véritable pivot entre les opérationnels et la Direction, son travail se révèle complexe. Aussi a-t-il besoin de s’appuyer sur des outils développés à dessein pour l’aider à atteindre ses objectifs. L’évaluation 360°, méthode de diagnostic réalisée en interne, s’avère une solution efficace. Pascal Phélipeau*, formateur expert ORSYS, nous livre les raisons. Le but du 360° consiste à faire évaluer les comportements d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, et ses subordonnés. Plus précisément, cette méthode confronte et mesure le décalage de 2 perceptions : la perception de ce qu’un manager pense réellement faire avec celle des autres (supérieurs hiérarchiques, équipes, collaborateurs) qui le voient agir. Les objectifs du 360° L’évaluation à 360° répond à ces objectifs : Faire évoluer avec précision la pratique managériale d’un manager. Prendre la mesure de ce qui est acquis par le manager, et le confronter avec ce qui lui est moins familier. Ils deviennent ses axes d’amélioration et d’évolution. L’analyse issue d’une évaluation à 360° permet ainsi de déterminer les axes d’amélioration et donc les priorités d’action pour corriger et faire évoluer de façon significative les compétences du manager évalué. L’une des spécificités du 360° est de n’évaluer que des pratiques observables, reproductibles donc transmissibles. Principes et règles du 360° pour les évaluateurs Qui est concerné  par l’évaluation ? Les managers. Qui participe ? Les managers, les équipes, les responsables, un coach. La pertinence des résultats dépend de l’échantillon des évaluateurs (n+1, n-1 et homologues) . L’addition et le croisement de la subjectivité (parfois) des réponses permettent de se rapprocher d’une objectivité et d’établir des priorités dans le plan d’action. C’est important de le préciser parce qu’il ne peut y avoir que du factuel et il est impossible d’éliminer toute la subjectivité. On parle de subjectivité lorsque chaque typologie d’évaluateurs ne dispose que de la connaissance des pratiques du manager dans son environnement : Les N-1 : en prise directe avec la pratique managériale, ils peuvent parfois constater que le manager les traite différemment à d’autres. Cela génère forcément une part d’affect dans la réponse. Les homologues : voient le manager et l’équipe fonctionner, et assistent à certains actes de management (réunions, entretiens, propos) mais sans avoir une vision complète de son management. Il s’agit donc d’un jugement de valeur. Le N+1 voit peut-être encore moins que les homologues la pratique du manager évalué. En effet, le supérieur hiérarchique évalue le manager en fonction des bons ou mauvais résultats et en déduit que son subordonné/manager a bien suivi (ou non) telle ou telle pratique. Cela parce qu’il s’appuie sur des résultats et souvent rien d’autre. À noter : si l’évaluateur n’est pas en contact avec le manager et son équipe, il est forcément dans l’incapacité d’évaluer sa pratique et le fonctionnement de l’équipe qu’il constate. En effet, comment évaluer quelqu’un sans le voir agir au quotidien ? C’est un test d’environ 50 questions établies par le coach/évaluateur, en fonction de la situation […]

Manager par le 360°


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Temps de lecture : 4 minutes Par la rédaction ORSYS Alors que la bienveillance était l’un des mots-clés des années passées, que les Chief happiness officer (CHO) cherchent à faire notre bonheur en entreprise, que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est prise en compte dans de nombreuses entreprises… force est de constater que les résultats ne sont pas tout à fait au rendez-vous. 7 salarié.e.s sur 10 seraient en effet en manque de reconnaissance* ! Or, ce sentiment d’être apprécié fait partie des 5 principaux facteurs de bonheur au travail en France**. Et encore plus pour les générations Y… Dans ces circonstances, comment progresser pour plus de reconnaissance au travail ? Toutes les études semblent s’accorder sur un fait : les salarié.e.s jugent la qualité de vie au travail moyenne. L’étude Deloitte Cadremploi réalisée en 2015 lui octroyait la note de 4,8 sur 10. En cause ? La surcharge de travail, le déséquilibre entre les objectifs et les moyens consentis, mais aussi, pour un tiers des répondant.e.s, le manque de reconnaissance des managers et des collègues. 70 % des salarié.e.s – quels que soient le niveau de responsabilité, l’âge, le sexe – ne se sentiraient pas reconnu.e.s à leur juste valeur. Un levier fondamental de la performance Or, toutes les études scientifiques le démontrent : le besoin de reconnaissance est essentiel pour préserver l’identité des individus. Elle donne un sens à leur travail et favorise leur bien-être, en contribuant tant à leur santé psychique que physique. La reconnaissance s’oppose au contrôle ou à la surveillance exercés dans certaines entreprises. C’est l’un des principaux leviers d’influence de l’engagement et de la motivation des salarié.e.s… Et donc du gage de performance d’une entreprise. À l’inverse, avec l’absence de reconnaissance, c’est l’apparition du mal-être au travail et de la contre-performance. Savoir définir la reconnaissance au travail Chacun possède sa propre définition de la reconnaissance au travail. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) la définit comme «  les marques de considération perçues par l’individu et portées par son manager, ses collègues ou ses clients ainsi que les attentions que l’on porte soi-même aux autres  ». Une reconnaissance qui nourrit l’estime de soi et qui s’exprime à travers deux conceptions.   La gratification (note : la perception de sa valeur dépend de l’adéquation entre sa forme – diverses forme de primes, par exemple, et les attentes des individus). En cas d’incohérence, son utilité sera contestée. Les conditions de travail qui, si elles sont bonnes (autonomie, objectifs clairs…), seront considérées comme des gratifications. L’individu se sentira alors utile au groupe. Quatre types de reconnaissance Lorsqu’on parle « reconnaissance  », on pense immédiatement « salaire  »,   « statut »… des notions bien restrictives. Les principaux ouvrages traitant du sujet identifient quatre grands types de reconnaissance qui permettront de combler les besoins des salariés : La reconnaissance de la personne Ou conception existentielle. Elle porte sur l’individu avec son identité et son expertise propres, plus que sur l’employé.e. Elle consiste à le ou la considérer telle une personne importante de l’organisation et se manifeste par des gestes du quotidien en […]

Les salarié.e.s… en panne de reconnaissance ...



Stress et absentéisme
Temps de lecture : 4 minutes L’une des missions de l’entreprise est de veiller au bien-être de ses salariés. Son rôle est de s’assurer qu’ils peuvent remplir leurs missions dans les meilleures conditions. La Qualité de Vie au Travail (QVT) devient un sujet de plus en plus important et met en relief le problème du stress et de l’absentéisme au travail. Comment y remédier ? Sylvie Thibault*, experte RH nous en parle. Mesurer le climat social de son entreprise C’est en grande partie le travail des RH. Elles disposent de deux types d’indicateurs pour remplir cette mission : Quantitatifs : calcul de taux ou de ratios d’absentéisme, absences courtes répétées, baisse de productivité, retards, arrêts maladie…). Perceptibles : manque d’engagement, manque d’initiative, dérapages professionnels (accès de colère…), manque de motivation, ambiance lourde… Ces éléments peuvent être constatés par différentes sources, que ce soit la direction ou les salariés eux-mêmes. Pour mener à bien cette tâche, les Ressources Humaines disposent de différents outils. Les outils de reporting issus des logiciels GTA (Gestion du Temps et des Activités), les tableaux de bord et les documents légaux comme la BDES (Base de Données Économiques et Sociales) remplis par l’entreprise. Mais en tout état de cause, l’entreprise soumet chaque année : Le bilan social > entreprises de plus de 300 salariés Le rapport annuel unique > petites entreprises Ces derniers reprennent automatiquement les données sociales chiffrées sur 3 ans. Les entreprises peuvent établir des micro-bilans sociaux avec une fréquence mensuelle, trimestrielle, semestrielle. Plus la fréquence est haute, plus les bilans permettent d’analyser au fil de l’eau et d’ajuster les dispositifs en conséquence. L’analyse (pourquoi, comment, qui…) de ces données est le travail du DRH. Cela nécessite la prise de conscience que l’absentéisme a un coût indirect réel pour l’entreprise (remplacement, surcharge de travail…). Ces chiffres doivent être transmis au CE qui communique ces informations aux salariés via les dispositifs en place. Le stress et l’absentéisme deviennent donc des problèmes directs, aussi bien financiers que du point de vue de la performance. Déceler le stress et l’absentéisme Selon Hans Selye (Le stress de la vie) ; il y aurait trois phases consécutives d’adaptation au   stress : Alarme (réaction de fuite au combat à court terme) Résistance  (l’organisme s’adapte et résiste) Épuisement (décompensation) Ce stress entraîne trois types de comportements : Agressif, Dénigrant, Opposant Absent, Inactif, Détaché Baisse de la qualité, Oubli, Fatigue On compte différents types d’absence : maladie, accident de travail, accident de trajet, absence injustifiée. Elles sont expliquées par des motifs personnels à 24%, trop d’exigence au travail à 14%, un manque de reconnaissance à 13%, la rémunération à 10% et ‘autres’ à 39% (parmi lesquels la maladie, etc.)*. Il en découle inévitablement, pour les entreprises, une problématique de baisse de productivité, un climat social dégradé, un surcoût évident mais aussi une image détériorée. Alors pourquoi ne s’investissent-elles pas davantage pour le bien-être des salariés ? Lutter contre l’absentéisme Si ces comportements sont détectés, l’entreprise peut entreprendre différentes actions pour limiter voire éradiquer le stress et l’absentéisme : Introduire le stress dans le Document Unique d’Évaluation des Risques […]

Stress et absentéisme au travail


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Temps de lecture : 3 minutes Un team building qui marche, c’est un team building où chacun a une place. Bien préparé, avec des acteurs qui se sentent concernés, il n’a aucune raison de ne pas porter ses fruits (Relire le principe du team building et les acteurs du team building). Oui mais… le team building n’est pour autant pas une solution miracle aux problèmes de management ou de cohésion. Il existe bel et bien des limites à ce qu’il peut apporter. Notre expert Pierre-Hugues Cacheleux* nous en parle. Comment réagir face à ceux qui ne jouent pas le jeu ? Il faut introduire chaque activité de team building en rappelant aux participants les 3 zones qui sont celles de confort, de risque/effort, et de panique. Les informer que nous allons les sortir de leur zone de confort. Mais dans le même temps, leur expliquer que cela sera fait avec une immense bienveillance et que jamais, ils ne seront mis en zone de panique. C’est la première chose. La seconde, c’est l’importance du sens de l’humour. Au-delà des exigences de conceptualisation, de technique et d’expertise RH, ce sont avant tout les intervenants qui font la réussite d’un bon team building. Ceux-ci doivent être expérimentés en matière d’animation et de dynamique de groupe, et savoir déclencher l’envie de faire, de participer au parcours expérientiel proposé. Ils doivent, en un temps extrêmement court, manifester leur force d’entraînement des individus et des collectifs. Montrer qu’ils sont des leaders mobilisateurs et toujours bienveillants, des animateurs aux sens de l’humour et qui ont un sens du consensus très développés, pour systématiquement désacraliser les situations complexes et offrir des solutions à leurs interlocuteurs. Ils doivent être la clé de voûte des animations, avec la juste dose de provocation pour susciter remise en cause et engagement de chacun. Pour le dire autrement, le sens de l’humour est l’un des premiers critères de recrutement des animateurs, quels que soient les disciplines artistiques qui sont les leurs. Quelles limites doit-on poser au team building ? (horaires, activités à sensation…) Lors d’un séminaire, il faut impérativement caler un planning et le rendre connu de tous. Il doit intégrer des moments de pause comme dans le cadre strict du travail. N’oublions pas que nous amenons les participants à une forte implication émotionnelle, il faut donc prévoir des temps de respiration. C’est aussi la raison pour laquelle le choix d’un lieu de séminaire est essentiel : celui qui offrira un espace détente type SPA, un espace pétanque, quelques tables de ping-pong, ou tout simplement de confortables salons ou des lieux de promenades… devra être privilégié. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les énergies individuelles et les émotions collectives évoquées précédemment. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les […]

Team building 3/3 : les limites ...


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Temps de lecture : 4 minutes L’intérêt du team building n’est plus à démontrer. Ses principes et ses objectifs sont des fondamentaux du management (voir notre premier article). Pour autant, la question de bien faire son team building pose aussi la question des acteurs. Qui, combien, comment… sont autant de points essentiels à l’organisation de l’événement mais aussi à l’impact que celui-ci aura sur l’équipe. Qui participe ? Est-ce qu’un grand nombre de participants rend le team building improductif ? D’une manière générale, il faut penser les effectifs participants en fonction des objectifs opérationnels de l’entreprise et pas en termes de nombre. C’est davantage la répartition dans les éventuels sous-groupes qui compte. Ainsi, si l’objectif est de proposer des rencontres et une acculturation réciproque entre services qui collaborent à distance sans se côtoyer physiquement, alors il faudra impérativement mélanger les services, les sites et métiers d’appartenance, les âges, les sexes… Quelques activités peuvent être menées en grands groupes (c’est le cas des percussions, par exemple), mais la plupart nécessitent des effectifs raisonnables (maximum 30 personnes selon les activités). On constitue alors plusieurs sous-groupes dans plusieurs salles de sous-commission. Le fait de répartir en sous-groupes n’est pas un obstacle à la cohésion, pourvu que les livrables soient ensuite partagés lors d’un climax du séminaire (concert, spectacle, etc.). Le team building est-il plus fédérateur si c’est la direction/le manager qui le propose ? C’est toujours un plus si le management est sponsor de l’événement et surtout s’il prend part à l’activité. En effet, l’un des grands bénéfices du team building est de permettre, le temps de l’activité, un nivellement des statuts et responsabilités pour se rencontrer sur le mode de l’émotion sincèrement partagée. Prenons l’exemple d’un directeur de site dans le secteur public qui avait positionné son leadership lors de son premier séminaire (il venait d’arriver à la tête de l’entité) en participant pleinement aux chants et même en improvisant une séquence de air guitar lors du live… Les moments clés du team building Le team building a trois moments-clés : Le team building a trois moments-clés : D’une part, lors de la préparation : l’une des garanties qu’il faut offrir à ses interlocuteurs est la sérénité dans la préparation. Il faut donc consacrer du temps à celle-ci. Contextualiser le séminaire, le remettre dans le cadre des objectifs de l’entité, et le préparer en ce sens pour qu’il n’apparaisse pas comme un moment strictement ludique et déconnecté de tout le reste…Voilà certains des enjeux principaux de cette préparation. Et puis bien sûr, tout ce qui est préparé en amont permet d’aborder la journée avec une tranquillité maximale, pour la vivre pleinement. Ensuite, ils doivent investir, en tant que managers, le moment même du team building : y prendre part, être leaders et moteurs, désacraliser l’activité et montrer le chemin de la désinhibition pour en quelque sorte autoriser leurs collaborateurs à lâcher prise. Notez que ces participants y parviendront d’autant mieux qu’ils auront pleinement pris en charge la préparation de l’événement. Après le team building, ils doivent (éventuellement avec l’aide du consultant […]

Team building 2/3 : Quel est ...



Temps de lecture : 3 minutes Il peut exister une multitude de strates et de relais entre une direction et ses équipes. Ainsi, en plus d’un manager classique, une stratégie de performance et d’efficacité peut valoriser la fonction d’un manager de proximité. À la tête d’une équipe opérationnelle, il est celui qui encadre tout en étant à l’écoute des besoins de ses collaborateurs mais aussi en étant leur premier soutien. Comprendre le rôle de manager de proximité Le leadership, c’est la capacité qu’a le manager à s’adapter à la maturité du collaborateur. Si le manager est porteur de « la loi » par son « pouvoir de position » (donné par l’entreprise), le leader crée « le lien » par son « pouvoir personnel » (accordé par son équipe). En d’autres termes, ce qui définit le manager de proximité, c’est sa capacité à se solidariser des résultats de son équipe, à équilibrer les contrôles et le soutien, à créer des repères, des rythmes et à stimuler, innover, casser la routine. Pour la cohésion d’équipe et affirmer son rôle, le manager de proximité a trois obligations principales : informer/donner du sens soutenir contrôler Une fois ces principes fondamentaux du management bien pris en main, le manager doit s’en servir pour remplir au mieux ses objectifs. Et en réalité, il n’a qu’un seul véritable objectif : « Faire grandir ses collaborateurs jusqu’à qu’il y en ait un qui prenne sa place », en clair que ses collaborateurs puissent progresser (hiérarchiquement ou fonctionnellement) dans le même service, dans un autre service ou dans une autre entreprise. Le management de proximité, mise en œuvre Poser les fondations de son équipe : avoir un objectif commun, des règles de vie, savoir qui fait quoi et COMMUNIQUER. Les bons réflexes C’est un catalyseur des énergies humaines, capable de se dire tous les matins en ouvrant ses volets : « il fait beau ». Quel que soit le temps. (E=mc² : Efficacité = motivation x compétences x culture commune) Voir le verre à moitié plein permet d’insuffler l’énergie nécessaire à son équipe. Cependant, le manager peut avoir des comportements contre-productifs. Il y en a deux : lorsque le manager laisse trop d’autonomie à des collaborateurs qui ont peu de compétences et peu de motivation et à l’inverse, lorsque le manager est trop directif avec des collaborateurs qui ont besoin d’initiative, d’autonomie, de prendre des risques. Pour éviter les pièges et les subtilités de son rôle, le manager de proximité a quelques outils simples à disposition. – Les techniques de motivation : l’écoute, les félicitations, les encouragements…il est  capable de « donner de l’appétit à des gens qui n’ont pas faim ». –  Faire avec les échecs : il accepte l’échec et dit « dont acte ! Qu’allons-nous faire ensemble maintenant pour corriger et faire en sorte que cela ne se reproduise plus ? ». Le manager de proximité Le manager de proximité est un grand sportif : c’est un gymnaste qui doit faire le grand écart entre : agir vite et prendre le temps de la réflexion  prendre des décisions et associer ses collaborateurs  gérer le quotidien et anticiper sur le moyen terme  assurer la stabilité et initier les changements  manager […]

Le manager de proximité, cet équilibriste


Guide du manager - ORSYS 1
Temps de lecture : < 1 minute ORSYS présente son guide management autour des bonnes pratiques de gestion d’équipe. Guide du Manager : les bonnes pratiques  ORSYS vous propose régulièrement des guides complets sur différentes thématiques. La rédaction republie aujourd’hui le guide du manager rédigé en 2016. Il porte donc sur les bonnes pratiques de management. Construit autour d’un quiz élaboré par un de nos experts, ce guide vous aidera ainsi à déterminer votre profil de manager et vous apportera des orientations quant à d’éventuels axes d’amélioration. Mais il a aussi pour but de vous aider à prendre conscience de vos forces en tant que manager. Destinés aux managers, il est bâtit autour des grands principes fondamentaux de management. Téléchargez notre guide Pour vous former : Écoute active pour mieux communiquer Manager, développez vos compétences relationnelles Organiser le travail de votre équipe Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques managériales Manager de proximité Convaincre et faire partager ses décisions

LE GUIDE DU MANAGER


Temps de lecture : 4 minutes Déléguez et responsabilisez : motivez vos collaborateurs ! Les enjeux de la délégation : Il est important d’aborder la délégation comme un outil de développement des compétences. Ainsi, la délégation n’est pas un thème nouveau. Elle est tout à fait d’actualité aujourd’hui pour trois raisons : 1 – Le recul de l’engagement : les bonnes pratiques de la délégation sont un des moyens à activer pour favoriser l’engagement des collaborateurs. 2 – Le besoin de décision rapide au plus près du terrain : pour obtenir une organisation réactive, il faut déléguer la gestion de la complexité aux personnes qui sont sur le terrain. 3 – La multiplication des projets : car les nouvelles organisations se caractérisent par un fonctionnement matriciel à plusieurs dimensions. Quels avantages pour le collaborateur et pour le manager ? Pour le manager, trois types d’avantages émergent : La professionnalisation, pour accroître les compétences et optimiser l’utilisation des ressources. La motivation, pour obtenir plus d’engagement. La maîtrise du temps, pour consacrer du temps à l’équipe et s’enrichir mutuellement. Alors que pour le collaborateur, on peut en distinguer quatre : La responsabilisation pour plus d’autonomie. La motivation, pour exercer sa créativité. La maîtrise du temps, pour plus d’ouverture sur la priorisation. Se dépasser, se motiver, pour se prouver que l’on peut faire plus ou mieux et prendre des risques. La délégation comme outil : Ainsi, il est essentiel de ne pas confondre « déléguer » et « donner des directives », « se décharger » ou « en faire faire plus pour le même salaire ». La délégation est un outil managérial qui consiste à confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs. En lui laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes. Et en faisant le point sur les résultats, dans le cadre de procédures de contrôle dont les modalités et la fréquence sont définies à l’avance. Pour cela, le manager doit d’abord s’appuyer sur la maturité du collaborateur. C’est-à-dire son niveau de compétence/performance (capacité à faire) et son niveau de motivation (envie de faire). Une situation de délégation fonctionnera harmonieusement si le délégataire dispose, outre ses compétences techniques, de certaines caractéristiques personnelles : L’ambition : l’attrait de responsabilités plus importantes détermine souvent la motivation et donc les efforts fournis. Le courage: de nouvelles responsabilités impliquent d’accepter de sortir de sa zone de confort et donc de prendre des risques. La franchise : le délégataire devra être capable de tirer la sonnette d’alarme à temps en cas de difficulté. L’aisance relationnelle : le délégataire doit savoir se faire accepter auprès d’interlocuteurs inconnus, parfois d’un rang hiérarchique plus élevé. La créativité : face à de nouveaux problèmes, le délégataire devra pouvoir trouver des solutions de façon autonome. Le process de délégation : délimiter le cadre de la délégation En amont, le manager doit se poser trois questions : Est-il approprié de déléguer cette tâche ? Est-il objectivement possible de la déléguer ? Ai-je envie de la déléguer ? Puis, il est nécessaire d’examiner si le collaborateur dispose objectivement d’un niveau suffisant : de compétence, de temps, d’autonomie, de désir de responsabilisation. Quelles sont les étapes du […]

Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques ...



réseaux sociaux 3
Temps de lecture : 3 minutes    Par la Rédaction ORSYS Bienveillance : voici l’un des mots les plus utilisés au cours de l’année 2017. Au-delà de l’effet « tendance », cette vertu doit – pour produire l’effet attendu dans un monde professionnel particulièrement sous pression – abandonner ses apparats de concept et devenir réalité. Car outre les effets de com’, il existe bien une réelle démarche de fond à entreprendre… La bienveillance ? Une nécessité… Gentillesse, empathie, altruisme, respect… La bienveillance inspire de nombreux autres substantifs. L’entreprise qui, pendant des années, a veillé à combler les besoins des consommateurs se recentrerait donc aujourd’hui sur ses salariés. Il est vrai que l’urgence est au rendez-vous : conditions de travail qui se dégradent, pression accrue… Le stress en entreprise (renvoyer vers les guides quand publiés), frein à la motivation des salariés, reste une grande préoccupation. Sans décrire un tableau des plus sombres, les chiffres parlent d’eux-mêmes. 60 % des Français se disent aujourd’hui soumis à des facteurs de stress, contre 40 % en 20062. Or, le stress au travail constitue l’une des causes majeures de dépression et de fatigue intellectuelle, le burn out étant sa manifestation extrême. Pas moins de 3 millions de Français3 seraient exposés au burn out. Et si la santé des individus est atteinte, inutile de spécifier que notre porte-monnaie l’est aussi. L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) évalue le coût du stress en France entre 2 et 3 milliards d’euros par an. Et le Bureau International du Travail (BIT) estime que l’absentéisme et le turnover liés au stress représentent 3 à 4 % du PIB des pays industrialisés ! Beaucoup en parlent, peu la pratiquent… Alors, dans un monde plutôt individualiste, l’entreprise cherche à devenir « gentille ». Elle intime au management de sourire aux collaborateurs, elle met en place des cours de yoga, elle aménage des bureaux plus ouverts, décorés « comme à la maison », elle crée des postes de Chief Happiness Officer… Le tout afin de se montrer sous ses plus beaux atours. Car, ne l’oublions pas, une entreprise bienveillante attire un plus grand nombre de jeunes talents ! Mais il n’est pas rare de voir que, dans la même entreprise qui se targue de bienveillance à coups de communication, des emails  sont envoyés le weekend, des réunions s’éternisent après 18 heures, ou un collaborateur qui ne s’est pas montré suffisamment engagé se voit censuré. Certes, il est aisé de faire de la bienveillance un concept marketing couché sur une belle charte d’entreprise imprimée sur papier brillant… Mais attention au revers de la médaille ! Avec les réseaux sociaux, la réputation de l’entreprise (marque employeur) va aujourd’hui à une vitesse fulgurante. Et, ne l’oublions pas, en 2030, les générations Y et Z, particulièrement exigeantes en termes de bien-être au travail, représenteront 70 % de la population active française. Bienveillant, bien préparé orLa bienveillance ne doit en aucun cas être un concept, mais bien un acte de management fondateur de la stratégie d’entreprise, dont s’empare le top management avant même de l’impulser aux managers. C’est avant tout une invitation à gérer ses relations au travail autrement, à apporter […]

La bienveillance, du concept à la ...


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Temps de lecture : 6 minutes Aucun manager ne peut se targuer de n’être confronté à aucun conflit, jamais. Les différentes personnalités d’une équipe ou les divergences d’opinions génèrent forcément des désaccords qui prennent alors plus ou moins d’importance. Faire preuve de psychologie pour résoudre les problèmes Ned Herrmann a démontré que notre cerveau est divisé en 4 grandes zones de préférences ou d’aptitudes. Ces préférences sont développées différemment d’un individu à un autre et influent sur notre façon de comprendre, d’analyser et d’interpréter une situation. Existe-t-il le profil type du bon « solutionneur de problème » ? C’est une personne qui saurait donner du sens au travail en étant parfaitement organisée, capable d’échanger facilement avec les autres tout en conceptualisant une méthode permettant de mesurer un retour sur investissement…. Nous avons un peu de tout, mais nous avons nos domaines de prédilection. Ces « préférences » en matière de stratégie de comportement au sein d’un groupe sont différentes en fonction de chaque individu. Il ne s’agit  donc pas de « compétences ». Illustrons avec les terminologies de cerveaux droit et gauche, de cortical et limbique. Cette manière de découper le cerveau est à considérer comme une image au service de la pédagogie ! 1 – Le cortical gauche ou le mode de pensée analytique : C’est le domaine du fonctionnement logique, analytique, matheux, technique, raisonneur, factuel et quantitatif. Point de force : il compile les faits, analyse, argumente rationnellement, formule des théories, mesure précisément, résout les problèmes logiquement, comprend les éléments techniques, travaille à partir des chiffres, de statistiques, il est précis. 2 – Le limbique gauche ou le mode de pensée séquentiel : Il est très contrôlé, maître de soi, plutôt introverti, fidèle, ordonné, organisé, un peu maniaque, prudent, structuré, détaillé. Point de force : il remarque les défauts, approche les problèmes pratiquement, va jusqu’au bout des choses, développe des plans détaillés et des procédures, envisage les problèmes en termes de plan d’action. 3 – Le limbique droit ou le mode de pensée interpersonnel : Il aime les contacts, les relations, est émotif, sensible, spirituel, kinesthésique ; le travail en équipe, aime les gens qui ont un idéal, pas matérialiste. Point de force : il comprend les difficultés relationnelles, perçoit les éléments non verbaux, génère de l’enthousiasme, persuade, partage, comprend les éléments émotionnels, prend en compte les valeurs. 4 – Le cortical droit ou le mode de pensée imaginatif : Il est plein d’imagination, débordant d’idées, parle avec des images, ne s’embête pas avec les détails, il aime le risque, est créatif et intuitif. Point de force : il voit les choses globalement, reconnaît les nouvelles possibilités, tolère l’ambiguïté, intègre les idées et les concepts, défie les règles établies, invente des solutions nouvelles, résout les problèmes de manière intuitive. Comment les déterminer ? De nombreuses méthodes ont été mises au point par des psychologues afin de permettre l’identification du profil qui nous correspond. Parmi elles, on peut en citer deux très connues : – HBDI® : Hermann Brain Dominance Instrument développé par Ned Hermann. – DISC : issue des travaux du Docteur […]

Votre cerveau est la résolution du ...


Temps de lecture : 3 minutes Par la rédaction ORSYS 37 % des salariés de TPE pensent que leur dirigeant est apte à décider, contre 25 % dans les grandes entreprises*. À la fois manager, commercial, financier… le dirigeant de TPE cumule, à l’instar du dieu Shiva, bon nombre de compétences. Mais cela fait-il de lui un « superman » ? Qui est le manager du XXIe siècle ?  54 % des salariés des grands groupes pensent que leurs managers ne sont pas choisis pour leur aptitude à décider. Tandis que  moins d’un tiers le pense en TPE… Mais qu’attend-on d’un manager à notre époque ? C’est avant tout une personne qui doit savoir impulser la stratégie de l’entreprise, en porter ses messages clés. Elle se les approprie pour mieux les partager dans son unité et embarquer ses équipes. Mais au-delà du simple message verbal, le manager traduit cette stratégie en actes. Il doit la rendre concrète aux yeux de ses collaborateurs. C’est un professionnel  à la fois à l’écoute et communicant, car, pour accomplir cette mission, il doit non seulement partager le message de la direction (pour répondre au « pourquoi » émis par ses collaborateurs), mais aussi savoir gérer les incompréhensions et apaiser les interrogations. Et s’il sait humaniser la communication de l’entreprise en trouvant les mots adaptés à ses équipes, il sait aussi faire remonter les doléances des collaborateurs à la direction. Le dirigeant de TPE est-il un manager « expert » ? Le dirigeant de TPE, lui, opère sur plusieurs niveaux. Parfois en prise directe avec ses salariés ou entouré d’une équipe réduite de managers, il agit tant sur le niveau stratégique qu’opérationnel. C’est celui qui porte l’ADN ainsi que la stratégie de l’entreprise. Il la fait partager à l’ensemble des parties prenantes qu’ils soient partenaires, clients, collaborateurs… Il est celui qui  insuffle l’enthousiasme auprès de chacun. Le dirigeant de TPE mobilise les salariés sur la vision stratégique. Mais il répond aussi aux inquiétudes, suscite les actions à mettre en œuvre… À la fois gestionnaire, financier, commercial et responsable des Ressources Humaines, cet « expert » sait vivre dans une période où le changement s’accélère, notamment avec les technologies de l’information et de la communication, et embarquer avec lui l’ensemble de ses collaborateurs. Pilote des projets et animateur, le dirigeant est l’acteur majeur du développement de son entreprise. En ligne directe avec ses équipes, il décèle les inquiétudes. Il les apaise sans tarder, donne du sens aux tâches quotidiennes, et trouve les solutions. Autre corde à son arc : il sait utiliser son intuition pour décider ! Cela ne vous rappelle pas quelqu’un ? Superman, oui … mais sans super pouvoirs ! Des entrepreneurs stressés Ce tableau idyllique est pourtant loin d’être la normalité dans nos entreprises de petite taille. Force est de reconnaître qu’il est rare d’avoir rencontré Superman à la tête de son entreprise. Un entrepreneur de TPE sur quatre estime d’ailleurs que son état de santé s’est détérioré au cours des cinq dernières années**. L’étude menée en 2017 sur les dirigeants d’entreprises de moins de 50 […]

Le dirigeant de TPE est-il un ...



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Temps de lecture : 2 minutes Le droit à la déconnexion pour la QVT (2/2) Aujourd’hui, voici une nouvelle vidéo de  nos chroniques RH présentées par Nathalie OLIVIER*. Il s’agit de la seconde partie du DROIT À LA DÉCONNEXION, sous l’angle, cette fois-ci, de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Après une perspective tournée vers le gain de temps, Nathalie, notre consultante expert en RH,  vous propose cette fois-ci d’aborder ce thème du point de vue da la QVT : Avec, toujours, son format habituel : De quoi parle t-on ? Pourquoi ? Comment ? Une histoire Et vous  ? Alors, pour en savoir plus sur la déconnexion, cliquez ici : *Nathalie Olivier Depuis 2004, elle est consultante et formatrice RH indépendante. Ses domaines de compétence sont le conseil, la formation en droit social, le recrutement, la gestion de personnel, la GPEC, la mise en conformité, la charte Internet… Elle est titulaire d’une maîtrise Ressources Humaines à l’I.G.S. et auteure, entre autres, d’un guide sur les obligations légales des employeurs dans les PME paru chez Dunod, du Kit RH pour PME, « Je veux être heureux au travail » et les guides « Super recruteur » et « Super candidat » édités chez Eyrolles. Et en 2016 : En complément, vous pouvez aussi accéder au replay de notre webinar récent sur ce sujet :  « Et si on reparlait du droit à la déconnexion ? » Pour vous, nos formations associées : Droit à la déconnexion : enjeux et mise en place (Réf. DDX)  Actualité juridique RH : les dernières réformes, 1 jour (Réf. AJR) Législation du travail pour les RH, 2 jours (Réf. LTR) Risques psychosociaux : mettre en place une démarche préventive (Réf. PSY)  L’ergonomie au poste de travail dans le tertiaire (Réf. PTT) Prévenir les Troubles Musculo-Squelettiques (Réf. TMS) Réduire le stress et l’absentéisme (Réf. CLM) …

LES CHRONIQUES RH – épisode 3 ...


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Temps de lecture : 3 minutes Rompre avec les schémas classiques pour ancrer différemment les apprentissages : tel est l’enjeu de l’innovation pédagogique. Un enjeu essentiel dont ORSYS s’est emparé pour proposer des formations différentes, avec notamment l’outil Klaxoon, qui a reçu à deux reprises un CES Innovation Awards pour son produit au service de l’innovation collective. Revue des trois bonnes raisons de passer le cap.  1. Pour bénéficier d’un panel d’activités  L’engagement de l’apprenant : une nécessité pour les services formation. Or, les apprenants souhaitent des formations – qu’elles soient en présentiel ou en e-learning – rythmées et ludiques. Kahoot, PollEverywher, Socrativ… sont autant d’outils de l’innovation pédagogique contribuant à cet objectif. ORSYS a fait le choix de la solution Klaxoon conçue par la start-up rennaise éponyme. Le principe : le formateur crée des activités (quiz, QCM, brainstorm, sondage…) regroupées sur une box générant un réseau Wifi local, auquel les apprenants accèdent pour participer. Ces activités peuvent également être créées via une session à laquelle on participe avec son smartphone ou sa tablette. Un accélérateur de motivation Clarisse Gilbert, ingénieure pédagogique en charge de l’innovation à ORSYS, explique : « Klaxoon aide le formateur à renforcer son animation. C’est un accélérateur de motivation : cet outil dynamise des séquences de formation en validant les connaissances, il permet de vérifier les apprentissages de la veille ou même de trouver des idées… » Klaxoon combine en un seul outil plus d’une vingtaine d’activités pédagogiques (à utiliser en présentiel ou en virtuel) sur la même interface. Ces activités sont proposées sous quatre grandes catégories : le brainstorm (pour mutualiser des idées collectées sur des post-it de couleurs différentes), le quiz (sous forme de QCM, memory, textes à trous…), le sondage (pour recueillir des avis), l’aventure (parcours composé de diverses activités autour de l’univers du safari, du voyage dans l’espace…). Clarisse Gilbert précise : « Au final, ces « pauses » ludiques permettent de simplifier les apprentissages, de mieux les ancrer et favoriser une participation interactive. »  2. Klaxoon, pour favoriser l’innovation collective Il est vrai que les programmes de formation « classiques » en présentiel, constitués de parcours théoriques et d’exercices pratiques, aussi ludiques soient-ils, ne font plus l’unanimité… notamment auprès des managers de proximité. Clarisse Gilbert argumente : « Ils ont en effet besoin d’expérimenter des outils qui pourront également leur servir pour leurs conduites de réunion, l’animation de groupes, mais aussi valider la consolidation de connaissances. Klaxoon aide le groupe à s’exprimer, à faire en sorte qu’il soit actif dans les sessions de travail. Il génère de la participation en temps réel. Bref, il dynamise la participation. »  « Il faut s’interroger sur la plus-value pédagogique » Mais si l’objet est séduisant, l’ingénieure le rappelle : « Il ne s’agit pas de mettre du Klaxoon à tout va : il faut s’interroger sur la plus-value pédagogique d’une séquence de travail avec cet outil. À ORSYS, nous avons testé des sessions pilotes et pris le temps d’écouter les retours de nos formateurs. Aujourd’hui, nous déployons Klaxoon sur des formations en management, développement personnel, ainsi que sur les compétences métiers… aussi bien sur des formations regroupant une douzaine de participants que sur […]

Réveillons la pédagogie !


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Temps de lecture : 4 minutes Par la Rédaction ORSYS   Fini le temps où les salariés regardaient l’horloge en attendant l’heure de rentrer à la maison. Le mot d’ordre dans l’entreprise est désormais « bonheur ». Si l’on parlait il y a encore quelques années de risques psychosociaux, force est de constater que la bienveillance, le bien-être au travail sont devenus les mots clés de l’organisation ! La crise économique est en effet passée par là, impactant de plein fouet l’entreprise qui s’est vue menacée de nouvelles pressions commerciales, voire de disparition avec l’ubérisation. Les souffrances au travail qui en ont découlé, mais aussi l’arrivée de la génération Y, aspirant à plus de bien-être, ont totalement remis en cause le modèle traditionnel de l’organisation, aux relations hiérarchisées. Elles placent au-devant de la scène le lien entre travail et bien-être au travail. Les études statistiques démontrent parfaitement que plus on est heureux au travail, moins on est absent, plus on devient créatif, coopératif… Le Chief Happiness Officer, nouveau communicant de l’entreprise ? Alors les entreprises se sont mises à recruter des Chief Happiness Officer (CHO). Ils veillent au bien-être de leurs employés. Et voici qu’apparaissent les chouquettes aux réunions, les célébrations d’anniversaires, l’installation de table de ping-pong, que les bureaux design remplacent les vieux mobiliers, qu’un coach sportif nous aide à nous détendre… Mais résumer ce poste à ces quelques « artifices » serait dénigrer une véritable profession. Car être CHO demande du temps et de l’organisation. En effet, celui-ci prend en charge et crée les conditions dans lesquelles les salariés trouveront du bien-être ; il organise les événements en conséquence ; il veille à la convivialité des espaces de travail, et met en place les conditions d’une culture du travail positive. Un rôle qui mixe tant des compétences en communication – faire circuler l’information entre les collaborateurs et la direction –, ressources humaines – observer les processus de recrutement et d’intégration des nouveaux collaborateurs –, que d’organisation – remettre en cause les process de l’entreprise pour plus de fluidité dans les relations. Le CHO est définitivement un multitâche qui doit savoir identifier les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. C’est un empathique à l’humeur constante qui sait prendre du recul. Le bouquet de fleurs remplace-t-il l’augmentation de salaire ? Cette mission, si elle doit permettre à terme de « pacifier » l’entreprise, n’est pas sans la bouleverser. Et quelques années après l’apparition du premier CHO, concept créé par Chade-Meng Tan, ingénieur américain Google, devenu premier M. « Bonheur-au-travail », le modèle est déjà critiqué. Peut-on réellement rendre les salariés heureux, le bouquet de fleurs remplace-t-il l’augmentation de salaire tant espérée ? Tous s’accordent à dire que le CHO n’est pas le responsable des ressources humaines. C’est un facilitateur, un lanceur d’alerte qui doit travailler en totale confiance avec la direction, et en étroite collaboration avec les ressources humaines et la communication interne de l’entreprise. Car le CHO n’est pas un magicien. En effet, si des problèmes de management existent, il ne peut être le pansement qui cache la plaie. Il est un soutien pour les salariés. Mais il […]

Le Chief Happiness Officer fait-il notre ...



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Temps de lecture : 2 minutes RH et entretien pro, le bilan des 6 ans, c’est demain ! En 2017, vous avez été très nombreux à suivre nos chroniques RH présentées par Nathalie OLIVIER*. Cette année, nous vous proposons de nouveaux sujets en format vidéo. Aujourd’hui, le tout premier épisode 2018 traite de l’entretien professionnel. Dans cette vidéo, Nathalie nous invite à la vigilance quant aux échéances liées à la réforme de la formation professionnelle. Ici, elle fait un focus sur l’entretien professionnel. Nous en rappelle les modalités. Présente les bénéfices. Et enfin, décrit une étude de cas… De quoi parle t-on ? Pourquoi ? Comment ? Une histoire Et vous  ? Alors, RH, pour en savoir plus, cliquez ici : *Nathalie Olivier Depuis 2004, elle est consultante et formatrice RH indépendante. Ses domaines de compétence sont le conseil, la formation en droit social, le recrutement, la gestion de personnel, la GPEC, la mise en conformité, la charte Internet… Elle est titulaire d’une maîtrise Ressources Humaines à l’I.G.S. et auteure, entre autres, d’un guide sur les obligations légales des employeurs dans les PME paru chez Dunod, du Kit RH pour PME, « Je veux être heureux au travail » et les guides « Super recruteur » et « Super candidat » édités chez Eyrolles. Et en 2016 : Nos formations associées : Conduire avec efficacité les principaux entretiens RH, 2 jours (Réf. RIH) Conduire les entretiens professionnels, 2 jours (Réf. EPR) Construire un référentiel de compétences, 2 jours (Réf. CRF) Mettre en place et piloter avec succès votre GPEC, 2 jours (Réf. GCA) GPEC 3.0 : un outil concret au service de la transformation digitale, 1 jour (Réf. RHN) Repérer et développer les talents et potentiels, 2 jours (Réf. HAP) …

LES CHRONIQUES RH – épisode 1


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Temps de lecture : < 1 minute Dans cette vidéo, Isabelle OGGERO*, formatrice en management et développement personnel, vous parle de la Process Com®. Elle vous en rappelle l’histoire. Puis, vous décrit ses atouts. Et enfin, vous explique comment se déroulent les formations qu’elle anime pour ORSYS sur ce sujet. La Process Com® s’adresse à tout le monde. Toutefois, ici, Isabelle a choisi de l’orienter tout particulièrement vers les managers. Pourquoi ? Parce que du fait de leur fonction, ils peuvent énormément bénéficier de cette approche. Et donc, par ricochet, leurs équipes ! Bon visionnage à vous ! Cliquez sur l’image pour visionner la vidéo Alors, vous voulez vous former à la Process Com® ? Process com®, initiation (Réf. PCE )  Process com®, perfectionnement (Réf. PCA ) Process com®, certification en communication interpersonnelle process com (Réf. CCI )  *Isabelle OGGERO De double formation école de commerce (ESCP-EAP) et littéraire (DEA de science du langage et maîtrise d’anglais), elle est formatrice certifiée PROCESS COMMUNICATION MODEL® et anime depuis de nombreuses années des sessions de formation destinées à un public de managers. Préalablement responsable de département dans une société de services, elle a pratiqué le management multiculturel à la fois hiérarchique et transversal. En parallèle, les programmes qu’elle a enseignés au CELSA, à l’université Paris 7 Jussieu et à la Sorbonne Nouvelle Censier lui ont permis d’entretenir et de dispenser un savoir de qualité. Sa préoccupation depuis toujours : donner les moyens aux managers d’enrichir leurs compétences individuelles pour renforcer leur crédibilité dans des postes à responsabilité.

La Process Communication®, un outil d’actualité ...


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Temps de lecture : 3 minutes Avoir de bons rapports au travail c’est essentiel… tant pour l’efficacité collective que pour soi-même. La méthode pédagogique mise au point par Ned Herrmann, le HBDI®, contribue à cet enjeu…   L’entreprise est constituée d’autant de personnalités que d’approches différentes. À l’échelle de l’équipe, ses membres, même s’ils ont un objectif commun, ne comprennent pas de la même façon une situation, et peuvent percevoir un enjeu de manière différente… Une vraie difficulté surtout lorsqu’il s’agit de communiquer pour contribuer à un projet. Avez-vous essayé, par exemple, d’attendrir ce cérébral, de changer l’emploi du temps de ce forcené du travail ou de parler planning à cet indépendant fonceur ?

HBDI® : votre cerveau parle de ...



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Temps de lecture : 3 minutes L’entreprise libérée, née en 1988 à travers le concept expliqué par Tom Peters* et popularisée par Isaac Getz**, suscite un regain d’intérêt auprès des décideurs en quête de bien-être pour leurs salariés. Biscuiterie Poult, groupe W.L. Gore and Associates, Vallourec, la SSII Sogilis, l’équipementier Favi… Elles ne seraient toutefois que quelques dizaines en France à avoir succombé aux sirènes de « la libération ». Le modèle tant convoité, où la démocratie est reine, où le management n’a plus à donner d’ordres à ses équipes, où le contrôle fait place à l’auto-management est-il si enviable que cela ?

Les conflits sont-ils étrangers à l’entreprise ...


Temps de lecture : 3 minutes Par la Rédaction ORSYS   Tout le monde s’accorde à dire que la performance en entreprise ne doit plus être uniquement assimilée à la simple notion de productivité. L’intelligence émotionnelle joue un rôle pleinement reconnu. Mais de quoi s’agit-il exactement ? Si l’on considère que l’intelligence est la capacité à s’adapter à des situations nouvelles et à résoudre des problèmes, pourrions-nous pour autant définir l’intelligence émotionnelle comme celle qui consiste à gérer ses émotions ? Les choses sont bien plus complexes…

La performance suffit-elle en entreprise ?


Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier*   De quoi parle-t-on ? Une organisation ne peut se passer de collaborateurs impliqués, motivés et compétents ! Il est donc indispensable de fidéliser, car l’impact d’un turnover trop important dans l’organisation est néfaste, tant auprès de ses clients, partenaires, prestataires et collaborateurs… que de soi-même !

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°6 ...



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Temps de lecture : 4 minutes La vague du numérique a considérablement modifié les repères anthropologiques des méthodes de travail. Ainsi, depuis la révolution industrielle, le management est inspiré du modèle pyramidal de l’armée, mais le système technologique des réseaux de l’informatique inspire de nouvelles façons de travailler et permet de développer de nouvelles formes d’intelligence comme l’intelligence collective. Gilles Lecourt*, coach formateur expert en développement personnel, nous en parle.

Favoriser l’intelligence collective


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Temps de lecture : 3 minutes   Par la Rédaction ORSYS   Bâtir et déployer une stratégie d’entreprise, créer de la valeur pour l’ensemble des parties prenantes, définir des plans d’action et les piloter, sont autant de préoccupations qui incombent aux dirigeants. Voici 5 conseils pour vous guider.   1. Faire du pilotage un allié Trop d’entrepreneurs échouent encore parce qu’ils n’ont pas consacré du temps au pilotage de leur entreprise. Pourtant, une bonne stratégie de pilotage aide à se fixer des objectifs, à choisir les plans d’action appropriés et mettre en place les moyens pour aboutir… voire prendre les décisions pour changer de direction si nécessaire.

5 conseils pour piloter votre entreprise


Temps de lecture : 4 minutes Le test psychométrique comme méthode d’évaluation approfondie. La perception mécanique d’une carrière ou des compétences (CV…) rend nécessaire pour le recruteur comme pour le candidat, d’avoir des leviers pour se distinguer. C’est le cas de méthodes d’évaluation dites « approfondies » qui visent à mettre en avant les soft skills ou le savoir-être des candidats. Sylvie Thibault*, expert RH nous parle des tests psychométriques, un des outils qui va en ce sens.

Méthodes d’évaluation en entreprise



Temps de lecture : 3 minutes Conflits, turn-over important, absentéisme, mal-être… Lors de ses précédents articles, ORSYS a parlé du lien entre stress des collaborateurs et manque de performance. Mais s’il est incontestable que l’entreprise peut déployer certains moyens pour limiter le stress sur ses collaborateurs, le manager doit, lui, apprendre à gérer le stress qu’il pourrait communiquer à son équipe et donc apprendre son propre lâcher prise.

Manager : lâchez prise !


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Temps de lecture : 3 minutes Est-il encore utile de rappeler les chiffres prouvant que le temps passé sur écran tend à se multiplier ? Selon une étude Sofres*, les Français de moins de 30 ans consacreraient en moyenne l’équivalent d’une journée par semaine à leur écran… soit en moyenne 3,2 heures par jour. Les 46-65 ans, eux, dépensent une heure et demie sur leur Smartphone ; une utilisation moins intense, mais de plus en plus régulière selon l’étude.

Commerciaux : le digital est-il l’ennemi ...


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Temps de lecture : 2 minutes Par la Rédaction ORSYS Relais de la stratégie commerciale de l’entreprise, le manager commercial doit être capable de déléguer, faire adhérer, communiquer sa motivation, rassurer… bref devenir un coach des membres de son équipe. Mais le rôle de manager coach est-il si facile à endosser ?   Le coaching, bien plus qu’un terme galvaudé… Le coaching, terme issu du monde sportif, s’est développé ces dernières années dans les entreprises. Tout d’abord réservé aux hauts dirigeants, il est désormais accessible à tout collaborateur. Et s’’il était pratiqué par des prestataires spécialisés externes à l’entreprise, formés à ce rôle, le coaching devient une pratique intégrante de la façon de manager. Objectif pour le manager coach : améliorer les performances de son équipe. Il encourage, conseille, accompagne et insuffle la dynamique nécessaire à chaque membre de son équipe. Une dimension de la fonction de manager qui colle aux préoccupations actuelles de l’entreprise. 

Le manager commercial peut-il vraiment être ...



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Temps de lecture : 3 minutes Par la Rédaction ORSYS   Instantanéité des échanges, flux d’information croissants, nouvelles exigences des partenaires de l’entreprise, collaborateurs « digital natives »… la révolution digitale n’en finit pas d’impacter les organisations. Au cœur de ces transformations, le management qui doit relever trois défis majeurs…   Défi n° 1 : incarner Nul ne peut en douter, l’inévitable digitalisation de notre économie est bien en cours. Il s’agit de l’une des plus importantes transformations de ces dernières années, touchant les organisations publiques ou privées tant dans les relations fournisseurs, clients, que dans leur fonctionnement interne. Or, beaucoup s’interrogent encore sur la façon d’aborder ce nouveau virage*. Car lancer un site ou créer une page Facebook (voire un compte Twitter pour les plus audacieux !) ne suffit pas : il faut penser digital à chaque process, mettre en place de nouvelles méthodes de travail, une nouvelle organisation logistique…

Transformation digitale : 3 défis pour ...


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Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier* De quoi parle-t-on ? Optimiser l’intégration d’un nouveau collaborateur…. Cette période d’intégration est cruciale, elle permet de part et d’autre de valider le recrutement, la fluidité des relations entre les protagonistes et de construire l’avenir. Une erreur de recrutement se voit durant la période d’essai – si tant est qu’elle soit suivie ! Le parcours d’intégration permet d’impliquer un certain nombre de collaborateurs, donc de leur donner un rôle à jouer en les valorisant.

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°2 ...


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Temps de lecture : 4 minutes Le modèle « taylorien » où coexistent les chefs qui décident et les salariés qui exécutent est-il mort ? Toujours est-il que le manager 3.0 apporte un souffle nouveau à l’entreprise en recherche de compétitivité. Mais comment opérer un tel changement pour aller vers l’entreprise 3.0 ? Marie Desplats*, intervenante ORSYS, certifiée par l’institut Jurgen Appelo, explique… Existe-t-il des processus spécifiques pour transformer l’entreprise en 3.0 ? Marie Desplats : Le management 3.0 (lien sur article : Libérons l’entreprise !) est trop récent pour qu’on puisse le modéliser. Mais tout doit commencer par une volonté de la direction, lorsqu’elle accepte de lâcher les manettes du contrôle, du pouvoir et du reporting. Il faut donc un dirigeant audacieux et courageux, car il y a une large part d’inconnu. Puis il faudra supprimer les privilèges : places de parking, grands bureaux…

Management 3.0 : mode d’emploi (2/2)



Temps de lecture : 3 minutes Avec la transformation digitale, l’accélération des échanges, l’arrivée des générations Y et Z, l’organisation pyramidale, hiérarchisée semble constituer un frein à l’efficience. Un changement de culture d’entreprise est nécessaire. Le management 3.0 apporte le nouveau souffle dont l’entreprise a besoin. Marie Desplats, auteure de Libérez l’entreprise*, répond aux questions d’ORSYS. Quelles sont les particularités du management 3.0 ? Marie Desplats : La promesse du management 3.0 tel que l’entend Jurgen Appelo : s’adapter au monde en mutation permanente en étant plus agile et en améliorant l’efficacité des organisations. Le management 3.0 apporte l’agilité nécessaire à l’organisation connectée. L’entreprise offre un maximum d’autonomie aux salariés qui expriment leurs compétences en toute liberté. Cela signifie supprimer plusieurs niveaux de hiérarchie, voire tous les niveaux de hiérarchie.

Libérons l’entreprise ! (1/2)


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Temps de lecture : 3 minutes Mode d’organisation du travail préféré des entreprises, la gestion de projet est complexe et nécessite une véritable préparation pour sa mise en œuvre. Jean-François Finot*, expert en gestion de projet et certifié ITIL® nous aide à en décoder les impératifs. Définir sa gestion de projet C’est commencer par définir son projet lui-même et donc de poser son cadre en définissant ses enjeux. Ceux-ci peuvent être détaillés selon les critères suivants :

Gagner en efficacité : la gestion ...


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Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier* De quoi parle-t-on ? D’une communication interne RH conviviale La communication interne RH, parent pauvre de la RH a un rôle important à jouer pour accompagner tous les changements qui ne manquent pas d’arriver au quotidien. Certains modes de communication favorisent l’épanouissement des salariés et managers et sécurisent l’entreprise. La convivialité est une piste à développer tant qu’elle est accompagnée de sens. Des relations humaines conviviales sont des relations naturelles, chaleureuses, plaisantes, positives, constructives, animées, ouvertes, respectueuses, adaptées, régulières et désintéressées. Les actions conviviales ne doivent pas être imposées. L’objectif est de pouvoir donner du sens à tous les événements conviviaux de l’entreprise.

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°1 ...



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Temps de lecture : 3 minutes Odile Bouvinet*, gérante d’Oblance, forme pour ORSYS l’office manager. Un métier encore méconnu sur l’Hexagone. Découverte… Office manager : un nouveau métier ou un artifice de langage pour désigner un(e) super « assistant(e) » de direction ? OB : C’est un métier qui existe depuis longtemps. Bien que mal identifié en France, il est très connu dans les pays anglo-saxons ou en Suisse. Il désigne : 1°) le bras droit d’un patron de PME : une personne douée d’une très grande polyvalence administrative aussi bien au niveau des ressources humaines que de la comptabilité, des services généraux… C’est souvent une femme qui a été dans le passé assistante de direction, connaissant toutes les fonctions de la PME. 2°) Dans les grands groupes, cette fonction existe également, mais son rôle est différent : l’office manager y coordonne les assistant(e)s de direction. Elle exerce aussi des fonctions de coordination comme l’intégration des salariés, l’organisation des événements, etc. Le métier se rapproche de celui du secrétaire général.

« Embauchez un office manager ! ...


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Temps de lecture : 3 minutes Interview de Béatrice Dewandre * Article initialement publié sur le site ORSYS Notre environnement est devenu imprévisible. Qu’en est-il du management ? Depuis quelques années déjà, nous vivons de grandes mutations technologiques, économiques et sociétales. Mais sommes-nous tous conscients de ces changements en profondeur ? Beaucoup pensent encore qu’après cette période de crise, nous allons revenir à la croissance « d’avant ». Or, il s’agit bel et bien d’une mutation. Espérer retrouver une croissance à deux chiffres revient à résister au changement, à un certain déni de cette nouvelle réalité. De fait, notre rapport au monde se trouve bouleversé globalement et fondamentalement ; l’environnement, de plus en plus complexe, se caractérise par une accélération de la vitesse du changement et une imprévisibilité de plus en plus forte. Si la prise de conscience de ce bouleversement systémique du monde et de son impact dans les entreprises tarde, que dire de celle d’une nécessité de la transformation managériale ? Pourtant, la transformation des organisations passe inévitablement par une transformation managériale.

« Le leadership empreint d’humanité est ...


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Temps de lecture : 4 minutes Dans le cadre de l’entreprise, le stress professionnel n’est pas une conséquence propre à la charge de travail ni d’un management par la performance. Il fait irruption dans l’environnement professionnel par le biais d’un collaborateur qui le gère mal ou peu. Marie Delafont, consultante en développement personnel nous donne quelques éléments pour appréhender le stress d’un collaborateur. Le collaborateur et son stress La première démarche est de comprendre quelle est la perception du collaborateur sur son propre stress. Il peut en avoir conscience ou, plus probablement, ne pas s’en rendre compte. L’émergence du stress peut être lente et plus ou moins flagrante.

Gérer un collaborateur stressé



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Temps de lecture : 3 minutes « La gentillesse ? C’est le sujet de ma vie ! » lance Nathalie Olivier, sculptrice de compétences. Cette intervenante ORSYS nous explique comment la bienveillance aide les entreprises à rester performantes. Gentillesse et performance sont-elles compatibles dans le monde de l’entreprise ? Toutes les études le prouvent : plus on place l’homme au cœur de l’organisation, plus elle est performante. Plus on est épanoui au travail, que le management est adapté, plus on est performant. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise devra gérer les bore-out – le fait que les collaborateurs s’ennuient au travail et s’épuisent – ou les burn-out – syndrome d’épuisement dû au stress.

« Plus on place l’homme au ...


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Temps de lecture : 3 minutes Le conflit ? Georges Goldman*, président d’IDC et intervenant pour ORSYS, le connaît bien. Une situation inévitable et onéreuse pour l’entreprise. Pour le spécialiste, il suffit néanmoins d’en comprendre les mécanismes comportementaux et de choisir ceux qui permettront que le conflit devienne un vecteur de l’innovation. Cependant, l’état de résilience dans lequel l’individu se trouve demeure essentiel… Pour vous, quel est le principal ressort pour se sortir d’une situation de conflit ? Georges Goldman: La posture essentielle consiste à développer des comportements constructifs, et pour cela la personne doit être dotée d’un niveau de résilience suffisant. Si, en réalisant le test du Conflict Dynamics Profile (CDP), on s’aperçoit qu’une personne a des comportements constructifs de bas niveau, ou des comportements destructifs de haut niveau, la question de son état de résilience se posera. Autrement dit, est-ce que cette personne a aujourd’hui les capacités de développer des comportements constructifs ?

« Un manager doit être résilient ...


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Temps de lecture : 3 minutes Odile Bouvinet a pratiqué le métier d’assistante, d’office manager… pour aujourd’hui diriger sa propre entreprise* dans laquelle elle partage avec plaisir son expérience. Formatrice pour ORSYS, elle apporte avec beaucoup d’enthousiasme son regard sur le métier d’assistant(e). Secrétaire, assistant(e)… plusieurs termes, mais mêmes fonctions ? Dans les années quatre-vingt, on faisait la distinction entre ces deux métiers à partir du niveau de diplôme : celui de secrétaire correspondait au niveau bac, tandis qu’on attribuait le poste d’assistant(e) de direction aux personnes ayant un niveau bac +2. Aujourd’hui, la notion est plus complexe : c’est le périmètre de responsabilité, de décision des personnes qui va déterminer le poste. On va chercher à connaître le niveau d’autonomie de la personne ou celui que souhaite lui donner son responsable : veut-il quelqu’un qui exécute les tâches sans prendre d’initiatives ou, à l’inverse, un collaborateur force de proposition, réactif ? Il s’agira plus, dans ce dernier cas, d’un poste d’assistant et c’est aujourd’hui clairement la demande des entreprises.

Manager : votre assistant(e) est votre ...



Décider 1
Temps de lecture : 3 minutes Jean-Marc Santi*, vous êtes expert en intelligence managériale et accompagnez les organisations en consulting et en formation sur toutes les thématiques de management. Vous avez co-écrit avec Stéphane Mercier et Olivier Arnould, un ouvrage qui s’intitule « La boîte à outils de la Prise de décision »** chez Dunod sorti récemment. Qu’est-ce qui a motivé l’écriture de ce livre ? Nous nous sommes rendu compte lors de nos interventions en entreprise surtout lorsqu’il y a urgence, que les décideurs, quels qu’ils soient, n’ont pas à l’esprit tous les outils et méthodes à leur disposition. Cela a comme conséquence de ne pas assurer la performance décisionnelle. Les décisions sont souvent prises intuitivement sans beaucoup de méthode et pourtant nous connaissons ces méthodes pour la plupart. C’est ce qui a motivé la rédaction de cet ouvrage. Notre but était de rassembler nos expertises dans ce sujet pour apporter aux décideurs des outils pratiques et opérationnels dont ils peuvent se servir pour rendre leurs décisions plus pertinentes dans un contexte devenu très complexe. Plus la décision est difficile, plus elle doit être prise avec méthode.

Management : prendre une décision… pas ...


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Temps de lecture : 4 minutes Générateur de coûts dans l’entreprise, le conflit nécessite un accompagnement pour, pourquoi pas, le transformer en une source d’innovations. Georges Goldman*, président associé à l’Institut du Comportement (ICD), répond à nos questions. Comment définissez-vous le conflit ? Georges Goldman : Il s’agit d’« une incompatibilité apparente entre des personnes interdépendantes ». Il faut néanmoins distinguer les cinq niveaux potentiels de conflits : la différence de points de vue ; le malentendu ; le désaccord ; la discorde ; enfin la polarisation, stade ultime où il est trop tard, on ne peut plus travailler ensemble, ni se voir, etc. Comme on n’aime pas les conflits, on les étouffe et on attend la polarisation. À ce stade, seul un médiateur peut intervenir. Plus tôt on intervient, mieux on en sortira « par le haut » en trouvant une solution créative au blocage.

Le conflit, outil d’innovation !