management


feedback - ORSYS
Temps de lecture : 3 minutes Mot du quotidien professionnel pour beaucoup, le feedback ou retour d’expérience, d’information est avant tout un levier utile à tout manager engagé dans le développement de ses collaborateurs. Le contexte actuel ne fait que renforcer le besoin de cette pratique au quotidien. On vous explique pourquoi avec Olivia SAID*, experte en développement RH, relationnel et management qui anime la formation : « Faire un feedback efficace » pour ORSYS. Rédaction ORSYS : qu’est-ce qu’un « feedback », concrètement? OS : Au cours d’un échange avec quelqu’un, un feedback est une information que l’on nous donne en retour sur l’effet ou le résultat  produit par ce que l’on a fait ou ce que l’on a dit, l’effet produit par notre comportement ou par notre communication. C’est un outil de dialogue qui permet de renforcer confiance et performance. RO : Pourquoi est-ce important de mettre en place cette pratique au sein d’une organisation ? OS : C’est le reflet d’une culture où challenge et soutien font bon ménage. Avec le feedback, on répond à la fois au besoin de reconnaissance exprimé par les talents et les contributeurs  de l’organisation, et on accroît le niveau de performance et la qualité de service des équipes. Parce que le feedback a une fonction de régulation entre les acteurs, quelle que soit leur contribution au sein de l’organisation. Il permet simplement de travailler l’amélioration continue dans une organisation apprenante. RO : Quels sont les bénéfices de cet outil de management ? OS : C’est aussi bien un puissant levier de reconnaissance  qu’un outil pour travailler les axes de progression. Il favorise les apprentissages puisqu’il invite à des ajustements successifs.  Ce sont des marques d’attention et de confiance portées à son interlocuteur. Il est vraiment bénéfique, pour celui qui le donne comme pour celui qui le reçoit. RO : Un truc, une astuce que vous pourriez partager ? OS : Donner un feedback est une affaire de respect mutuel, le feedback est construit sur la réciprocité et dans une intention progressive. Pas de feedback à sens unique ! Nous pouvons tous demander du feedback à partir du moment où l’intention est positive. 3 conseils pour un feedback utile soyez factuel montrez que vous êtes attentif au travail qui a été produit. Comme nous l’avons évoqué, votre intention sur un feedback doit être constructive et bienveillante si vous abordez des axes de progrès, faites en sorte qu’ils soient concrets et surtout applicables ! Le conseil en + Un dernier conseil : pas de feedback réchauffé 6 mois après l’action ! Pas de feedback surchauffé quand on est submergé par l’émotion. RO : Avez-vous des retours d’expérience de participants, des exemples de mises en application du feedback ? OS : Bien sûr ! De nombreux retours sur l’efficacité du feedback donné à bon escient pour faire avancer un collaborateur, dénouer une situation, reconnaître une réussite ou avoir un retour sur son propre management. « Cela développe vraiment courage et confiance ! » m’a dit Anna, manager au sein d’un groupe de distribution. » RO : D’où l’utilité de se former au feedback ? OS : Tout à fait,  pour que le feedback soit source de progrès il est nécessaire […]

Management : pour un feedback efficace


management crise équipe - ORSYS
Temps de lecture : 5 minutes 2020 aura confronté une grande partie du monde à une situation de crise de vaste ampleur. La crise sanitaire du COVID-19 révèle bon nombre de dysfonctionnements à différentes échelles : du pays, des entreprises, etc. Pour les salariés, le retour au travail ne sonnera pas la fin de la crise : il faudra en effet gérer  une situation dominée par l’incertitude. Nathalie Lévy*, experte en management transversal et gestion de crise, nous donne quelques clés pour mieux appréhender ces situations de crise. Comprendre et identifier les différentes situations de crise Une crise revêt différentes formes mais est surtout la conséquence d’un dysfonctionnement plus ou moins ancré, plus ou moins soudain. C’est le passage de l’ordre au désordre, mais un désordre qui découle d’une adhésion au changement plus ou moins entière. La crise est donc le temps fort de cette période de transition, pendant laquelle les difficultés sont ressenties à leur paroxysme. Ce qui fait d’une crise non pas le générateur des dysfonctionnements mais leur révélateur. Le management peut alors être concerné par des crises internes à l’entreprise (financières, organisationnelles, structurelles, opérationnelles, un dirigeant absent…) ou externes à l’entreprise (pandémie, politique, économie, cyberattaques…).  Par exemple, une crise organisationnelle en entreprise peut se manifester par un abus de pouvoir, une mauvaise gestion de l’information et engendrer un problème de cohésion d’équipe. Ou encore, la pandémie due au COVID-19, peut être révélatrice de dysfonctionnements organisationnels ou économiques (à l’échelle de l’entreprise comme du pays). Les enjeux d’une situation de crise sont multiples et importants à considérer : vitaux pour l’entreprise car il faut trouver un moyen de travailler tout en prenant en compte la vie déstabilisée des salariés… Les bonnes pratiques Accompagner les émotions Néanmoins, une entreprise a beau déployer ses efforts pour anticiper les crises, certaines peuvent survenir dans une situation de déni (un dysfonctionnement interne) ou être simplement imprévisible (une pandémie). La situation de crise s’impose alors et que peut faire le manager ? Il doit accompagner son équipe grâce à l’écoute et la prise en compte des émotions : organiser le travail en identifiant où se situent les compétences clés ; comprendre les personnalités de son équipe et gérer les élans, les aspirations, les craintes ; rester bienveillant et à l’écoute. rassurer sans materner ; être assertif ; travailler la communication et le partage d’informations ; Gérer le stress et les émotions de son équipe tout en remplissant ses objectifs et en gérant ses propres émotions, craintes et doutes. Les situations de crise dans tout ce qu’elles ont de nouveau, génèrent des tensions inédites et, presque forcément, de nouveaux dysfonctionnements. Le manager ne pourra sortir de l’effet de contagion et insuffler une dynamique positive que lorsque la gestion émotionnelle sera prise en compte  et qu’il appliquera une communication collective autant qu’individuelle. Le manager n’a pas le droit de passer à côté d’un changement d’état. C’est à lui de se renseigner sur le problème et prendre la mesure de l’émotion de son collaborateur pour l’accompagner au mieux. Il est le mieux placé pour connaître, observer, adapter notamment grâce à l’écoute. Adopter la […]

Managers, comment soutenir son équipe en ...


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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la première fois le 3 juillet 2018. Pour un manager, la cohésion d’une équipe se construit au quotidien, de façon à la fois formelle et informelle. Elle se traduit par une identité d’équipe, une communication efficace et de l’interaction productive. L’intérêt de la cohésion d’équipe Si l’on considère la personnalité de chaque collaborateur et l’importance de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, il est légitime de se demander si la cohésion d’équipe n’est pas une porte ouverte à un décloisonnement qui pourrait se révéler contre-productif pour certains collaborateurs et/ou l’ensemble de l’équipe. Pourtant, il est incontestable que la cohésion d’équipe est un plus pour la performance individuelle et collective. Prenons l’exemple de la pyramide de Maslow (1940). Elle demeure une référence en termes de représentation de la hiérarchie des besoins humains ainsi qu’une approche intéressante de la motivation. On note deux types de registres dans les besoins : le registre de l’avoir et celui de l’être. Appartenir à un groupe et avoir des relations est le premier des besoins du registre de l’être. Ainsi, travailler au sein d’une équipe avec de bonnes relations s’avère tout simplement fondamental pour chacun. Cela permet une certaine remise en cause (dans la réciprocité), du soutien, un apport mutuel (en connaissances, compétences, etc.) En outre, on peut également partir du principe que si l’esprit de famille apporte quelque chose de positif à la personne (solidarité, communion, vision semblable…), l’esprit d’équipe favorise exactement les mêmes choses : bien-être, confiance en soi… Et ceci de manière individuelle et collective. Les bases de la cohésion d’équipe Des ingrédients simples Une fois assimilée l’importance de la cohésion d’équipe, il faut ensuite la mettre en place au sein de l’équipe. Mais c’est un peu comme une recette de cuisine, la cohésion ne prend que si les bons ingrédients sont là, avec le bon liant. Des ingrédients sont tout simplement incontournables, comme par exemple : Le thème (il faut qu’il y ait rencontre pertinente entre la proposition du manager et les attentes des participants) ; Le sentiment d’appartenance (un minimum d’homogénéité est requis) ; La conscience d’avoir à faire face aux mêmes difficultés et de rechercher une solution ensemble ; L’action même des participants (décision, risques, responsabilités, implication…) ; Les échanges informels entre les participants (débats, pauses, team buildings…) ; Le comportement constructif du/des leader(s) de l’équipe. Le manager, un rôle prépondérant Pour créer une véritable cohésion, le manager doit avoir conscience des limites à respecter et de l’aspect parfois délicat du management. Il doit notamment avoir en tête que l’important est de donner une place/un rôle à chacun dans l’équipe. Mais il importe également qu’il ait une bonne connaissance de l’historique de l’équipe et de son management : faiblesses, difficultés, conflits…ce qui lui permettra notamment de prendre garde à l’indiscrétion relationnelle. Par ailleurs, une des notions clés du management est de comprendre qu’au sein d’une équipe, chaque membre recherche deux choses : le besoin objectif de réalisation d’une tâche ; le besoin psychologique et sociologique de satisfaction des besoins émotionnels et sociaux. […]

Favoriser la cohésion d’équipe



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Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 29 novembre 2016. « Développer ses aptitudes managériales par l’exemplarité » est le nouveau programme ORSYS développé par Sylvie Thibault*, initiatrice du concept ACE (Altruisme, Compétence, Exemplarité). Découverte de cette formation en trois points… Altruisme Se former à l’exemplarité managériale, c’est tout d’abord faire prendre conscience de la position de l’autre en développant l’altruisme. « J’ai une information qui n’est pas agréable à dire. Je quitte alors la peau du manager pour me mettre à la place de mon collaborateur. Si j’étais le collaborateur, comment j’aimerais qu’on me donne cette info, dans quel lieu, à quel moment… » En se mettant ainsi à la place de l’autre, on gagne en exemplarité. Cela permet d’élargir le champ de vision, de prendre de la hauteur, d’avoir une autre perception des événements, de prendre conscience que notre perception n’est pas forcément juste, que c’est plutôt celle qui nous arrange. « Il peut y avoir d’autres hypothèses : ce que j’ai vu n’est pas forcément ce que je crois, cela peut être autre chose. » Compétences Le programme propose une réflexion sur ses propres compétences, par rapport à son poste de travail, aux équipes encadrées. Certains managers ne savent pas forcément ce que font leurs équipes au quotidien… et, compte tenu du contexte de travail actuel, ne se posent jamais la question ! On les amène donc à s’interroger : « Suis-je capable de nommer tous les postes en dessous de moi, combien y a-t-il de personnes, que font-elles, combien de temps cela leur prend-il ? » Puis, au regard des différents métiers de l’équipe : « Quels sont ceux que je maîtrise, ceux que je ne maîtrise pas, qu’est-ce que j’ai déjà fait, est-ce que je l’ai déjà vu ? Ou est-ce que je ne me suis pas posé la question car ce n’est pas mon rôle. » Ainsi, l’exemple de l’intégration des collaborateurs est parlant. En effet, si certaines sociétés font faire le tour de l’entreprise avant de montrer le poste de travail du collaborateur en une demi-journée, d’autres organisent un véritable parcours d’une semaine, permettant à la personne qui arrive à son poste de comprendre la finalité de ses tâches : pourquoi elle fait cela, ce qui se passe en amont et en aval. Charisme et exemplarité Pour être un manager, il faut être un meneur, un leader… et le démontrer en adoptant des attitudes positives, maîtriser le langage, montrer qu’on sait utiliser certains trucs et astuces comportementaux : on doit le vivre dans le corps. C’est donc bien le charisme que certains managers ont besoin de développer. Travailler sur l’exemplarité les invite alors à réfléchir sur leur définition d’un comportement exemplaire : à quel moment ils peuvent savoir qu’ils ont eu ce comportement, qu’est-ce qui leur fait dire que cela a été exemplaire, comment mesurer cette exemplarité, quels indicateurs se créer, quel feed-back peuvent-ils avoir de leurs collaborateurs ? Pour avancer et être capable de faire une analyse, il faut surtout être en capacité de mesurer le résultat. Si celui-ci n’est pas à la hauteur des attentes, il est nécessaire de s’interroger sur […]

L’exemplarité managériale, ça s’apprend ! (2/2)


exemplarité - management - ORSYS 2
Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 28 novembre 2016. Mettre en place un nouveau management par l’ exemplarité afin d’apporter un juste équilibre manager-collaborateur : tendance ou nécessité ? Sylvie Thibault*, coach, consultante et formatrice en ressources humaines, répond à nos questions. L’exemplarité managériale c’est… ? Sylvie Thibault : Si l’on devait donner une définition, je résumerais l’exemplarité managériale au précepte : « Fais ce que moi-même je fais » pour s’opposer au « Fais ce que je te dis de faire ». L’exemplarité managériale, c’est être capable d’appliquer à soi-même ce que l’on va demander aux autres. Certains managers ont en effet vis-à-vis de leurs collaborateurs des niveaux d’exigence qu’ils ne respectent pas eux-mêmes. Un manager exemplaire s’attache, à l’inverse, à prouver que ce qu’il demande est réalisable. C’est important pour les collaborateurs qui n’ont parfois pas d’autres moyens que l’observation de leurs managers. La construction des messages, leur mode de fonctionnement, le verbal, le non-verbal, le respect des deadlines… Pourquoi viser l’exemplarité managériale ? T. : On comprend bien que si le manager ne respecte pas ce qu’il demande à ses collaborateurs, le message est faussé. Il perd alors en crédibilité. C’est une vraie difficulté aujourd’hui. Prenons l’exemple d’un stagiaire : un jeune tutoré en entreprise. Son manager se plaint parce qu’il n’est pas capable d’accomplir une mission. Il « ne comprend pas ce que je veux lui dire ». Dans ce cas, rien ne sert de dire à un collaborateur ce que l’on veut qu’il exécute. Il suffit alors de le lui démontrer en lui donnant la preuve que cela fonctionne. Lui montrer qu’on est soi-même capable de faire ce qu’on lui demande. Si le manager n’est pas en capacité de le démontrer, le message ne passera pas. Cela ne signifie pas pour autant que le manager doit savoir faire tout ce qu’il demande… C’est impossible, par exemple, lorsqu’il a la responsabilité de 200 personnes. Mais il doit au moins avoir la compétence d’observation et essayer de comprendre la problématique. Cela afin d’analyser ce qui se passe concrètement sur le terrain. En effet, les managers doivent aller à la rencontre et éviter l’absence de communication. C’est primordial pour ne pas passer à côté de certaines choses. L’exemplarité est-elle un outil ou une valeur ? T. : L’exemplarité est un outil lorsqu’on ne la maîtrise pas du tout. Et lorsque l’on prend goût à cet outil, cela devient une valeur, et une philosophie aussi. C’est une valeur quand l’exemplarité s’inscrit dans les comportements. Donc, à partir du moment où on la vit, on le démontre. Lorsque j’étais DRH, il nous arrivait de sanctionner un collaborateur pour ses retards. Dans les quinze jours qui suivaient la sanction, nous étions observés afin de détecter les retards des personnes de la DRH. L’exemplarité doit être à tous les niveaux. Quels sont les effets d’un management exemplaire ? T. : L’exemplarité managériale ouvre l’équipe sur un langage de vérité, puisqu’on ajoute de la congruence : on sera alors en accord avec ce que l’on pense, ce que l’on dit et ce que l’on fait. Elle est également génératrice […]

Manager, et si vous étiez exemplaire ...


Jurgen Appelo - ORSYS 2
Temps de lecture : 3 minutes Toutes les entreprises ont amorcé ou effectué le virage digital de la dernière décennie. Mais cette transformation, qui s’est essentiellement attachée à déployer de nouveaux outils grâce aux technologies numériques, passe désormais par la question managériale. En effet, à l’heure où les outils collaboratifs, les canaux de communication et les plateformes de développement sont étudiés pour permettre simultanéité et rapidité, les entreprises restent bien souvent ancrées dans des idéaux hiérarchiques bridant les potentiels de ces nouveaux outils. C’est en tout cas la théorie que défend Jurgen Appelo. Qu’est-ce que le management 3.0 ? Jurgen Appelo présente le management actuel en s’appuyant sur deux étapes cruciales de son développement. Il se réfère au management de Taylor et au management de Drucker. Selon Appelo, nous serions passés d’un management 1.0, dont le principe de base est que le manager gère seul les décisions et les responsabilités (la reconnaissance passant par le galon)… à un management 2.0 qui voit davantage de prise en compte de l’avis et du bien-être du salarié, et un manager qui partage les informations, bien qu’il reste décisionnaire (la reconnaissance est celle de l’expertise des salariés). Jurgen Appelo invite à repenser ces modes de management pour une structure plus collaborative et équilibrée. Le niveau d’information auquel accède chaque employé de l’entreprise doit être identique, en toute transparence et les décisions sont prises collégialement. La reconnaissance s’effectue alors entre pairs. Jurgen Appelo est parti du postulat que le manager ne peut plus, à lui seul, trouver des solutions aux problèmes complexes auxquels il est confronté au quotidien. Il doit s’appuyer sur ses équipes. Autrement dit, si l’agilité est très souvent prise pour l’injonction à faire et défaire au gré des décisions, Jurgen Appelo tend à faire de l’agilité un processus d’autonomie et d’innovation. Qu’est-ce que le modèle Jurgen Appelo ? C’est l’ère du management 3.0. Le modèle Jurgen Appelo se fonde sur les théories d’auto-organisation, de complexité et d’émergence. Il cherche à appréhender une nouvelle façon de collaborer, de communiquer mais surtout de prendre des décisions. Présenté sous forme d’arbre à 6 branches, ce modèle invite à repositionner l’ensemble des aspects d’une dynamique d’entreprise conduisant à la performance. Il s’agit de : dynamiser les personnes. Créer un environnement stimulant (jeux, droit à l’échec, sortir de sa zone de confort, challenge…). Mais aissi de motiver son équipe (compétence, autonomie, appartenance) ; responsabiliser les équipes. Donner des directives claires, responsabiliser plutôt que déléguer, connaître l’équipe (maturité, attribution des tâches, etc.). Mais surtout créer un climat de confiance et de respect ; aligner les contraintes. Entre force de conviction et autorité, le manager doit tenir ses responsabilités (protéger son équipe, développer un système auto-organisé, donner une direction commune à l’équipe) ; développer les compétences utiles à l’agilité. Auto-discipline, vérifier les compétences, utiliser les outils adéquats, supervision… développer une structure. C’est-à-dire développer un environnement propice à l’agilité en faisant avec ce qu’on a. Notamment en favorisant le leadership plutôt que le management hiérarchique, maîtriser l’évolution de l’équipe, trouver les bons canaux de communication, etc. améliorer le tout : considérer l’ensemble des choses (personnes, temps, […]

Jurgen Appelo : l’ère du management ...



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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 4 octobre 2019 Vous avez certainement déjà entendu ce terme : réunionite. Elle est un des maux de l’entreprise qui se voudrait moderne mais qui ne s’en donne pas les moyens décisionnels. On estime qu’un cadre passe 16 années de sa vie en réunion*. Les réunions sont un aspect important des processus de travail en entreprise. Toutefois, on s’en plaint de plus en plus en exprimant une « perte de temps », « pas d’intérêt »… On se plaint aussi d’y passer trop de temps alors qu’en réalité, on n’y passe pas le temps qu’il faut. Alors quelle est la recette des réunions réussies ? Les réunions, ça sert à quoi ? Il semble important de rappeler qu’une réunion est un outil de travail et non une finalité. Elle est le moyen de tirer partie de l’intelligence collective et d’entrer en synergie. Elle sert à construire ensemble. On peut distinguer deux types de réunions : Les réunions d’information Les réunions de consultation/décision Les objectifs d’une réunion sont de l’ordre de l’échange. C’est l’occasion de donner de l’information et de mettre en commun. Celui qui part du principe qu’une réunion sert à « transmettre la connaissance » risque une réunion improductive. Car une réunion ne remplit ses objectifs que si elle est interactive.  C’est un lieu de débat. Et si le nombre de participants (trop élevé) ne le permet pas, il est important de prévoir un espace de questions à la fin de façon à les rendre acteurs. C’est d’ailleurs une question cruciale de la réunion : qui doit y participer ? L’essentiel étant que les présents se sentent concernés. Un participant qui subit la réunion parce qu’il est trop passif est un poids mort pour l’ensemble de la réunion. Préparer ses réunions Il n’y a pas de bonne réunion sans préparation. Ce principe vaut autant pour l’organisateur/l’animateur que pour les participants. Préparer une réunion, cela consiste avant tout en : Définir des objectifs Établir un ordre du jour Choisir les participants en ce sens Structurer la réunion (introduction, développement, conclusion) Pour permettre aux différents acteurs de bien préparer la réunion, il faut savoir susciter un sentiment de coresponsabilité et les intéresser aux questions qui y seront soulevées. Mais si le participant se demande pourquoi il est convié, c’est qu’a priori, sa participation ne sera pas bénéfique. Avoir une place dans une réunion, c’est avoir une valeur ajoutée certifiée (expertise, question pertinente, information, savoir-faire…) et de la partager. Préparer une réunion, c’est également prendre en main les aspects suivants : La logistique : une salle confortable (grande, fenêtres, chaises et tables, matériel fonctionnel…) Les supports : cela passe par un support adéquat (tableau blanc pour les brainstormings, projecteur, PowerPoint pour la communication visuelle, polycopiés pour les informations conséquentes…) L’environnement : un horaire approprié (plutôt le mardi matin que le vendredi après-midi), un climat de confiance (que chacun se sente libre de parler sans être jugé ou critiqué) S’assurer de la faisabilité de la réunion dans le temps prévu pour. La dynamique de groupe Enfin, un dernier élément important d’une réunion est […]

L’art de faire des réunions efficaces


Thomas - commercial - ORSYS 1
Temps de lecture : < 1 minute Comme Nadia, Thomas a intégré ORSYS en 2018. Titulaire d’un master 2 Business, il a commencé comme ingénieur d’affaires junior et puis a très rapidement évolué au sein de notre société. Quelques étapes plus tard, il occupe aujourd’hui des fonctions de manager. Une évolution rapide et encadrée Il a beaucoup  voyagé, a étudié à l’étranger… bref Thomas aime bouger ! Et dans son évolution professionnelle, c’est pareil : il veut aller vite mais bien ! C’est ce qu’il nous explique dans son interview vidéo pour WTTJ  Welcome to The Jungle, selon lui, il doit notamment cette ascension assez fulgurante au parcours de formation dédié aux commerciaux, « ORSYS Academy » (cf. article précédent),  qui lui a permis de se sentir prêt et confiant à chaque étape. Retrouvez notre page d’entreprise et notre partenariat avec Welcome To The Jungle. Accompagnement et cohésion d’équipe* Comme Thomas, la plupart des commerciaux  Orsysiens sont jeunes et aiment relever des challenges. On pourrait avoir l’impression qu’ils sont naturellement  motivés mais attention, cela ça ne suffit pas. Pour lui, l’une des clés pour maintenir cette confiance et cette envie, en plus d’un bon accompagnement, c’est la cohésion d’équipe. Une équipe idéale étant, pour lui, informelle, spontanée, soutenue par des innovations managériales, encouragée par des moments d’échanges conviviaux (team buildings divers, challenges commerciaux, concours, etc.). Gageons que Thomas, fermement convaincu du bienfait de cette approche, appliquera ses propres recettes pour le bien-être de sa propre équipe et, de fait, améliorer/booster les performances de  son pôle ! Alors si, comme Thomas, vous voulez apprendre, progresser et évoluer rapidement dans une bonne ambiance,  consultez nos annonces d’emploi  ici. *Lire/relire sur notre blog : « Favoriser la cohésion d’équipe»

Rencontrez Thomas, Key Account Manager


management post confinement - ORSYS
Temps de lecture : 4 minutes Forts d’une expérience nécessaire en télétravail, les managers peuvent désormais compter sur de nouveaux atouts de productivité dans leur management. Un passage au télétravail un peu brutal pour certains, quand d’autres étaient déjà rôdés ; la situation générale du pays a apporté d’autres contraintes. Celles-ci ont permis de révéler des atouts et des faiblesses dans le management habituel. Sortir de cette crise ne signifie pas sortir d’un management qui a fait ses preuves. Mais il s’agit peut-être d‘en tirer quelques leçons pour le post-confinement. De  l’adaptation de cette situation exceptionnelle à ce qu’elle permet de reconsidérer pour le quotidien de l’équipe, ORSYS  aide les managers à faire le point pour repartir sur de bonnes bases. Le management en télétravail : points de vigilance Bien sûr, l’ajustement au télétravail ne s’est pas fait en un jour. Managers et managés ont dû trouver leurs marques et dépasser les obstacles rencontrés. Des obstacles qui sont généralement d’ordre organisationnel et, dans le cas d’une crise comme celle du Covid-19, d’ordre psychologique. Le manager doit donc non seulement prendre du recul sur son management habituel, mais également sur la situation en générale. Car le bien-être en télétravail reste une question de bien-être au travail. Et donc une prérogative de l’entreprise et des managers. Le manager doit avant tout se préoccuper de la capacité d’autonomie de ses collaborateurs. Il doit accompagner ceux qui perdent leurs repères et laisser autonomes ceux qui remplissent leurs objectifs. Mal jauger le besoin d’accompagnement peut entraîner un risque d’isolement. Un isolement accru par une situation de stress (qu’il soit traumatique ou exclusivement lié aux conditions de travail). Le manager doit en effet éviter d’alourdir les charges mentale et professionnelle. Celles-ci sont rendues plus complexes du fait d’un climat anxiogène: moins de reportings, re-hiérarchisation des tâches, sens des priorités revu… Par ailleurs, manager une équipe en télétravail exige de renforcer son relationnel. Il sera le ciment permettant de garder une cohésion d’équipe. Celle-ci peut non seulement rompre l’isolement de certains mais motiver également à produire ensemble. Enfin, le dernier point de vigilance (mais non des moindres), est l’environnement de télétravail (connexion, ordinateur, smartphone, environnement familial, etc.) et la nécessité de s’adapter à chacun dans la mesure du possible. Confiance et bienveillance : clés du management en situation de crise Le manager aura eu besoin de redessiner les contours de l’organisation de son équipe et de s’appuyer sur des leviers de motivation peut-être peu employés jusqu’alors : La confiance Les managers n’auront pas eu d’autre choix que de faire confiance à leurs équipiers sur des aspects du travail habituellement plus encadrés : production, temps de travail, etc. Si cette confiance, confirmée ou nouvelle, a fait ses preuves, c’est le moment de relâcher la culture du contrôle. Elle est source reconnue de stress au travail, au profit d’une collaboration basée sur la responsabilisation. L’autonomie Confinement oblige, certains collaborateurs auront eu à gérer des situations personnelles parfois très contraignantes (enfants, parents, logistique quotidienne, etc.) ou simplement l’absence du cadre habituel (horaires, ordre du jour en équipe, etc.). Cette situation […]

Comment envisager le management post-confinement ?



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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 12 décembre 2017 La valorisation, qu’est-ce que c’est ? C’est accorder une valeur à un résultat, un effort, un comportement. La reconnaissance et la valorisation sont deux outils du manager pour motiver, soutenir les collaborateurs et anticiper les conflits. Ce sont donc deux valeurs indispensables au bon fonctionnement d’une équipe et qui permettent plus de performance. Par quoi cela passe-t-il ?

Pour féliciter efficacement ses collaborateurs, il ...


creativite equipe - ORSYS
Temps de lecture : 4 minutes Le manager est avant tout celui qui pilote une équipe. Il distribue les missions, élabore les plannings, les suivis… et il est aussi celui qui a la meilleure position pour valoriser ses collaborateurs et les motiver. Au milieu de tout cela, le manager peut aussi avoir le sentiment que son équipe opère dans une confortable routine qui empêche d’explorer de nouveaux horizons. Mais alors, comment stimuler la créativité de ses collaborateurs ? Nathalie Gouin*, experte ORSYS, nous en parle. Managers : pourquoi miser sur la créativité ? Stimuler la créativité de son équipe permet de rendre la structure plus souple, de créer un climat créatif pour la rendre plus ouverte aux changements et plus réceptive aux innovations. Les blocages à la créativité sont surtout liés aux automatismes, la peur de l’inconfort, de l’inconnu mais également au sentiment de sécurité que les personnes ressentent lorsqu’elles restent dans un cadre établi et donc, évidemment,  à  leur crainte d’en sortir. C’est aussi la peur d’être jugé, de faire des erreurs, de se tromper…. Créativité et management, comment ça marche ? Quand la créativité est vue comme partie intégrante d’un style de management, cela permet à tous de s’engager dans une démarche d’intelligence créative et de dynamique collective. C’est aussi donner du sens, répondre à des challenges. Le manager permet la fluidité des échanges en facilitant l’envie de se projeter dans l’avenir. Ce management facilite la responsabilisation des collaborateurs et les aident à prendre leur place dans l’organisation. Le management par la créativité améliore l’inventivité que ce soit dans un groupe de travail ou dans l’entreprise. Il existe plusieurs méthodes pour stimuler la créativité, cependant il est important d’être attentif à l’environnement qui doit être favorable aux échanges, au partage des connaissances, des informations. L’acceptation de l’échec fait partie du processus, il est souvent nécessaire de multiplier les essais pour trier ce qui peut ou non fonctionner. Stimuler la créativité de son équipe : comment faire ? Le processus créatif naît de la réalité et de l’imaginaire et nous pouvons y voir 5 étapes : La créativité comme style de management permet de renforcer les relations de confiance à travers plusieurs principes fondamentaux. Par exemple, le fait de croire en l’Homme, d’assouplir l’ego du dirigeant car l’équipe est associée aux décisions. C’est également la possibilité de se connaître au sein de l’équipe autrement que par sa fonction en faisant preuve d’authenticité. C’est libérer l’expression et respecter ses engagements. Quels outils ? Pour développer son potentiel créatif, il existe divers outils et méthodes parmi lesquels nous pouvons déjà retenir : Le World Café est une méthode stimulant la créativité. Elle est basée sur le pouvoir de la conversation. L’équipe échange des idées par sous-groupes en articulant la discussion autour de questions fondamentales. Ces questions sont posées en termes de possibilités et non sous forme de problème. Les questions les plus stimulantes sont celles qui suscitent le plus d’énergie et d’engagement, pour ce faire elles touchent les valeurs, les espoirs et les idéaux des gens. Le brainstorming comme évoqué au début de cet […]

Managers, dopez la créativité de vos ...


DevSecOps - ORSYS
Temps de lecture : 4 minutes Dans le prolongement de la démarche DevOps, DevSecOps consiste à intégrer le principe de sécurité durant tout le processus de livraison continue. Cela suppose de former les équipes opérationnelles aux risques et de recourir à des outils d’automatisation des tests. Apparue il y a maintenant dix ans, l’approche DevOps est désormais bien ancrée dans les mœurs. Elle consiste à rapprocher, au sein d’une DSI, les équipes de développement – les « dev » – et de production – les « ops » – afin de raccourcir les délais de livraison. Gagner en agilité pour accélérer la mise en production ne doit toutefois pas se faire au détriment de la qualité ou de la sécurité. Plus récent, le mot-valise « DevSecOps » (développement, sécurité, opérations) consiste à intégrer ce principe de sécurité tout au long du processus de livraison continue. Sécurité, tous responsables ? Préoccupées par les aspects fonctionnels d’une application puis de son exploitation, les équipes informatiques relèguent souvent la prise en compte de sa sécurité en bout de chaîne, une fois que le produit est livré. Pourtant, des failles peuvent être introduites dès les premières lignes de code. Inhérente à DevOps, l’automatisation qui permet d’augmenter les cadences de livraison peut également être source de nouvelles vulnérabilités. DevSecOps fait de la sécurité une responsabilité partagée. Elle ne relève pas du seul RSSI, et est intégrée du début à la fin du cycle de production. Cette démarche de « secure by design » existe déjà depuis plus longtemps dans les industries sensibles telles que l’aéronautique. Elle fait aussi écho au principe du « privacy by design » introduit par le RGPD. Il consiste à prendre en compte le respect de la vie privée dès le début d’un projet faisant appel à des données personnelles. Sensibilisation aux bonnes pratiques Ce changement culturel passe tout d’abord par la formation des développeurs, des administrateurs et autres architectes aux enjeux de cybersécurité. Sans aller jusqu’à la certification, la norme ISO 27001 dédiée au management de la sécurité introduit des bonnes pratiques. Elle permet de procéder à une analyse des risques puis de prendre les mesures de sécurité adaptées. L’annexe A de ce standard contient ainsi 114 points de contrôle. Ils sont répartis en 14 sections comme le contrôle des accès, la cryptographie ou la gestion des incidents. Conforme à ISO 27001, l’ANSSI propose sa propre méthodologie de gestion du risque. Elle est baptisée EBIOS pour Expression des besoins et identification des objectifs de sécurité. Complémentaire à ISO 27001, ISO 27005 traite plus spécifiquement de la sécurité des systèmes d’information. Cette norme s’inscrit dans une logique d’amélioration continue en quatre phases : plan (identification des risques), do (exécution des mesures), check (contrôle du résultat) et act (révision de la politique de sécurité en fonction des résultats). Automatisation des tests Une stratégie DevSecOps passe aussi par le recours d’outils capables d’assurer l’intégration continue de la sécurité dans un environnement commun de développement. Il s’agit d’industrialiser les contrôles de sécurité afin d’éviter que chaque développeur le fasse manuellement dans son coin. Il existe deux grandes familles de solution de […]

DevSecOps : comment intégrer la sécurité ...



Temps de lecture : 4 minutes Rien n’est immuable, et surtout pas lorsque l’Homme fait partie de l’équation. Un manager pilote une équipe d’individus et doit composer chaque jour avec leurs personnalités, leurs compétences, leurs savoir-être. Or, chacun de ces individus (y compris le manager) s’inscrit dans un processus d’évolution : de son comportement, de ses ambitions, etc. Comment le manager peut-il identifier les compétences nécessaires à développer, autant pour son équipe que pour chaque collaborateur ? Angélique Bouvard* nous en parle. Développer les compétences : une question de comportement Le manager, même un peu « la tête un peu dans le guidon », doit avoir une vue d’ensemble de son équipe. Il est celui qui, en principe, connaît le mieux ses collaborateurs dans un contexte professionnel, mais aussi parfois sur un registre plus personnel. Le manager est leur premier interlocuteur. Il est également celui qui, le premier, doit chercher à tirer ses collaborateurs vers le haut en les aidant à développer leurs compétences. Pour ce faire, il lui est nécessaire d’employer quelques outils d’apparence évidents, mais parfois complexes à mettre en œuvre : l’écoute : elle se déploie à travers quelques techniques simples comme la reformulation (on valide ou invalide un propos). L’écoute permet de développer un climat de confiance avec le collaborateur, ce qui lui donne l’opportunité d’explorer davantage ses propres idées, ses envies, son autonomie… Mais aussi de mieux cerner ses ressentis et surtout de pouvoir les exprimer. L’écoute offre à chacun de cheminer sa réflexion et trouver lui-même des solutions. En somme, il faut écouter pour chercher à comprendre l’autre, plus que pour lui trouver des réponses. la bienveillance : elle est un générateur de motivation, donc de performance. C’est le rôle du manager d’actionner les leviers de la motivation ; mais pour cela, il doit forcément chercher à connaître ces leviers. Chacun est différent et peut se sentir motivé par le regard du manager, l’innovation, les challenges, etc. la motivation : l’entretenir grâce au feedback. Celui-ci est utile pour aider le manager à prendre une position de coach et aider le collaborateur dans une autocritique constructive. Le feedback est un outil pertinent et efficace dans l’identification de compétences à développer. Identifier les compétences à développer : entretien professionnel versus entretien d’évaluation Comment et avec quels outils le manager peut-il mettre un plan d’action en œuvre ? Eh bien par le biais de l’entretien professionnel qui permet d’entreprendre une démarche de développement des compétences au bénéfice des équipes et des entreprises. L’entretien professionnel peut être perçu  comme chronophage et inutile mais à tort. C’est avant tout un outil qui sert à : connaître les aspirations professionnelles des collaborateurs identifier les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise D’un point de vue managérial, il est la meilleure opportunité pour : prendre du recul et cartographier les compétences de son équipe et ses possibilités d’évolutions individuelles mais aussi son évolution globale situer les forces et les faiblesses de son équipe et chercher la complémentarité des compétences et des personnalités Mais il est également utile pour les collaborateurs afin de : identifier les opportunités à saisir en interne exprimer et […]

Managers, tirez vos collaborateurs vers le ...   Mise à jour récente !


Temps de lecture : 3 minutes Postes clés de la performance des entreprises, les commerciaux, même s’ils sont expérimentés et dotés de bons outils, ont toujours besoin de remise en cause. Le manager doit alors se transformer en coach. Une mission loin d’être simple pour celui qui se trouve au contact chaque jour de ses collaborateurs. Revue de 3 principes essentiels ! Principe n° 1 : ne pas confondre coacher et manager Lorsqu’on recherche la performance commerciale, il est essentiel de miser sur l’humain. Si les moyens peuvent y contribuer, en situation de vente, ce sont surtout les compétences et le savoir-être qui feront la différence. Pour cela, le rôle de manager coach d’équipe est essentiel. Il guide et anime la force de vente, la fait progresser dans le but d’atteindre des résultats. Mais force est de constater qu’il n’est pas évident de cumuler les deux rôles… car être un bon manager ne signifie pas forcément être un bon coach ! Il est d’autant plus difficile de l’être quand on côtoie chaque jour son équipe, et que l’on a, de fait, une vision particulièrement précise des qualités et défauts de chacun de ses membres. Or, si le management cherche à analyser une performance à travers des résultats chiffrés, le coaching permet, lui, d’obtenir de meilleurs résultats en optimisant les connaissances, les méthodes d’organisation à travers un accompagnement ciblé. Le manager coach doit pouvoir incarner le rôle du développeur de compétences qui sait arrondir les angles et faire ressortir les forces de chacun… pour le mener sur le chemin de la réussite. Dans tous les cas, coacher n’est pas transmettre de nouvelles connaissances, ou une information de manière descendante. En adoptant la posture de coach, le manager doit s’assurer que chacun des membres de l’équipe est bien prêt à recevoir l’information. Il lui donne du sens, la diffuse en prenant en compte le contexte, l’environnement personnel et professionnel du (des) collaborateur(s), adapte la tonalité de son message à chacun… Objectif : faire comprendre aux collaborateurs le contenu et l’enjeu porté par cette nouvelle donnée. Principe n° 2 : entrer en relation pour les commerciaux Coacher ses collaborateurs, ce n’est pas seulement transmettre une information, un savoir… c’est aussi et surtout les aider à s’approprier une compétence. Dans ce cas, il est vain de se cantonner à une observation passive. Chacun doit s’atteler à effectuer des moments de feedback réguliers. Si le manager attendait l’entretien annuel pour signaler au collaborateur ce qui va bien ou doit être amélioré, ici, en phase de coaching, le feedback doit s’inscrire dans un processus actif : savoir féliciter lorsqu’un comportement est positif, savoir alerter dans le cas contraire. Ce moment de feedback, pour être réussi, doit toutefois être centré sur deux points majeurs au maximum, en prenant soin, à chaque fois, de reconnaître le travail accompli, pour mieux évaluer l’objectif à atteindre. Une seule issue pour parvenir à ce résultat : faire en sorte de passer de la communication à la relation. L’échange se fonde alors sur la coopération et des valeurs humaines telles que la bienveillance et la confiance afin […]

3 principes clés pour manager les ...   Mise à jour récente !


Temps de lecture : 4 minutes Si le burn out est l’expression d’un stress face à trop de travail, le bore out est, quant à lui, l’expression d’un stress face à l’ennui. Spécialiste RH et formatrice ORSYS, Sylvie Thibault* revient sur ce mal qui ronge de plus en plus ouvertement les salariés. Le bore out n’est pas un phénomène récent. Dès 1958, l’idée de l’ennui dans le monde du travail est évoquée en sociologie. Théorisé en 2007 par des consultants suisses, il est reconnu comme risque psychosocial par l’INRS depuis 2017. Dans les années 2000, des études révèlent qu’environ 7% des salariés vivent une situation de bore out contre 30% aujourd’hui. Ce chiffre peut sembler très important pourtant le bore out est en fait tabou. En effet, comment expliquer le fait d’être malade de ne pas avoir assez de travail ? Essentiellement à cause de la problématique actuelle de l’emploi, le chômage. Face à la précarité de l’emploi, beaucoup de personnes pensent qu’il vaut mieux occuper un poste propice à l’ennui plutôt que prendre le risque de le quitter. Comment l’expliquer ? Le bore out, bien que plus discret que le burn out, se reconnaît tout aussi bien. Il génère en effet le même type de souffrance psychique durable et cause divers dommages sur la santé physique et mentale. Un salarié en bore out peut très vite entrer dans un schéma de dépendance à son ennui. Par exemple, sa préoccupation principale sera de montrer qu’il est occupé 8h/5j. Mais du coup, il se demandera s’il n’a pas assez de travail ou bien si c’est parce qu’il n’a pas suffisamment confiance en lui pour ses nouvelles missions. La peur de l’échec nourrit alors une inaction qui conduit à l’inactivité donc au bore out. Quelques signes identifiables : Un collaborateur en situation de bore out aura tendance à : penser au vendredi dès le lundi ne plus se sentir concerné par ce qu’il fait faire de plus en plus d’erreurs ne plus se remettre en question, ne plus se challenger avoir des pertes de mémoire (certaines tâches à faire, des deadlines…) Accompagner le bore out Si un bore out est repéré, il est encore temps de l’accompagner. L’organisation globale est souvent une des premières causes de bore out. L’entreprise doit poser un diagnostic sur sa façon d’employer ses collaborateurs afin de répartir équitablement la charge de travail. Que ce soit dans le cas du burn out ou dans celui du bore out, la problématique est la même : comment les salariés travaillent-ils ? Il faut donc : examiner quel est le taux d’occupation des collaborateurs se poser la question : qui fait quoi ? accompagner les changements de mission Il est indispensable de travailler avec son équipe pour pouvoir détecter le bore out et permettre alors la création de réunions d’équipes et de rétro-plannings qui sont de bons outils pour se faire une idée de la charge de travail. Le manager peut également observer la motivation de son équipe en posant quatre questions fondamentales axées sur l’équilibre professionnel et les activités de son équipe : aime faire/ce […]

Le bore out, nouveau mal de ...



Temps de lecture : 4 minutes Manager une équipe est un exercice délicat, qui exige de maintenir un certain équilibre dans sa relation avec ses collaborateurs. Mariam Pichelin*, experte ORSYS, revient sur les problématiques et les multiples casquettes du manager de proximité. Toutes les situations et les entreprises sont différentes, mais la question est souvent la même : quelle est la bonne distance à adopter pour le ou la manager vis-à-vis de ses équipes ? Un premier élément de réponse est qu’il vaut peut-être mieux parler de « bonne posture » que de distance. En effet, parler de distance implique un.e manager qui se distancierait de ses équipes et, même si évidemment manquer de distance est un problème, être trop distant en est un autre. Le management d’une équipe est un jeu complexe qui peut dérouter. Suis-je trop distant.e ? Trop familier.e ? Mes équipes attendent-elle plus de proximité avec leur manager, ou au contraire une autorité bien marquée ? S’il est bénéfique pour un.e manager de toujours se remettre en question, il faut garder à l’esprit qu’il est aussi important de savoir comment faire, que de savoir comment être. La casquette du manager On le disait, adopter une posture trop distante peut donc nuire. Il arrive d’ailleurs, même si ce n’est pas très fréquent, que des managers fréquentent des membres de leur équipe en dehors du cadre professionnel – que ce soit des moments conviviaux en fin de journée ou, quoique plus rarement, parce qu’ils entretiennent un lien d’amitié. En ayant été collègue auparavant, par exemple. Cette situation est perçue comme problématique par beaucoup. Cela peut effectivement s’avérer délicat mais, bien gérée, elle peut aussi devenir un atout. Elle implique une bonne connaissance des membres de l’équipe, de leurs personnalités et de leurs façons de fonctionner. Utilisée à bon escient, cette proximité peut être une vraie richesse pour l’environnement de travail. L’essentiel est de savoir quelle « casquette » enfiler. De dire à son ou sa collègue : « je vais te parler en tant que [manager/ancien.ne collègue] ». D’être transparent.e sur la posture que l’on choisit d’adopter à un moment donné. Sans que ce soit la solution à toutes les situations, poser clairement les bases évitera toujours trop de confusion. Par ailleurs, cette façon de faire peut être bénéfique par rapport aux besoins et aux modes de fonctionnement de l’équipe. On ne met pas assez en avant le fait que tout le monde n’a pas le même sens relationnel et, pour certains managers, le développement de ses compétences relationnelles demandera plus d’énergie. Mieux se connaître pour mieux manager Il s’agit donc d’ajuster constamment sa relation avec ses collaborateurs, en fonction des personnalités de chacun. Un exercice compliqué, mais dans le même temps plus pertinent, et pour lequel on pourra s’aider de deux outils de compréhension de personnalité : la Process Communication et la méthode des quatre couleurs. Deux grilles de lecture qui apportent une méthode pour mieux cerner la personnalité des autres, et ainsi faciliter la communication. La priorité pour le manager sera de prendre le temps d’observer, dans un premier temps, la façon de fonctionner des […]

Managers, quelle posture adopter vis-à-vis de ...


Temps de lecture : 4 minutes Manager est un métier avant tout « humain ». S’il nécessite des savoir-faire intrinsèques, il demande également du savoir-être car manager, c’est en effet composer avec les individus et les personnalités de son équipe. Or, même très empathique et bienveillant, le manager est rapidement confronté à une première difficulté : maîtriser l’interculturalité de son équipe, si tant est qu’elle puisse être maîtrisée. Anne-Marie Derouault*, intervenante pour ORSYS, nous en parle. Robert Zend** disait : « Les gens ont quelque chose en commun : ils sont tous semblables et pourtant différents. » La technologie et la facilité à voyager part font que les entreprises et les équipes de travail brassent de plus en plus de cultures. Le management interculturel fait donc partie de ces compétences devenues incontournables pour les entreprises. Comprendre les difficultés de l’interculturalité L’interculturalité est une question complexe. Avec ses aspects visibles et ses aspects invisibles, elle peut s’apparenter à un iceberg. Si les habitudes, la langue, la nourriture, les jours fériés… sont autant de choses visibles, les croyances et valeurs, les présupposés (voire préjugés), les sentiments, l’éthique sont, eux, des éléments plus discrets parce que plus intimes pouvant parfois prendre les interlocuteurs au dépourvu. Le management interculturel, c’est donc d’abord de prendre conscience de ses propres préjugés et d’aller au-delà du « visible ». Comme, par exemple, tenir compte des individualités même au sein  d’un groupe. Dans le cas d’une équipe interculturelle, le manager doit faire un travail de mise en perspective : la différence est une richesse. Cela veut dire : aller vers la culture de l’autre (être curieux, s’intéresser, apprendre…) pour faire passer des messages clés. Dans un contexte interculturel, les relations sont plus risquées et délicates mais aussi plus riches ! Dans tous les cas, le manager doit garder en tête que les différences culturelles ont un impact important sur le travail et les relations humaines. Les facteurs de différenciation dans l’interculturalité Une étude de Geert Hofstede*** au sein d’IBM à la fin des années 1970 (sur 10 ans et plus de 116 000 salarié.e.s à travers le monde) a mis en exergue quelques différences culturelles qui peuvent être des obstacles à la synergie d’une équipe. Cette étude a révélé des différences culturelles parfois surprenantes mais aussi d’autres qui le sont souvent beaucoup moins. 5 facteurs principaux de différenciation La distance vis-à-vis de la hiérarchie. L’échelle est celle du degré d’acceptation du pouvoir. L’individualisme par rapport au collectivisme. Les valeurs stéréotypes du genre masculin (rapidité, compétition, succès matériel…) face aux valeurs stéréotypes du genre féminin (relationnel, coopération, bienveillance…). Le contrôle de l’incertitude.  Il s’agit du rapport au futur inconnu. L’orientation au long terme. Ce facteur mesure à quelle échelle la culture devient conservatrice ou non des habitudes. Et d’autres fréquemment rencontrés Le rapport à la hiérarchie : l’étude montre que les pays arabes se montrent plus respectueux vis-à-vis du pouvoir quand l’Allemagne et la France montrent davantage de distance. L’individualisme et le collectif : (plutôt conforme aux réputations des pays en question) ; par exemple, nous dirons qu’aux États-Unis, un caractère indépendant est davantage valorisé qu’en France mais […]

Faites de l’interculturalité une force !


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Temps de lecture : 4 minutes Face à une situation de crise sanitaire sans précédent (coronavirus), le télétravail ne peut plus rester aujourd’hui cantonné au rayon « bien-être des salarié.e.s », il devient un enjeu majeur de santé publique, un moyen de continuer à travailler sans engager sa santé et celle de notre entourage pro et perso. Toutefois, en dehors du fait que le télétravail devient un impératif de vie, tous ses (autres) bénéfices liés à l’environnement de travail des salarié.e.s n’en demeurent pas moins superflus ! En effet, qu’ils travaillent en open space ou non, les salarié.e.s de toute entreprise sont concerné.e.s par la question de la concentration. Nécessaire à toute productivité, il faut savoir qu’elle est tout autant possible dans le calme et dans le bruit. Pour favoriser le bien-être de ses collaborateurs.trices et leur performance, l’entreprise est donc bien avisée de mettre les moyens nécessaires à la création d’un environnement qui lui est favorable. Formatrice ORSYS, Sylcie Chuffart* nous parle du télétravail comme solution pour favoriser la concentration. Le problème : la concentration Dans un environnement où tout va plus vite, de l’échange d’information à la technologie, chacun est sans cesse sollicité (bruit, technologie, médias…). L’entreprise en est une parfaite représentation : on y trouve donc toutes les sources de sollicitations du quotidien avec, en prime, l’injonction d’y répondre vite. Les réunions, les appels, les collègues, les formalités administratives, les emails… sont autant de facteurs de déconcentration possibles pour un.e salarié.e. Mais ils ne sont pas les seuls. L’essor des technologies, des réseaux sociaux, etc. qui rendent la communication professionnelle et personnelle si facile en sont aussi. En effet, un.e salarié.e ne reste, en moyenne, concentré.e sur sa tâche que 12 minutes consécutives*. La faute aux notifications des téléphones pour la vie personnelle ou aux alertes de nouveaux e-mails (par exemple) au bureau. Mais l’un des facteurs les plus importants de déconcentration au travail est l’environnement.  La collectivité : obstacle ou avantage à la concentration ? La vie en collectivité doit, en principe, être stimulante. Socialement et intellectuellement, il est toujours enrichissant d’être entouré et d’interagir avec cet entourage. Car ce sont des échanges d’idées, parfois des solutions à des problèmes, souvent un regard neuf sur quelque chose de routinier pour soi, etc. Néanmoins, cette même collectivité peut s’avérer envahissante. Le fait de travailler en open space ou dans de plus petits bureaux n’a, en fait, pas réellement d’incidence sur la difficulté de concentration que l’on peut parfois (ou souvent) rencontrer. Pourquoi ? Parce que dans un open space, bien que les passages soient, de fait, plus fréquents et qu’il y ait plus de monde, ils sont aussi propices à une autodiscipline qui permet un calme relatif. Mais dans les bureaux, c’est l’effet inverse. On a en effet tendance à noter que la configuration plus « intimiste » de l’espace rend la discrétion moins naturelle. La problématique de la concentration est donc moins une question d’environnement de travail qu’une question de comportements et d’organisation. Ainsi, on rencontre un facteur prédominant de déconcentration : les collègues. Comprendre les sources de déconcentration Propice aux […]

Le télétravail, un atout pour la ...



Temps de lecture : 5 minutes Après avoir démontré sa valeur ajoutée sur des projets IT, le recours à l’agilité peut être étendu à l’ensemble de la DSI voire aux directions métiers. Toutefois, ce passage à l’échelle nécessite un changement en profondeur de l’entreprise pour emporter l’adhésion du plus grand nombre. L’agilité fait passer de la culture projet à la culture produit Œuvrant dans monde en perpétuelle évolution, lors de sa transformation numérique, une entreprise se doit d’être agile pour s’adapter aux mutations, voire de les anticiper. Concernées au premier chef, les équipes IT ont été les premières à être convaincues du bien-fondé des méthodes agiles (Scrum, Kanban). Il faut dire que, par le passé, elles ont particulièrement souffert de la méthode de gestion de projet dite du cycle en V et de son fameux effet tunnel. Les chantiers duraient des mois voire des années et entre le cahier des charges initial et le résultat final, le contexte économique ou réglementaire avait changé ; les besoins clients n’étaient plus les mêmes. En 2019, il n’est plus acceptable de gérer un projet comme autrefois. Pour ne pas se faire « uberiser », une entreprise traditionnelle doit prendre à son compte les nouveaux entrants qui la menace, les GAFA et autres « barbares du web » en recourant aux mêmes recettes qu’eux, dont l’agilité. Une équipe agile se concentrera sur une fonctionnalité d’une application – ce qu’on appelle feature team -, pour produire des livrables au fil de l’eau et dans un mode itératif. Objectif : réduire le « time to market ». Comme l’explique le Cigref dans un livre blanc dédié, « l’agilité fait passer de la culture projet à la culture produit ». « You build it, you run it » À la manière de Google, l’entreprise accepte de mettre sur le marché une v1 de son application, appelée à être améliorée et enrichie, plutôt qu’un produit définitif. Ce que Werner Vogels, directeur technique d’Amazon a synthétisé, dès 2006, par la formule « you build it, you run it » (« vous développez l’application, vous la faites fonctionner »). Une fois démontré l’apport de valeur de l’agilité dans une équipe IT, pourquoi ne pas partager celle-ci à l’ensemble de la DSI ? L’étape suivante consiste alors à la propager à tous les strates de l’entreprise. Les fonctions supports comme les achats, les services généraux, la direction financière ou les RH peuvent gagner en efficacité en reprenant certaines valeurs ou principes de l’agilité. Une agilité à l’échelle qui permet, par ailleurs, d’éviter les ruptures dans la chaîne de production entre la définition du produit par les métiers et sa conception par les équipes IT. En France, la Société Générale, Axa, Pôle emploi ou EDF ont expérimenté ces dernières années cette agilité à l’échelle, ou « Agile@Scale ». Le passage à l’échelle n’est toutefois pas aisé car cela implique de convaincre l’ensemble des collaborateurs.trices. « L’agilité ne se décrète pas, elle ne se force pas », comme le rappelle le Cigref. Ce club de grands DSI conseille plutôt de monter des équipes de « early adopters » qui servent de vitrine. Une manière pour les autres collaborateurs.trices de découvrir ce […]

Le passage à l’échelle, le grand ...


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Temps de lecture : 4 minutes À la tête d’une équipe d’opérationnels, le manager est l’intermédiaire entre l’exécutant et les décisions stratégiques de la direction. Il reçoit les ordres et les transmet. Et il est également celui qui fait valoir le travail de ses collaborateurs. Mais s’il peut avoir à gérer des personnalités difficiles, il peut lui-même être un manager difficile, voire toxique, dont le comportement conduit presque inévitablement à du harcèlement moral, Sylvie Thibault* nous explique pourquoi les entreprises ne doivent pas sous-estimer la nécessité de s’emparer du problème. Qu’est-ce qui caractérise un manager toxique ? Être manager, c’est avant tout une compétence. Tout le monde n’est pas fait pour être manager. Et l’on reconnaît un manager toxique à des comportements assez spécifiques et nocifs, que ce soit face à une équipe ou face à un seul collaborateur. Collectivement : le manager toxique d’une équipe a toujours raison. Il garde coûte que coûte le pouvoir décisionnel, il impose son point de vue et n’écoute aucune proposition. Par ailleurs, c’est un collaborateur qui n’est jamais disponible et qui garde difficilement son calme. Individuellement : dans le cas d’un « bouc émissaire », le manager toxique a tendance à humilier. Il sera sans cesse dans un rôle de provocateur, de persécuteur. Cela se traduit par une mise à l’écart, des sanctions non fondées (avertissement, mise au placard, mise à pied…). Si ces comportements ne peuvent être généralisés, il n’en reste pas moins que, volontaire ou non, c’est avant tout une mauvaise pratique de son management qui peut rendre un manager toxique. Par exemple, si le manager : Tient des propos/des consignes contradictoires Oublie régulièrement des choses, des consignes Vérifie en permanence les dires et les actions de son équipe Est susceptible, versatile, stressé Fait preuve d’arrogance Demande l’impossible à son équipe Ces agissements répétés en font un manager toxique. Par-dessus tout, ils conduisent presque inévitablement à du harcèlement moral – Harcèlement qui peut avoir des conséquences désastreuses tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs. C’est pourquoi il est essentiel de prendre les mesures qui s’imposent. Manager toxique : quels recours pour les collaborateurs ? Une fois touché par un comportement toxique, le collaborateur doit se protéger autant qu’il peut des conséquences que la situation peut engendrer (dépression, perte de confiance en soi…). Pour se prémunir au mieux, il doit anticiper au maximum les situations (laisser les portes ouvertes, ne pas se trouver seul en sa présence…). Mais il peut également mettre en place quelques actions : Recueillir des témoignages (le collaborateur qui témoigne est protégé) Reporter les faits, les contradictions, les manquements… par écrit. En restant factuel et avec un N+2, un RH… en copie, ces écrits sont un support indispensable au dossier. Parmi les caps plus difficiles et pourtant nécessaires, il y a ensuite le dépassement du ressenti. S’extirper de l’affect pour prendre les événements le plus froidement possible et entamer des démarches, telles que : Se former à la gestion de conflit (formation, MOOC, livres, vidéos…) Prévenir les instances concernées le plus rapidement possible : CHSCT/CSE, DP, RH, médecine du travail… Il leur incombe, ensuite, de […]

Manager toxique : quelle responsabilité pour ...


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Temps de lecture : 3 minutes Les émotions ont longtemps été opposées (à tort) à l’intelligence. Ignorées longtemps du monde du travail, elles y ont depuis pris une place prépondérante avec la (re- ?)découverte de l’intelligence émotionnelle. Il est désormais acquis que les compétences émotionnelles restent essentielles pour réussir sa vie. Encore faut-il favoriser cette connaissance de soi. ESCI figure parmi les meilleurs outils pour diagnostiquer ses compétences émotionnelles et agir ensuite en connaissance de cause. Découverte du quotient émotionnel … Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Le terme d’« intelligence émotionnelle » est apparu pour la première fois en 1964. Il s’est considérablement popularisé trente ans plus tard avec le livre de Daniel Goleman, vulgarisant les études de chercheurs en sciences humaines, tels Salovey, Mayer ou Caruso, qui démontrent la corrélation entre compétences émotionnelles et réussite, tant professionnelle que sociale ou personnelle. Ainsi, le quotient intellectuel (QI) n’était plus la seule aptitude déterminante pour conduire sa vie. Le quotient émotionnel (QE) – terme utilisé pour la première fois en 1987 – était également à prendre en compte. À la croisée des chemins de l’émotion, de la cognition et de la sensation, l’intelligence émotionnelle se définit comme une capacité à réguler une émotion afin de la transformer en une action constructive. Elle résume nos facultés à contrôler nos impulsions, réagir en situation imprévue ou de stress, créer des relations basées sur la confiance et l’empathie et formuler un point de vue différent de manière assertive. Comment faire évoluer son quotient émotionnel ? Modifier son QE, c’est avant tout améliorer son intelligence émotionnelle et donc apporter une certaine flexibilité à toutes les facettes de sa personnalité. Comme il existe, chez la plupart d’entre nous, une grande différence entre ce que nous croyons être et ce que nous sommes réellement, il est nécessaire de disposer d’un outil permettant d’évaluer et de faire évoluer ces croyances pour les rapprocher de ce que l’on est. Cet outil de diagnostic des compétences émotionnelles et sociales a été développé par Goleman et Boyatzis. Baptisé ESCI (Emotional and social intelligence competency inventory), il permet de mesurer et d’identifier l’intelligence relationnelle d’une personne ou d’une équipe. Le questionnaire évalue les compétences émotionnelles et sociales pour servir de base au plan d’action d’évolution de ses compétences. On dit que l’ESCI est un outil 360°, car il apporte un feedback sur la manière dont les autres perçoivent nos comportements. C’est ce feedback qui permettra de développer l’intelligence émotionnelle et de mieux l’utiliser au travail. Pourquoi l’entreprise doit-elle s’y intéresser ? Travailler en équipe, par exemple avec une personne souvent en colère, impacte considérablement la productivité… et les relations au travail. Sans conscientisation de nos émotions, et donc sans possibilité de leur maîtrise, nos émotions les plus « difficiles » à gérer font perdre du temps à notre entourage. À l’inverse, lorsqu’on devient conscient de son mode de fonctionnement émotionnel, et des émotions des autres, on peut plus facilement s’engager sur la voie du changement. À travers une approche ESCI, on apprend à reconnaître ses émotions, celles des autres, à […]

Accroître son leadership en améliorant son ...



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Temps de lecture : 4 minutes Avec la rentrée, ORSYS sort ses nouveaux catalogues avec plus de 2000 formations. Julien Courbe*, responsable de l’offre management, développement personnel et compétences métiers, nous présente les tendances et nouveautés de celui sur lequel lui et son équipe ont travaillé… Quelle est ta fonction chez ORSYS ? Je suis responsable de l’offre de formation ORSYS sur les thématiques hors technologies numériques, c’est-à-dire management, développement personnel et compétences métiers (communication, marketing, gestion, ressources humaines, formation, banque, assurances, industrie, etc.). On vise à couvrir l’intégralité des besoins des entreprises en matière de formation. Je pilote une équipe de cinq ingénieurs pédagogiques, qui ont chacun leurs champs de compétences et leurs spécialités pour créer des programmes de formation en lien avec les formateurs. Mon rôle est de coordonner ces actions, de faire en sorte qu’il y ait de la cohérence dans notre offre de formations, qu’elle soit à jour et au fait des dernières avancées techniques, technologiques et méthodologiques. Tu étais donc très impliqué dans l’élaboration du catalogue… Oui, et c’est toujours un moment très important de la vie d’ORSYS. Auparavant, le catalogue rythmait littéralement la vie d’ORSYS parce qu’on publiait un catalogue par an avec toutes les nouveautés. Depuis deux ans, on a changé d’approche : on est dans une démarche d’amélioration continue. On publie donc nos nouveautés au fil de l’eau. À peu près tous les deux mois, de nouvelles formations apparaissent sur notre site web et le catalogue est devenu une « photographie », un instant T de l’offre ORSYS qui est toujours en évolution. Le catalogue synthétise en quelque sorte ce qui se fait de mieux. On choisit les formations les plus pertinentes et les plus représentatives de notre offre, avec à la fois les « Best » (les formations qui se vendent le mieux), des formations qui nous paraissent essentielles pour aller plus loin dans l’acquisition de compétences et de connaissances, et puis les nouveautés. L’objectif du catalogue est donc de servir de référence, ou d’extension au site web ? Voilà. Pour des raisons pratiques, le catalogue Management fait un peu moins de 600 pages… On a un peu plus de mille formations disponibles, et on ne peut donc pas toutes les mettre in extenso dans le catalogue. L’intégralité de notre offre de formation est sur le web, le catalogue en est la vitrine. Quelles nouveautés pour le catalogue 2019 ? Dans l’ensemble, on a mieux ciblé l’offre et réparti de façon plus cohérente, pour améliorer la visibilité du catalogue. Par exemple, jusqu’à présent, on regroupait des cours sous « Management et Management avancé », et la différence était parfois ténue entre certains d’entre eux. Cette année, on a tout regroupé dans un seul domaine, « Management et Leadership », en segmentant davantage le contenu. De même, on a non pas supprimé mais allégé les cours sur les anciennes versions du Pack Office, par exemple. Renforcer notre offre sur les dernières évolutions, et puis passer à tout ce qui est offre Cloud, c’est-à-dire Office 365 et les dernières mises à jour du Pack Office. Et quelles sont les nouveautés en […]

Interview : découvrez notre catalogue Management ...


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Temps de lecture : 4 minutes Un manager a pour mission d’emmener ses équipes à destination en pilotant le changement dans un contexte en perpétuelle mutation. Véritable pivot entre les opérationnels et la Direction, son travail se révèle complexe. Aussi a-t-il besoin de s’appuyer sur des outils développés à dessein pour l’aider à atteindre ses objectifs. L’évaluation 360°, méthode de diagnostic réalisée en interne, s’avère une solution efficace. Pascal Phélipeau*, formateur expert ORSYS, nous livre les raisons. Le but du 360° consiste à faire évaluer les comportements d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, et ses subordonnés. Plus précisément, cette méthode confronte et mesure le décalage de 2 perceptions : la perception de ce qu’un manager pense réellement faire avec celle des autres (supérieurs hiérarchiques, équipes, collaborateurs) qui le voient agir. Les objectifs du 360° L’évaluation à 360° répond à ces objectifs : Faire évoluer avec précision la pratique managériale d’un manager. Prendre la mesure de ce qui est acquis par le manager, et le confronter avec ce qui lui est moins familier. Ils deviennent ses axes d’amélioration et d’évolution. L’analyse issue d’une évaluation à 360° permet ainsi de déterminer les axes d’amélioration et donc les priorités d’action pour corriger et faire évoluer de façon significative les compétences du manager évalué. L’une des spécificités du 360° est de n’évaluer que des pratiques observables, reproductibles donc transmissibles. Principes et règles du 360° pour les évaluateurs Qui est concerné  par l’évaluation ? Les managers. Qui participe ? Les managers, les équipes, les responsables, un coach. La pertinence des résultats dépend de l’échantillon des évaluateurs (n+1, n-1 et homologues) . L’addition et le croisement de la subjectivité (parfois) des réponses permettent de se rapprocher d’une objectivité et d’établir des priorités dans le plan d’action. C’est important de le préciser parce qu’il ne peut y avoir que du factuel et il est impossible d’éliminer toute la subjectivité. On parle de subjectivité lorsque chaque typologie d’évaluateurs ne dispose que de la connaissance des pratiques du manager dans son environnement : Les N-1 : en prise directe avec la pratique managériale, ils peuvent parfois constater que le manager les traite différemment à d’autres. Cela génère forcément une part d’affect dans la réponse. Les homologues : voient le manager et l’équipe fonctionner, et assistent à certains actes de management (réunions, entretiens, propos) mais sans avoir une vision complète de son management. Il s’agit donc d’un jugement de valeur. Le N+1 voit peut-être encore moins que les homologues la pratique du manager évalué. En effet, le supérieur hiérarchique évalue le manager en fonction des bons ou mauvais résultats et en déduit que son subordonné/manager a bien suivi (ou non) telle ou telle pratique. Cela parce qu’il s’appuie sur des résultats et souvent rien d’autre. À noter : si l’évaluateur n’est pas en contact avec le manager et son équipe, il est forcément dans l’incapacité d’évaluer sa pratique et le fonctionnement de l’équipe qu’il constate. En effet, comment évaluer quelqu’un sans le voir agir au quotidien ? C’est un test d’environ 50 questions établies par le coach/évaluateur, en fonction de la situation […]

Manager par le 360°


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Temps de lecture : 4 minutes Par la rédaction ORSYS Alors que la bienveillance était l’un des mots-clés des années passées, que les Chief happiness officer (CHO) cherchent à faire notre bonheur en entreprise, que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est prise en compte dans de nombreuses entreprises… force est de constater que les résultats ne sont pas tout à fait au rendez-vous. 7 salarié.e.s sur 10 seraient en effet en manque de reconnaissance* ! Or, ce sentiment d’être apprécié fait partie des 5 principaux facteurs de bonheur au travail en France**. Et encore plus pour les générations Y… Dans ces circonstances, comment progresser pour plus de reconnaissance au travail ? Toutes les études semblent s’accorder sur un fait : les salarié.e.s jugent la qualité de vie au travail moyenne. L’étude Deloitte Cadremploi réalisée en 2015 lui octroyait la note de 4,8 sur 10. En cause ? La surcharge de travail, le déséquilibre entre les objectifs et les moyens consentis, mais aussi, pour un tiers des répondant.e.s, le manque de reconnaissance des managers et des collègues. 70 % des salarié.e.s – quels que soient le niveau de responsabilité, l’âge, le sexe – ne se sentiraient pas reconnu.e.s à leur juste valeur. Un levier fondamental de la performance Or, toutes les études scientifiques le démontrent : le besoin de reconnaissance est essentiel pour préserver l’identité des individus. Elle donne un sens à leur travail et favorise leur bien-être, en contribuant tant à leur santé psychique que physique. La reconnaissance s’oppose au contrôle ou à la surveillance exercés dans certaines entreprises. C’est l’un des principaux leviers d’influence de l’engagement et de la motivation des salarié.e.s… Et donc du gage de performance d’une entreprise. À l’inverse, avec l’absence de reconnaissance, c’est l’apparition du mal-être au travail et de la contre-performance. Savoir définir la reconnaissance au travail Chacun possède sa propre définition de la reconnaissance au travail. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) la définit comme «  les marques de considération perçues par l’individu et portées par son manager, ses collègues ou ses clients ainsi que les attentions que l’on porte soi-même aux autres  ». Une reconnaissance qui nourrit l’estime de soi et qui s’exprime à travers deux conceptions.   La gratification (note : la perception de sa valeur dépend de l’adéquation entre sa forme – diverses forme de primes, par exemple, et les attentes des individus). En cas d’incohérence, son utilité sera contestée. Les conditions de travail qui, si elles sont bonnes (autonomie, objectifs clairs…), seront considérées comme des gratifications. L’individu se sentira alors utile au groupe. Quatre types de reconnaissance Lorsqu’on parle « reconnaissance  », on pense immédiatement « salaire  »,   « statut »… des notions bien restrictives. Les principaux ouvrages traitant du sujet identifient quatre grands types de reconnaissance qui permettront de combler les besoins des salariés : La reconnaissance de la personne Ou conception existentielle. Elle porte sur l’individu avec son identité et son expertise propres, plus que sur l’employé.e. Elle consiste à le ou la considérer telle une personne importante de l’organisation et se manifeste par des gestes du quotidien en […]

Les salarié.e.s… en panne de reconnaissance ...   Mise à jour récente !



Stress et absentéisme
Temps de lecture : 4 minutes L’une des missions de l’entreprise est de veiller au bien-être de ses salariés. Son rôle est de s’assurer qu’ils peuvent remplir leurs missions dans les meilleures conditions. La Qualité de Vie au Travail (QVT) devient un sujet de plus en plus important et met en relief le problème du stress et de l’absentéisme au travail. Comment y remédier ? Sylvie Thibault*, experte RH nous en parle. Mesurer le climat social de son entreprise C’est en grande partie le travail des RH. Elles disposent de deux types d’indicateurs pour remplir cette mission : Quantitatifs : calcul de taux ou de ratios d’absentéisme, absences courtes répétées, baisse de productivité, retards, arrêts maladie…). Perceptibles : manque d’engagement, manque d’initiative, dérapages professionnels (accès de colère…), manque de motivation, ambiance lourde… Ces éléments peuvent être constatés par différentes sources, que ce soit la direction ou les salariés eux-mêmes. Pour mener à bien cette tâche, les Ressources Humaines disposent de différents outils. Les outils de reporting issus des logiciels GTA (Gestion du Temps et des Activités), les tableaux de bord et les documents légaux comme la BDES (Base de Données Économiques et Sociales) remplis par l’entreprise. Mais en tout état de cause, l’entreprise soumet chaque année : Le bilan social > entreprises de plus de 300 salariés Le rapport annuel unique > petites entreprises Ces derniers reprennent automatiquement les données sociales chiffrées sur 3 ans. Les entreprises peuvent établir des micro-bilans sociaux avec une fréquence mensuelle, trimestrielle, semestrielle. Plus la fréquence est haute, plus les bilans permettent d’analyser au fil de l’eau et d’ajuster les dispositifs en conséquence. L’analyse (pourquoi, comment, qui…) de ces données est le travail du DRH. Cela nécessite la prise de conscience que l’absentéisme a un coût indirect réel pour l’entreprise (remplacement, surcharge de travail…). Ces chiffres doivent être transmis au CE qui communique ces informations aux salariés via les dispositifs en place. Le stress et l’absentéisme deviennent donc des problèmes directs, aussi bien financiers que du point de vue de la performance. Déceler le stress et l’absentéisme Selon Hans Selye (Le stress de la vie) ; il y aurait trois phases consécutives d’adaptation au   stress : Alarme (réaction de fuite au combat à court terme) Résistance  (l’organisme s’adapte et résiste) Épuisement (décompensation) Ce stress entraîne trois types de comportements : Agressif, Dénigrant, Opposant Absent, Inactif, Détaché Baisse de la qualité, Oubli, Fatigue On compte différents types d’absence : maladie, accident de travail, accident de trajet, absence injustifiée. Elles sont expliquées par des motifs personnels à 24%, trop d’exigence au travail à 14%, un manque de reconnaissance à 13%, la rémunération à 10% et ‘autres’ à 39% (parmi lesquels la maladie, etc.)*. Il en découle inévitablement, pour les entreprises, une problématique de baisse de productivité, un climat social dégradé, un surcoût évident mais aussi une image détériorée. Alors pourquoi ne s’investissent-elles pas davantage pour le bien-être des salariés ? Lutter contre l’absentéisme Si ces comportements sont détectés, l’entreprise peut entreprendre différentes actions pour limiter voire éradiquer le stress et l’absentéisme : Introduire le stress dans le Document Unique d’Évaluation des Risques […]

Stress et absentéisme au travail


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Temps de lecture : 3 minutes Un team building qui marche, c’est un team building où chacun a une place. Bien préparé, avec des acteurs qui se sentent concernés, il n’a aucune raison de ne pas porter ses fruits (Relire le principe du team building et les acteurs du team building). Oui mais… le team building n’est pour autant pas une solution miracle aux problèmes de management ou de cohésion. Il existe bel et bien des limites à ce qu’il peut apporter. Notre expert Pierre-Hugues Cacheleux* nous en parle. Comment réagir face à ceux qui ne jouent pas le jeu ? Il faut introduire chaque activité de team building en rappelant aux participants les 3 zones qui sont celles de confort, de risque/effort, et de panique. Les informer que nous allons les sortir de leur zone de confort. Mais dans le même temps, leur expliquer que cela sera fait avec une immense bienveillance et que jamais, ils ne seront mis en zone de panique. C’est la première chose. La seconde, c’est l’importance du sens de l’humour. Au-delà des exigences de conceptualisation, de technique et d’expertise RH, ce sont avant tout les intervenants qui font la réussite d’un bon team building. Ceux-ci doivent être expérimentés en matière d’animation et de dynamique de groupe, et savoir déclencher l’envie de faire, de participer au parcours expérientiel proposé. Ils doivent, en un temps extrêmement court, manifester leur force d’entraînement des individus et des collectifs. Montrer qu’ils sont des leaders mobilisateurs et toujours bienveillants, des animateurs aux sens de l’humour et qui ont un sens du consensus très développés, pour systématiquement désacraliser les situations complexes et offrir des solutions à leurs interlocuteurs. Ils doivent être la clé de voûte des animations, avec la juste dose de provocation pour susciter remise en cause et engagement de chacun. Pour le dire autrement, le sens de l’humour est l’un des premiers critères de recrutement des animateurs, quels que soient les disciplines artistiques qui sont les leurs. Quelles limites doit-on poser au team building ? (horaires, activités à sensation…) Lors d’un séminaire, il faut impérativement caler un planning et le rendre connu de tous. Il doit intégrer des moments de pause comme dans le cadre strict du travail. N’oublions pas que nous amenons les participants à une forte implication émotionnelle, il faut donc prévoir des temps de respiration. C’est aussi la raison pour laquelle le choix d’un lieu de séminaire est essentiel : celui qui offrira un espace détente type SPA, un espace pétanque, quelques tables de ping-pong, ou tout simplement de confortables salons ou des lieux de promenades… devra être privilégié. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les énergies individuelles et les émotions collectives évoquées précédemment. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les […]

Team building 3/3 : les limites ...


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Temps de lecture : 4 minutes L’intérêt du team building n’est plus à démontrer. Ses principes et ses objectifs sont des fondamentaux du management (voir notre premier article). Pour autant, la question de bien faire son team building pose aussi la question des acteurs. Qui, combien, comment… sont autant de points essentiels à l’organisation de l’événement mais aussi à l’impact que celui-ci aura sur l’équipe. Qui participe ? Est-ce qu’un grand nombre de participants rend le team building improductif ? D’une manière générale, il faut penser les effectifs participants en fonction des objectifs opérationnels de l’entreprise et pas en termes de nombre. C’est davantage la répartition dans les éventuels sous-groupes qui compte. Ainsi, si l’objectif est de proposer des rencontres et une acculturation réciproque entre services qui collaborent à distance sans se côtoyer physiquement, alors il faudra impérativement mélanger les services, les sites et métiers d’appartenance, les âges, les sexes… Quelques activités peuvent être menées en grands groupes (c’est le cas des percussions, par exemple), mais la plupart nécessitent des effectifs raisonnables (maximum 30 personnes selon les activités). On constitue alors plusieurs sous-groupes dans plusieurs salles de sous-commission. Le fait de répartir en sous-groupes n’est pas un obstacle à la cohésion, pourvu que les livrables soient ensuite partagés lors d’un climax du séminaire (concert, spectacle, etc.). Le team building est-il plus fédérateur si c’est la direction/le manager qui le propose ? C’est toujours un plus si le management est sponsor de l’événement et surtout s’il prend part à l’activité. En effet, l’un des grands bénéfices du team building est de permettre, le temps de l’activité, un nivellement des statuts et responsabilités pour se rencontrer sur le mode de l’émotion sincèrement partagée. Prenons l’exemple d’un directeur de site dans le secteur public qui avait positionné son leadership lors de son premier séminaire (il venait d’arriver à la tête de l’entité) en participant pleinement aux chants et même en improvisant une séquence de air guitar lors du live… Les moments clés du team building Le team building a trois moments-clés : Le team building a trois moments-clés : D’une part, lors de la préparation : l’une des garanties qu’il faut offrir à ses interlocuteurs est la sérénité dans la préparation. Il faut donc consacrer du temps à celle-ci. Contextualiser le séminaire, le remettre dans le cadre des objectifs de l’entité, et le préparer en ce sens pour qu’il n’apparaisse pas comme un moment strictement ludique et déconnecté de tout le reste…Voilà certains des enjeux principaux de cette préparation. Et puis bien sûr, tout ce qui est préparé en amont permet d’aborder la journée avec une tranquillité maximale, pour la vivre pleinement. Ensuite, ils doivent investir, en tant que managers, le moment même du team building : y prendre part, être leaders et moteurs, désacraliser l’activité et montrer le chemin de la désinhibition pour en quelque sorte autoriser leurs collaborateurs à lâcher prise. Notez que ces participants y parviendront d’autant mieux qu’ils auront pleinement pris en charge la préparation de l’événement. Après le team building, ils doivent (éventuellement avec l’aide du consultant […]

Team building 2/3 : Quel est ...



Temps de lecture : 3 minutes Il peut exister une multitude de strates et de relais entre une direction et ses équipes. Ainsi, en plus d’un manager classique, une stratégie de performance et d’efficacité peut valoriser la fonction d’un manager de proximité. À la tête d’une équipe opérationnelle, il est celui qui encadre tout en étant à l’écoute des besoins de ses collaborateurs mais aussi en étant leur premier soutien. Comprendre le rôle de manager de proximité Le leadership, c’est la capacité qu’a le manager à s’adapter à la maturité du collaborateur. Si le manager est porteur de « la loi » par son « pouvoir de position » (donné par l’entreprise), le leader crée « le lien » par son « pouvoir personnel » (accordé par son équipe). En d’autres termes, ce qui définit le manager de proximité, c’est sa capacité à se solidariser des résultats de son équipe, à équilibrer les contrôles et le soutien, à créer des repères, des rythmes et à stimuler, innover, casser la routine. Pour la cohésion d’équipe et affirmer son rôle, le manager de proximité a trois obligations principales : informer/donner du sens soutenir contrôler Une fois ces principes fondamentaux du management bien pris en main, le manager doit s’en servir pour remplir au mieux ses objectifs. Et en réalité, il n’a qu’un seul véritable objectif : « Faire grandir ses collaborateurs jusqu’à qu’il y en ait un qui prenne sa place », en clair que ses collaborateurs puissent progresser (hiérarchiquement ou fonctionnellement) dans le même service, dans un autre service ou dans une autre entreprise. Le management de proximité, mise en œuvre Poser les fondations de son équipe : avoir un objectif commun, des règles de vie, savoir qui fait quoi et COMMUNIQUER. Les bons réflexes C’est un catalyseur des énergies humaines, capable de se dire tous les matins en ouvrant ses volets : « il fait beau ». Quel que soit le temps. (E=mc² : Efficacité = motivation x compétences x culture commune) Voir le verre à moitié plein permet d’insuffler l’énergie nécessaire à son équipe. Cependant, le manager peut avoir des comportements contre-productifs. Il y en a deux : lorsque le manager laisse trop d’autonomie à des collaborateurs qui ont peu de compétences et peu de motivation et à l’inverse, lorsque le manager est trop directif avec des collaborateurs qui ont besoin d’initiative, d’autonomie, de prendre des risques. Pour éviter les pièges et les subtilités de son rôle, le manager de proximité a quelques outils simples à disposition. – Les techniques de motivation : l’écoute, les félicitations, les encouragements…il est  capable de « donner de l’appétit à des gens qui n’ont pas faim ». –  Faire avec les échecs : il accepte l’échec et dit « dont acte ! Qu’allons-nous faire ensemble maintenant pour corriger et faire en sorte que cela ne se reproduise plus ? ». Le manager de proximité Le manager de proximité est un grand sportif : c’est un gymnaste qui doit faire le grand écart entre : agir vite et prendre le temps de la réflexion  prendre des décisions et associer ses collaborateurs  gérer le quotidien et anticiper sur le moyen terme  assurer la stabilité et initier les changements  manager […]

Le manager de proximité, cet équilibriste


Temps de lecture : 4 minutes Digital, développement personnel, finance… Quelles ont été les formations les plus recherchées par les entreprises en 2018 ? Julien Courbe*, responsable de l’offre management, développement personnel et compétences métiers chez ORSYS, nous dresse un tableau des tendances 2018… Le digital Chez ORSYS, notre cœur de métier s’est construit autour des technologies de pointe informatiques et numériques. Aujourd’hui, même si nous sommes devenus multispécialistes, toute l’offre s’est étoffée autour du digital qui a considérablement fait évoluer ces domaines, à la fois dans leur développement technique et dans leurs usages. Nous avons ainsi adapté naturellement nos formations pour accompagner la transformation digitale de nos clients. Citons notamment le marketing digital avec des modules comme « Maîtriser le cross canal », la relation client à distance, sur les réseaux sociaux… Et on va de plus en plus loin sur l’utilisation des outils digitaux avec des formations en matière de marketing automation, marketing programmatique (automatiser les campagnes e-mailing), des cours de niveau II en Webmarketing, community management, Facebook « avancé » pour une utilisation professionnelle du réseau social, etc. Le développement personnel et le management Ce que nous avons constaté, et qui a marqué notre évolution, c’est la place de plus en plus importante de l’humain, du relationnel et du comportemental dans les besoins de formation. Afin d’être encore plus pertinents dans nos programmes, nous travaillons avec des partenaires experts en leurs domaines et nous leur apportons notre expertise en ingénierie de formation. Notre offre management et développement personnel compte d’ailleurs aujourd’hui près de 1 000 formations sur les 2 000 disponibles sur notre catalogue. En matière de management, nos « Best », qui bénéficient à tout le monde, tant dans le cadre d’une prise de poste que comme piqûre de rappel pour les plus aguerris, sont toujours d’actualité. Ils sont à la base de ce qu’il est nécessaire de connaître pour exercer son métier, être manager. Les formations « Animer son équipe », « Animer une réunion », « Valoriser ses collaborateurs »… ont toujours leurs inconditionnels. Des formations diplômantes qui s’adressent à de futurs managers commerciaux, gestionnaires RH, managers de projets et responsables de centres de profit étoffent notre catalogue cette année. À noter : notre cycle certifiant « Prise de fonction du manager » conserve une place de choix auprès des entreprises. En matière de développement personnel, les formations les plus prisées concernent notamment l’efficacité professionnelle, la gestion du stress, la conduite du changement. Les outils Troisième tendance, s’il en est : les formations « pratico-pratiques », plus orientées « outils ». Il s’agit là d’appréhender en peu de temps une méthode pour progresser rapidement,tant en matière de communication personnelle que de management de projet… Ou même de connaître l’essentiel d’une législation. Ainsi, les outils aidant à mieux maîtriser sa communication, son relationnel connaissent un beau succès. Citons par exemple, « Process Com® », « MBTI®, mieux se comprendre et mieux comprendre les autres », « Arc-en-Ciel Disc®, révéler le manager qui est en soi », « HBDI®, gagner en efficacité relationnelle »… […]

Focus sur les formations qui ont ...


Guide du manager - ORSYS 1
Temps de lecture : < 1 minute ORSYS présente son guide management autour des bonnes pratiques de gestion d’équipe. Guide du Manager : les bonnes pratiques  ORSYS vous propose régulièrement des guides complets sur différentes thématiques. La rédaction republie aujourd’hui le guide du manager rédigé en 2016. Il porte donc sur les bonnes pratiques de management. Construit autour d’un quiz élaboré par un de nos experts, ce guide vous aidera ainsi à déterminer votre profil de manager et vous apportera des orientations quant à d’éventuels axes d’amélioration. Mais il a aussi pour but de vous aider à prendre conscience de vos forces en tant que manager. Destinés aux managers, il est bâtit autour des grands principes fondamentaux de management. Téléchargez notre guide Pour vous former : Écoute active pour mieux communiquer Manager, développez vos compétences relationnelles Organiser le travail de votre équipe Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques managériales Manager de proximité Convaincre et faire partager ses décisions

LE GUIDE DU MANAGER



Temps de lecture : 4 minutes Déléguez et responsabilisez : motivez vos collaborateurs ! Les enjeux de la délégation : Il est important d’aborder la délégation comme un outil de développement des compétences. Ainsi, la délégation n’est pas un thème nouveau. Elle est tout à fait d’actualité aujourd’hui pour trois raisons : 1 – Le recul de l’engagement : les bonnes pratiques de la délégation sont un des moyens à activer pour favoriser l’engagement des collaborateurs. 2 – Le besoin de décision rapide au plus près du terrain : pour obtenir une organisation réactive, il faut déléguer la gestion de la complexité aux personnes qui sont sur le terrain. 3 – La multiplication des projets : car les nouvelles organisations se caractérisent par un fonctionnement matriciel à plusieurs dimensions. Quels avantages pour le collaborateur et pour le manager ? Pour le manager, trois types d’avantages émergent : La professionnalisation, pour accroître les compétences et optimiser l’utilisation des ressources. La motivation, pour obtenir plus d’engagement. La maîtrise du temps, pour consacrer du temps à l’équipe et s’enrichir mutuellement. Alors que pour le collaborateur, on peut en distinguer quatre : La responsabilisation pour plus d’autonomie. La motivation, pour exercer sa créativité. La maîtrise du temps, pour plus d’ouverture sur la priorisation. Se dépasser, se motiver, pour se prouver que l’on peut faire plus ou mieux et prendre des risques. La délégation comme outil : Ainsi, il est essentiel de ne pas confondre « déléguer » et « donner des directives », « se décharger » ou « en faire faire plus pour le même salaire ». La délégation est un outil managérial qui consiste à confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs. En lui laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes. Et en faisant le point sur les résultats, dans le cadre de procédures de contrôle dont les modalités et la fréquence sont définies à l’avance. Pour cela, le manager doit d’abord s’appuyer sur la maturité du collaborateur. C’est-à-dire son niveau de compétence/performance (capacité à faire) et son niveau de motivation (envie de faire). Une situation de délégation fonctionnera harmonieusement si le délégataire dispose, outre ses compétences techniques, de certaines caractéristiques personnelles : L’ambition : l’attrait de responsabilités plus importantes détermine souvent la motivation et donc les efforts fournis. Le courage: de nouvelles responsabilités impliquent d’accepter de sortir de sa zone de confort et donc de prendre des risques. La franchise : le délégataire devra être capable de tirer la sonnette d’alarme à temps en cas de difficulté. L’aisance relationnelle : le délégataire doit savoir se faire accepter auprès d’interlocuteurs inconnus, parfois d’un rang hiérarchique plus élevé. La créativité : face à de nouveaux problèmes, le délégataire devra pouvoir trouver des solutions de façon autonome. Le process de délégation : délimiter le cadre de la délégation En amont, le manager doit se poser trois questions : Est-il approprié de déléguer cette tâche ? Est-il objectivement possible de la déléguer ? Ai-je envie de la déléguer ? Puis, il est nécessaire d’examiner si le collaborateur dispose objectivement d’un niveau suffisant : de compétence, de temps, d’autonomie, de désir de responsabilisation. Quelles sont les étapes du […]

Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques ...


Guide du Stress - ORSYS
Temps de lecture : 2 minutes ORSYS présente son guide Développement Personnel sur la thématique du stress en entreprise. Guide Développement Personnel : le stress en entreprise ORSYS vous propose régulièrement des guides complets sur différentes thématiques. Cette année, la rédaction a construit des guides autour de la thématique du développement personnel et plus spécifiquement : le stress en entreprise. Il s’articule autour de trois volets. Le premier guide explique les mécanismes du stress, comment reconnaître ses manifestations et ses causes. Le second s’attache à donner quelques bonnes pratiques aux entreprises pour qu’elles limitent le stress. Enfin, le troisième guide s’orientera davantage vers des conseils pour les collaborateurs eux-mêmes.   Téléchargez nos guides :​   Dans ce guide : – Communication et relationnel – Efficacité personnelle – Développer sa gestion personnelle du stress Dans ce guide : – Lâcher prise – Prévention du stress professionnel – Moyens de l’entreprise pour lutter contre le stress Dans ce guide : – Communication et relationnel – Efficacité personnelle – Développer sa gestion personnelle du stress Pour vous former : Gérer son stress, niveau 1 Bien réussir son rôle de facilitateur, les meilleures techniques Faire face à la pression professionnelle et gagner en efficacité Manager : soutenir son équipe en situation de crise Mieux utiliser ses ressources internes Pour vous former : Manager : apprenez le lâcher prise ! Faire face à la pression professionnelle et gagner en efficacité Réduire le stress et l’absentéisme Développer des relations positives au travail Organiser le travail de son équipe Techniques corporelles et énergétiques pour prévenir et gérer le stress Pour vous former : La Process Communication®, un outil d’actualité pour tous ! Renforcer sa bienveillance avec la Communication NonViolente Faire face à la pression professionnelle et gagner en efficacité Lâcher prise, entraînement intensif Savoir improviser pour réagir et maîtriser sa communication Assertivité et affirmation de soi  

LE GUIDE DU STRESS – volumes ...


Droit à la déconnexion - ORSYS 2
Temps de lecture : 3 minutes   Depuis la Loi Travail de juillet 2016 mise en application le 1er janvier 2017, il existe le droit à la déconnexion. La Loi Travail a, entre autres buts, l’objectif d’adapter le droit du travail à l’ère du digital. Pourquoi était-elle nécessaire ? Et à quels besoins répond-elle ? Le digital au quotidien Il suffit de vous demander quand était votre dernière journée sans appareil connecté, ou même simplement sans téléphone. À cette simple réponse, la problématique de l’hyperconnexion fait écho chez la plupart des gens. Que ce soit dans notre vie personnelle ou notre vie professionnelle, nous sommes maintenant entourés d’appareils numériques et connectés : téléphone, ordinateur, tablette, réfrigérateur, téléviseur, montre… Ces appareils qui concentrent nos vies et nous notifient pour toutes sortes de choses rendent toujours plus poreuse la frontière entre ces vies personnelle et professionnelle. Ainsi donc, il en va de ce fragile équilibre. Le problème ne devient plus la connexion mais l’hyperconnexion. On apprécie tous la facilité des échanges d’informations, la rapidité des communications, la praticité des nouvelles technologies. Mais en rendant tout plus facile et plus accessible, ces nouvelles technologies génèrent des habitudes ou des comportements qui font vaciller notre équilibre. Une affaire de bien-être et de performance Le droit à la déconnexion combine les intérêts de tous. Ceux des entreprises parce que c’est une affaire de performance, et ceux des salariés parce que c’est une affaire de bien-être. Il faut d’abord garder à l’esprit que l’entreprise a l’obligation de pourvoir au bien-être de ses collaborateurs mais aussi que ces derniers ont l’obligation de veiller au bien-être entre eux. Or cette hyperconnectivité entraîne une surcharge informationnelle et développe la culpabilité numérique (l’impression de devoir répondre à une information). C’est l’apparition du technostress. Et qui dit stress, dit détérioration du climat et des relations interpersonnelles. La suite logique, ce sont les Risques Psycho-Sociaux (RPS). Cette surcharge informationnelle dans l’entreprise est essentiellement conduite par les boîtes mails. À titre d’exemple, 80% des emails sont générés par 20% des salariés. De même, l’entreprise doit prendre conscience que le traitement de ces emails est une vraie problématique de gestion de temps. En effet, certaines entreprises voient leurs salariés passer 30, 40 voire 50% de leur temps à traiter des emails. Quand on sait qu’un salarié consulte sa boîte environ toutes les 15 minutes, on imagine aisément la question de la rentabilité faire surface. En plus de cette surcharge informationnelle, l’hyperconnectivité rend floue la frontière entre le travail et la maison. C’est-à-dire que les informations de l’un arrivent à l’autre et inversement. Et ce, à toute heure du jour et de la nuit puisque c’est le principe d’être connecté. Comment structurer son droit à la déconnexion ? Cette loi est donc nécessaire, au moins pour aider à la prise de conscience et amorcer un passage à l’acte dans toutes les entreprises. Moins que la technologie, c’est donc plutôt notre comportement qu’il faut faire évoluer. Cette prise de conscience doit conduire vers de nouvelles habitudes. Mais comment faire ? Rien que sur la question de la […]

Droit à la déconnexion : une ...



Temps de lecture : 4 minutes Toute donnée géolocalisable peut potentiellement servir à la prise de décision. S’il est inéluctable, le rapprochement entre les mondes du décisionnel et de la cartographie bute encore sur des obstacles à la fois techniques, culturels et historiques. Dans le monde du décisionnel, le temps est un élément clé. Un dirigeant comparera l’évolution des ventes de sa société sur une année ou entre deux périodes équivalentes. La dimension spatiale n’est, elle, pas suffisamment prise en compte. Formateur ORSYS, consultant BI et SIG chez Bial-R et animateur du blog Decigeo, Antoine Dirat le regrette. « Il faut davantage jouer sur l’espace-temps. Quand je donne une date et un lieu, c’est sans équivoque. Il n’y a pas lieu à interprétation. » Pour notre expert, le rapprochement entre les mondes du décisionnel et du SIG (Système d’Information Géographique) est toutefois inéluctable. « Un géographe fait de l’analyse à 90 % de son temps. Il réduit un territoire pour mieux le comprendre. Le découper en régions, en départements et en communes s’apparente à une méthode décisionnelle ». On fait tous du géodécisionnel ? En utilisant une application cartographique de type Google Maps, tout un chacun fait du géodécisionnel sans le savoir, comme monsieur Jourdain. En réduisant l’échelle de la carte, on réalise une synthèse. Quand on zoome sur un carrefour, on fait de l’analyse. Une station de bus qui indique l’heure d’arrivée du prochain bus participe également à cette tendance au géodécisionnel. Toute donnée localisable est alors susceptible d’être géodécisionnelle. « Quand un directeur commercial découpe un territoire en zones de prospection, il souhaite que ces zones soient homogènes et réservent le même potentiel commercial à chacun de ses vendeurs », poursuit Antoine Dirat. Le SIG, 40 ans d’histoire Cette convergence entre BI et SIG butte toutefois sur des obstacles à la fois techniques, culturels et historiques. Tout d’abord, le SIG est un marché particulièrement mature. Cette branche de l’informatique a émergé très tôt. Dès 1968, au Canada, le géographe Roger Tomlinson générait des statistiques spatiales pour l’occupation du sol. Dans les années 70, des éditeurs commerciaux proposaient cette information géographique statistique pour les agences gouvernementales américaines. Plus tard, dans les années 80, sont apparues les premières applications de traitement des images satellite. Dans les années 2000, c’est un canadien à nouveau, Yvan Bédard de l’université Laval au Québec, qui créé le concept d’« Olap spatial ». Il s’agit d’un cube décisionnel dont l’une des faces se dédie aux données spatiales. Un marché de niche ? Autre point bloquant : les éditeurs de SIG évoluent sur un marché de niche. « Le marché est important mais concerne peu d’organisations », observe Antoine Dirat. « Certaines se sont équipées pour la première fois il y a 30 ou 40 ans, elles ont un existant à maintenir. Ces applications sont parfois critiques, comme le suivi en temps réel des routes pour les services d’évacuation ou la livraison logistique. Les utilisateurs n’ont pas envie de tout révolutionner. » Sur le plan technique, le SIG est intrinsèquement lié aux bases de données relationnelles. C’est même le premier consommateur de SGBDR. Les applications […]

L’inévitable convergence du SI Géographique (SIG) ...


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Temps de lecture : 6 minutes Aucun manager ne peut se targuer de n’être confronté à aucun conflit, jamais. Les différentes personnalités d’une équipe ou les divergences d’opinions génèrent forcément des désaccords qui prennent alors plus ou moins d’importance. Faire preuve de psychologie pour résoudre les problèmes Ned Herrmann a démontré que notre cerveau est divisé en 4 grandes zones de préférences ou d’aptitudes. Ces préférences sont développées différemment d’un individu à un autre et influent sur notre façon de comprendre, d’analyser et d’interpréter une situation. Existe-t-il le profil type du bon « solutionneur de problème » ? C’est une personne qui saurait donner du sens au travail en étant parfaitement organisée, capable d’échanger facilement avec les autres tout en conceptualisant une méthode permettant de mesurer un retour sur investissement…. Nous avons un peu de tout, mais nous avons nos domaines de prédilection. Ces « préférences » en matière de stratégie de comportement au sein d’un groupe sont différentes en fonction de chaque individu. Il ne s’agit  donc pas de « compétences ». Illustrons avec les terminologies de cerveaux droit et gauche, de cortical et limbique. Cette manière de découper le cerveau est à considérer comme une image au service de la pédagogie ! 1 – Le cortical gauche ou le mode de pensée analytique : C’est le domaine du fonctionnement logique, analytique, matheux, technique, raisonneur, factuel et quantitatif. Point de force : il compile les faits, analyse, argumente rationnellement, formule des théories, mesure précisément, résout les problèmes logiquement, comprend les éléments techniques, travaille à partir des chiffres, de statistiques, il est précis. 2 – Le limbique gauche ou le mode de pensée séquentiel : Il est très contrôlé, maître de soi, plutôt introverti, fidèle, ordonné, organisé, un peu maniaque, prudent, structuré, détaillé. Point de force : il remarque les défauts, approche les problèmes pratiquement, va jusqu’au bout des choses, développe des plans détaillés et des procédures, envisage les problèmes en termes de plan d’action. 3 – Le limbique droit ou le mode de pensée interpersonnel : Il aime les contacts, les relations, est émotif, sensible, spirituel, kinesthésique ; le travail en équipe, aime les gens qui ont un idéal, pas matérialiste. Point de force : il comprend les difficultés relationnelles, perçoit les éléments non verbaux, génère de l’enthousiasme, persuade, partage, comprend les éléments émotionnels, prend en compte les valeurs. 4 – Le cortical droit ou le mode de pensée imaginatif : Il est plein d’imagination, débordant d’idées, parle avec des images, ne s’embête pas avec les détails, il aime le risque, est créatif et intuitif. Point de force : il voit les choses globalement, reconnaît les nouvelles possibilités, tolère l’ambiguïté, intègre les idées et les concepts, défie les règles établies, invente des solutions nouvelles, résout les problèmes de manière intuitive. Comment les déterminer ? De nombreuses méthodes ont été mises au point par des psychologues afin de permettre l’identification du profil qui nous correspond. Parmi elles, on peut en citer deux très connues : – HBDI® : Hermann Brain Dominance Instrument développé par Ned Hermann. – DISC : issue des travaux du Docteur […]

Votre cerveau est la résolution du ...


Temps de lecture : 3 minutes Par la rédaction ORSYS 37 % des salariés de TPE pensent que leur dirigeant est apte à décider, contre 25 % dans les grandes entreprises*. À la fois manager, commercial, financier… le dirigeant de TPE cumule, à l’instar du dieu Shiva, bon nombre de compétences. Mais cela fait-il de lui un « superman » ? Qui est le manager du XXIe siècle ?  54 % des salariés des grands groupes pensent que leurs managers ne sont pas choisis pour leur aptitude à décider. Tandis que  moins d’un tiers le pense en TPE… Mais qu’attend-on d’un manager à notre époque ? C’est avant tout une personne qui doit savoir impulser la stratégie de l’entreprise, en porter ses messages clés. Elle se les approprie pour mieux les partager dans son unité et embarquer ses équipes. Mais au-delà du simple message verbal, le manager traduit cette stratégie en actes. Il doit la rendre concrète aux yeux de ses collaborateurs. C’est un professionnel  à la fois à l’écoute et communicant, car, pour accomplir cette mission, il doit non seulement partager le message de la direction (pour répondre au « pourquoi » émis par ses collaborateurs), mais aussi savoir gérer les incompréhensions et apaiser les interrogations. Et s’il sait humaniser la communication de l’entreprise en trouvant les mots adaptés à ses équipes, il sait aussi faire remonter les doléances des collaborateurs à la direction. Le dirigeant de TPE est-il un manager « expert » ? Le dirigeant de TPE, lui, opère sur plusieurs niveaux. Parfois en prise directe avec ses salariés ou entouré d’une équipe réduite de managers, il agit tant sur le niveau stratégique qu’opérationnel. C’est celui qui porte l’ADN ainsi que la stratégie de l’entreprise. Il la fait partager à l’ensemble des parties prenantes qu’ils soient partenaires, clients, collaborateurs… Il est celui qui  insuffle l’enthousiasme auprès de chacun. Le dirigeant de TPE mobilise les salariés sur la vision stratégique. Mais il répond aussi aux inquiétudes, suscite les actions à mettre en œuvre… À la fois gestionnaire, financier, commercial et responsable des Ressources Humaines, cet « expert » sait vivre dans une période où le changement s’accélère, notamment avec les technologies de l’information et de la communication, et embarquer avec lui l’ensemble de ses collaborateurs. Pilote des projets et animateur, le dirigeant est l’acteur majeur du développement de son entreprise. En ligne directe avec ses équipes, il décèle les inquiétudes. Il les apaise sans tarder, donne du sens aux tâches quotidiennes, et trouve les solutions. Autre corde à son arc : il sait utiliser son intuition pour décider ! Cela ne vous rappelle pas quelqu’un ? Superman, oui … mais sans super pouvoirs ! Des entrepreneurs stressés Ce tableau idyllique est pourtant loin d’être la normalité dans nos entreprises de petite taille. Force est de reconnaître qu’il est rare d’avoir rencontré Superman à la tête de son entreprise. Un entrepreneur de TPE sur quatre estime d’ailleurs que son état de santé s’est détérioré au cours des cinq dernières années**. L’étude menée en 2017 sur les dirigeants d’entreprises de moins de 50 […]

Le dirigeant de TPE est-il un ...



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Temps de lecture : 4 minutes Tout problème a sa solution. Cela devrait être l’adage des managers qui doivent gérer nombre de conflits au sein de leurs équipes. Le rôle d’équilibriste qui leur incombe parfois, les place donc en excellente position pour comprendre l’intérêt de la médiation dans la gestion des conflits. Les conflits en entreprises En effet, l’entreprise plus que tout autre milieu, brasse des personnalités qui peuvent être diamétralement opposées. Et donc sources de conflits : – économique : salaire, le rapport entre contribution et rémunération… – social : catégorie socio-professionnelle… – psychologique : conflit intergénérationnel… – conditions de travail : manque de moyens… – comportemental : respect, politesse, harcèlement… – cognitif : opinion, croyance, valeurs… … L’intérêt de la médiation Là où les conflits ordinaires donnent un gagnant et un perdant, la médiation est l’alternative qui peut, si elle est un succès, n’engendrer que deux gagnants. Elle offre les bases d’une bonne négociation parce qu’elle prend en compte les intérêts mutuels. La médiation laisse alors libre cours à la créativité et permet de déterminer ensemble quelles sont les meilleures solutions. Elle est : – rapide – économique- et discrète (confidentialité) – permet le dialogue (restaure les relations, difficultés psychologiques, etc.) La médiation : cadre et enjeux Inhérent à la condition humaine, le conflit reste un moteur pour le progrès et la croissance. En effet, le conflit a deux polarités : la guerre et la paix lorsqu’il y a confrontation. La médiation permet au médiateur de donner un cadre aux parties prenantes du conflit, en écoutant les émotions. Il aide à transformer les conflits négatifs en « conflits positifs ». La médiation a toujours existé sous des formes et dans des domaines très variés. Elle représente dans la démocratie une autre voie utile et moderne de prévention et de gestion des conflits. Elle est le moyen qui permet de prendre conscience de sa capacité à trouver par soi-même une issue ou à instaurer le dialogue. C’est un processus volontaire et structuré par lequel un tiers (impartial) facilite la communication entre les parties, dans le cadre d’un conflit. Ainsi, ce qui la caractérise, c’est la responsabilité qu’elle accorde aux parties prenantes dans la résolution du conflit. Ce sont les parties qui définissent les modalités de la médiation, avec le médiateur. Et c’est ce dernier qui garantit le bon déroulement de l’ensemble du processus. Le protocole : c’est un document à signer par les parties. Il reprend : – les principes directeurs de la médiation (volontariat, rôles, confidentialité, etc.) – les modalités pratiques (description du différend, honoraires, durée, etc.) Les dispositifs prévus par le droit La médiation a trois objectifs : – pacifier un conflit – préserver les relations futures – trouver un accord Introduite dans le droit français depuis la loi du 8 février 1995 relative à l’organisation des juridictions et à la procédure civile, la médiation est une voie originale pour le traitement des litiges. Dans un cadre juridique, elle est encadrée, contrôlée et suivie par un juge. Toutefois, si jamais elle n’aboutissait pas, elle n’a pas de conséquence sur le procès, elle n’est qu’une tentative, une parenthèse au […]

Pratique de la médiation pour gérer ...


Temps de lecture : 5 minutes Comprendre la Communication NonViolente (CNV), c’est comprendre que les relations humaines sont complexes et qu’elles demandent avant tout de se comprendre soi-même. « Le premier pas vers la relation est un premier pas vers soi » (Marshall B. Rosenberg) La Communication NonViolente, naissance et origine La CNV est un langage élaboré par Marshall Rosenberg. Emigré juif et russe, il est alors fortement marqué par les violences racistes et physiques subies après son arrivée aux Etats-Unis lorsqu’il était enfant. Rosenberg se tourne naturellement vers la psychologie humaniste portée par Carl Rogers. C’est-à-dire, la pensée selon laquelle, ce qui soigne, c’est la relation. Il s’agit donc de communiquer en basant son rapport à l’autre sur l’empathie. Marshall Rosenberg élabore cette méthode de communication pour : Trouver des solutions aux conflits Favoriser la cohésion, la coopération, la fluidité des relations… dans le but d’éviter les conflits Se connaître soi-même La CNV se développe beaucoup en France aujourd’hui, soutenue par les recherches en neurosciences qui prouvent que le cerveau de l’enfant se développe mieux quand il reçoit de l’empathie. Elle répond à une aspiration de notre époque, de mieux savoir accueillir les émotions, en particulier celles de l’enfant, et de vivre de la coopération plutôt que de la compétition. Les principes de la Communication NonViolente La CNV se déconstruit en quatre étapes fondamentales dans le rapport à soi et à l’autre : Observation Sentiments (agréable ou désagréable) Besoins (nourris si sentiment agréable, à nourrir si sentiment désagréable) Demande (réalisable, concrète, précise, formulée positivement, ouverte ou non) Les étapes proposées sont des repères, destinés à favoriser l’expression de la bienveillance, et non des règles à suivre. Exemple 1 – empathie pour moi (appelée « auto-empathie ») Prenons l’exemple d’une présentation entre collègues, qui doit être présentée à deux. Disons que notre collègue n’arrive pas à temps pour la présentation et n’a pas prévenu. J’observe les faits, sans rien interpréter : mon collègue n’est pas là et il est l’heure de présenter notre travail. Comment je me sens ? Identifier les sentiments : trac, stress, inquiétude… Pourquoi je ressens cela, quel besoin dois-je combler ? J’ai besoin de confiance en mes ressources. Quelle demande puis-je me faire pour prendre soin de ce besoin? Ah, je pourrais sortir quelques minutes de la salle de réunion, prendre plusieurs respirations, et me rafraîchir. Dans ce processus, nous considérons finalement que la cause d’un sentiment désagréable en moi est un besoin non satisfait chez moi. L’autre, par ses mots ou son comportement, est seulement un stimulus, il n’est pas la cause de mon inconfort. À tout moment, nous agissons pour nourrir des besoins. La Communication NonViolente aide à mieux les percevoir et à chercher les actions les plus susceptibles d’y répondre. Exemple 2 – le dialogue Quand mon collègue arrive, je vais le voir. Il me voit, et tout de suite donne une explication à son absence : bloqué dans le RER, son portable n’avait plus de batterie. J’ai deux choix : soit exprimer avec authenticité ce qui se passe en moi, soit l’écouter avec empathie. Exemple […]

La Communication NonViolente, vecteur de bien-être ...


Temps de lecture : 5 minutes Les délégués du personnel font partie intégrante des relations sociales dans les entreprises françaises. Ils sont destinés à faire le lien  entre les collaborateurs et la direction, en s’appuyant sur des textes juridiques qui régissent les relations individuelles et collectives de l’entreprise. La Loi Macron prévoit pourtant la fusion des délégués du personnel, du comité d’entreprise (CE) et du CHSCT en une instance unique : le CSE (Comité Social et Économique). Mais quel est, aujourd’hui  le rôle des délégués du personnel ? Denis Hurstel*, expert ORSYS nous en parle. Le délégué du personnel La transition des délégués du personnel vers le CSE est déjà engagée pour un certain nombre d’entreprises. Elles profitent de leurs élections pour mettre le nouveau dispositif en place. Le rôle de l’un et de l’autre sera sensiblement identique. Il faut en revanche bien différencier délégués du personnel et délégués syndicaux. Les délégués du personnel ne défendent que des droits existants et rien au-delà des textes de loi (Code du Travail, Convention européenne, ANI, Convention collective, accords d’entreprises, contrat de travail…) et portent les réclamations des salariés. Les délégués syndicaux, eux, sont les seuls à pouvoir revendiquer des droits nouveaux. Le rôle des délégués du personnel est de représenter les intérêts individuels et collectifs des salariés  (CDI, CDD) dans leur entreprise. Mais aussi ceux des personnes à statut juridique différent (stagiaires, intérimaires et indépendants en mission de portage…). Ils sont élus pour un mandat de 4 ans. Tout salarié peut, sous certaines conditions,  se présenter à ces élections et tous les salariés de l’entreprise sont invités à voter lors d’un scrutin à bulletin secret. Les élections se déroulent sur le lieu de travail et pendant le temps de travail, sauf exception pour le vote par correspondance. Les élections Elles sont à mettre en place dès que l’entreprise dépasse 10 salariés. L’entreprise a l’obligation d’organiser ces élections avec les syndicats. C’est donc à elle de les inviter à  négocier le protocole pré-électoral (renégocié tous les 4 ans). Tous les syndicats doivent y être invités y compris ceux qui ne sont pas représentés dans l’entreprise. Le protocole pré-électoral sert à clarifier des points tels que le nombre de sièges à pourvoir et à les répartir en fonction de la proportion de chaque catégorie de personnel (collège ouvriers/employés, collège techniciens/agents de maîtrise, collège cadres (s’il y a plus de 25 cadres), ainsi que l’organisation des élections  (dates des deux tours, organisation matérielle). Rôle des délégués du personnel Rôle Parmi ses missions les plus importantes, le délégué du personnel doit : Représenter les salariés. À titre individuel et collectif, sur les questions concernant le droit du travail en général, l’hygiène, la sécurité, l’application des accords collectifs, les salaires, les horaires… Être consulté sur deux questions : L’ordre des départs en congés. Le reclassement d’un salarié victime d’un accident du travail. Saisir l’inspection du travail en cas de nécessité et l’accompagner lors de ses visites dans l’entreprise Organiser des réunions d’informations avec les salariés (en dehors du temps de travail). Faire des réunions mensuelles avec l’employeur, […]

L’entreprise et les délégués du personnel ...



SAFe Agilist 1
Temps de lecture : 3 minutes Comment passer d’une équipe Agile Scrum à plusieurs équipes travaillant ensemble à la réalisation d’un produit commun et parfois complexe ? Parce que Scrum n’explique pas comment faire avec plusieurs équipes, une sorte de plafond de verre semble s’être installé laissant la réalisation des projets « sérieux » aux démarches classiques portées par PMP ou PRINCE2®. SAFe adresse ce problème et va au-delà avec une vision Agile de la production de valeur à l’échelle de l’entreprise. Il est devenu un framework incontournable qu’il n’est plus possible d’ignorer. Stéphane Bretonneau* nous en parle : Le lean en plus de l’Agilité Pendant longtemps, les pionniers de l’Agilité ont cantonné les leaders au rôle de « Servant Leader », l’Agilité étant l’affaire de l’équipe. En introduisant la pensée lean, SAFe explique que seuls les leaders ont le pouvoir de transformer l’entreprise pour que l’Agilité à l’échelle soit l’Agilité à l’échelle de l’entreprise. Les apports du lean sont nombreux. Retenons en particulier l’approche qui consiste à rechercher en permanence la production d’un flux continu de valeur. Une qui soit plus appropriée dans certains cas que l’approche projet et son rythme de type « démarrage/arrêt/démarrage/arrêt/… ». Les 9 principes de SAFe sont la colonne vertébrale de la démarche SAFe propose une véritable vision de l’agilité à l’échelle à travers 9 principes. Ils se déclinent ensuite en pratiques concrètes dans le framework. Si les pratiques peuvent s’adapter d’une entreprise à une autre, le respect des principes garantit la cohérence de la démarche. Certains principes sont bien connus comme la démarche itérative et incrémentale tandis que d’autres comme l’approche systémique ou la production continue d’un flux de valeur sont des concepts parfois difficiles à comprendre et mettre en œuvre et SAFe est là pour vous y aider. SAFe est une démarche non universelle mais exclusivement tournée vers la construction de produits technologiques à base de logiciels, logiciels embarqués, hardware, mécanique, électronique… ce qui lui permet d’intégrer des pratiques comme le Lean Startup, le DevOps… Vivre l’expérience de l’Agilité à l’échelle Imaginez plus d’une centaine de personnes réunies pour s’accorder sur un objectif commun qu’elles s’engagent à démontrer en 10 semaines ! C’est ce que vous pourrez vivre dans la simulation proposée dans la formation « préparation à la certification SAFe Agilist ». Vous découvrirez également comment créer des équipes performantes et pluridisciplinaires autour d’objectifs communs. Comment explorer, concevoir et délivrer de la valeur ? Comment réduire le délai entre les premières étapes créatives pour savoir ce qui pourrait plaire à vos clients/utilisateurs et le moment où ces nouveaux produits services sont réellement à disposition de vos clients/utilisateurs ? La proposition de SAFe est d’une rare qualité pour à la fois décrire un processus de production de flux de valeur de bout en bout en sachant y introduire les meilleures pratiques du marché comme le Lean Startup, Lean UX, le DevOps… Comment devenir le leader d’une entreprise Lean et Agile ? Si chacun doit travailler sur soi, dans ses pratiques et ses postures, le leader doit encore plus travailler car il doit mener la transformation et non simplement les affaires courantes, […]

La certification SAFe Agilist : concilier ...


Temps de lecture : 4 minutes Se trouver sur plusieurs fronts à la fois lors de ses missions en entreprise est quelque chose que l’on est amené à rencontrer de façon moins marginale. Mais comment anticiper ces charges de travail supplémentaires ? Comment faire face aux difficultés que l’on rencontre ? Comment faire de la gestion multiprojets ? Donia Dhaouadi*, experte ORSYS nous en parle. La polyvalence et le multiprojets en entreprise En mettant en place des projets toujours plus importants et qui s’inscrivent toujours plus dans la globalité de leur stratégie, les entreprises voient naître davantage de projets transverses. Dans le même temps, en cherchant à limiter les coûts et donc les recrutements, elles imposent des charges de travail supplémentaires à leurs collaborateurs. Ils se voient donc attribuer les projets de plus en plus de missions. Importantes et chronophages, ces tâches supplémentaires ont donc un impact direct sur la performance et la productivité de l’entreprise. En effet, moins le collaborateur a de temps ou d’outils pour mener à bien ses missions, moins les missions répondront efficacement aux demandes et aux besoins de l’entreprise.  C’est dans cette optique que l’on envisage la création d’un bureau de projets. Il devient donc important pour le manager de concevoir sa gestion de projet différemment. Il s’agit pour lui de différencier la gestion des tâches quotidiennes (répétitives) de la gestion des projets. Le management doit alors muer vers le leadership. Le manager doit adapter son management en challengeant ses équipes (on parle alors de management délégatif). Il doit également prendre en compte le fait qu’un projet transverse exige un process qui change. Mais il doit aussi tenir compte des contraintes et des impératifs de chacun des services concernés. Organiser la gestion multiprojets Le rôle du chef de projets Si l’on prend bien en compte l’importance de tous les services concernés, ainsi que celle de chaque collaborateur actif au sein du projet, la nécessité d’un pouvoir centralisateur est évidente. Ce sera le rôle du chef de projets. Il répondra à des principes fondamentaux pour coordonner au mieux toutes les parties prenantes du projet. – Communiquer des objectifs clairs et précis, partagés par tous. – Mettre en place un master plan. – Mettre à disposition des outils de communication, partage… : Trello, Basecamp, MindManager… – Centraliser les doléances et les solutions. – Chapeauter l’ensemble des managers concernés par le projet. Le rôle du PMO Pour faciliter la gestion de plusieurs projets à la fois (comme c’est le cas dans beaucoup d’entreprises), on peut mettre en place un bureau de gestion de projet : le PMO (Project Management Office). Il sera un support pour les différents chefs de projet, la centralisation de leurs propres besoins et contraintes par projets et sera surtout une force de proposition en matière d’outils, de méthodes et de planification. Toutefois, il n’est pas dans son rôle d’intervenir au sein d’un projet en lui-même. En d’autres termes, le chef de projet est celui qui consolide le projet quand le PMO est celui qui consolide le multiprojets. Il est celui qui rend des […]

Le multiprojets : comment je gère ...


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Temps de lecture : 3 minutes Diminuer le temps d’une réunion tout en augmentant son impact. Synthétiser les conclusions d’un groupe de travail. Former et mieux ancrer les savoirs… Clarisse Gilbert, ingénieure pédagogique en charge de l’innovation chez ORSYS, nous explique l’intérêt de passer aux outils visuels… Parlez-nous tout d’abord des principes des outils visuels. Clarisse Gilbert : Ce sont des aides utilisées par les formateurs pour enrichir l’animation de séquences pédagogiques. Ils constituent également de véritables ressources à l’usage des managers pour la conduite de réunions, l’animation de séances de travail. Ces aides permettent soit de représenter de manière visuelle l’avancement d’une réflexion de groupe, soit de synthétiser visuellement un travail collaboratif. Concrètement, de quoi s’agit-il ? CG. : Quand on parle de management visuel, ces outils prennent la forme d’outils graphiques, de tableaux de suivi, de boards… Il existe également des techniques de facilitation graphique, tels le mind mapping avec lequel on pourra utiliser les méthodes des post-it, de scribing ou de sketchnoting. Pouvez-vous nous décrire ces deux nouvelles méthodes ? CG. : Le scribing est une modélisation du contenu d’une séance participative : la prise de notes de la discussion utilise des mots et des dessins. Le rendu visuel de la discussion permet alors des interactions plus précises et plus nombreuses, et cela évite les redites. Le sketchnoting, lui, utilise des images, des pictogrammes, des intitulés de titres, des dessins très simples pour guider la réflexion. Pourquoi les outils visuels sont-ils à ce point mis en avant ? CG. : Dans nos cultures latines, notre tendance à organiser des réunions où seule la discussion a sa place n’est pas nouvelle ! Mais aujourd’hui, dans le contexte professionnel dans lequel nous vivons, nous avons besoin de synthétiser. On prépare donc des documents visuels avant les réunions de manière qu’elles deviennent des séances de travail, de production d’idées et d’échanges. Cela représente alors un gain de temps non négligeable en entreprise. Plusieurs études démontrent que l’on retient jusqu’à six fois plus d’informations avec des outils visuels qu’avec des synthèses écrites. Aujourd’hui dans l’entreprise, 80 % du temps des équipes mobilisées sur des projets est alloué à de la communication. L’enjeu est donc particulièrement fort. Alors avec les outils visuels, on gagne du temps parce qu’en un coup d’œil l’image est décryptée. Et ça interpelle directement, les réflexions sont ainsi plus riches. Dans le monde de la formation, cela a d’autant plus d’intérêt. De fait, le dessin a toujours été utilisé pour ancrer les apprentissages. Mais le développement d’outils visuels renforce cette pratique pour consolider les apprentissages et moments d’une journée, récapituler de ce qui se dit ou réaliser un feed-back à partir d’une mise en situation. Ils font désormais partie de la boîte à outils du formateur. De quelles compétences spécifiques doit faire preuve celui qui utilise les outils visuels ? CG. : Il n’y a pas besoin de savoir dessiner pour les utiliser. Il faut apprendre à lever ses propres inhibitions. Cette simplicité de représenter avec un crayon, nous la possédons tous. Grâce à ces techniques, nous retrouvons cette évidence du dessin, fondamentale aujourd’hui, qui nous […]

Outils visuels au service des formateurs ...



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Temps de lecture : 2 minutes Le droit à la déconnexion pour la QVT (2/2) Aujourd’hui, voici une nouvelle vidéo de  nos chroniques RH présentées par Nathalie OLIVIER*. Il s’agit de la seconde partie du DROIT À LA DÉCONNEXION, sous l’angle, cette fois-ci, de la Qualité de Vie au Travail (QVT). Après une perspective tournée vers le gain de temps, Nathalie, notre consultante expert en RH,  vous propose cette fois-ci d’aborder ce thème du point de vue da la QVT : Avec, toujours, son format habituel : De quoi parle t-on ? Pourquoi ? Comment ? Une histoire Et vous  ? Alors, pour en savoir plus sur la déconnexion, cliquez ici : *Nathalie Olivier Depuis 2004, elle est consultante et formatrice RH indépendante. Ses domaines de compétence sont le conseil, la formation en droit social, le recrutement, la gestion de personnel, la GPEC, la mise en conformité, la charte Internet… Elle est titulaire d’une maîtrise Ressources Humaines à l’I.G.S. et auteure, entre autres, d’un guide sur les obligations légales des employeurs dans les PME paru chez Dunod, du Kit RH pour PME, « Je veux être heureux au travail » et les guides « Super recruteur » et « Super candidat » édités chez Eyrolles. Et en 2016 : En complément, vous pouvez aussi accéder au replay de notre webinar récent sur ce sujet :  « Et si on reparlait du droit à la déconnexion ? » Pour vous, nos formations associées : Droit à la déconnexion : enjeux et mise en place (Réf. DDX)  Actualité juridique RH : les dernières réformes, 1 jour (Réf. AJR) Législation du travail pour les RH, 2 jours (Réf. LTR) Risques psychosociaux : mettre en place une démarche préventive (Réf. PSY)  L’ergonomie au poste de travail dans le tertiaire (Réf. PTT) Prévenir les Troubles Musculo-Squelettiques (Réf. TMS) Réduire le stress et l’absentéisme (Réf. CLM) …

LES CHRONIQUES RH – épisode 3 ...   Mise à jour récente !


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Temps de lecture : 6 minutes Toute expérience vécue par l’enfant dès sa venue au monde, va influencer sur son développement ultérieur et se traduire sur le plan psychologique en effets positifs ou négatifs. Ils vont contribuer à l’élaboration de la personnalité. Celle-là même qui va conduire à ce qui bride ou ce qui pousse dans l’action. Betty Martin*, experte ORSYS, nous en parle. La personnalité La construction La personnalité va résulter des toutes premières interactions avec les parents, l’environnement, des expériences et des acquis vécus par tout individu. Ce sont les traits de personnalité de chacun qui vont désigner les modalités selon lesquelles il perçoit, il conçoit et réagit à son environnement et à sa propre personne. Elle fait intervenir des traits qui sont biologiques, des traits qui sont plutôt issus de l’expérience et qui déterminent une sorte d’adaptation de l’individu à son milieu. La personnalité gravite autour de deux notions à distinguer : le caractère et le tempérament. Quand le premier est le fruit de l’éducation, le second est plutôt celui de la génétique. Le caractère parvient à une certaine maturité sociale à l’intégration des règles, des lois, du fonctionnement social. Cette maturité sociale va permettre d’agir sur l’expression du tempérament en exploitant certains traits de caractère (comme la détermination/la coopération). Les croyances La croyance est ce que l’on pourrait appeler une perception. Et plus particulièrement la perception du monde. Ainsi, si chacun voit la même chose, il n’en découle pas forcément la même vision pour tous. Ce prisme influence notre ressenti, notre attitude… La croyance est transmise par les parents, les collègues, les professeurs, etc. mais elle peut aussi résulter de l’expérience et du vécu. Une sorte de généralité que nous avons qui génère un code de conduite. La croyance est un peu comme une habitude, ni bonne ni mauvaise. En revanche, elle implique un résultat qui peut, lui, être bon ou mauvais. Elles se scindent en 3 catégories : – les neutres : elles n’ont aucune conséquence, fruit d’un consensus. – les ressources : celles qui motivent. – les limitantes : celles qui découragent. L’impact de ces croyances, c’est un peu l’idée de la pensée positive et/ou négative. Dans le monde de l’entreprise, elle reprend l’idée de croire en soi, comme un conditionnement. Il semble donc naturel de chercher à éradiquer les croyances limitantes : – en prenant conscience de vos croyances : surveiller ses pensées, ses paroles… – faire la liste de ses croyances limitantes – les remplacer par des croyances contraires – se concentrer sur une croyance à la fois Culpabilité et responsabilité À quoi sert la culpabilité ? Si elle est toujours douloureuse, la culpabilité n’est pas toujours négative. Elle structure et favorise l’empathie. Bien avant de constituer une manifestation inadaptée, elle est un signe de bonne santé psychologique. Pourtant, la culpabilité peut aussi être source d’angoisses inutiles en même temps que d’être le meilleur outil pour influencer. – c’est une émotion universelle : sans elle, on est un psychopathe. – c’est un sentiment trompeur : elle oscille entre la culpabilité selon le droit et celle que l’on […]

Surmonter ses peurs pour plus d’efficacité


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Temps de lecture : 4 minutes Par la Rédaction ORSYS   Fini le temps où les salariés regardaient l’horloge en attendant l’heure de rentrer à la maison. Le mot d’ordre dans l’entreprise est désormais « bonheur ». Si l’on parlait il y a encore quelques années de risques psychosociaux, force est de constater que la bienveillance, le bien-être au travail sont devenus les mots clés de l’organisation ! La crise économique est en effet passée par là, impactant de plein fouet l’entreprise qui s’est vue menacée de nouvelles pressions commerciales, voire de disparition avec l’ubérisation. Les souffrances au travail qui en ont découlé, mais aussi l’arrivée de la génération Y, aspirant à plus de bien-être, ont totalement remis en cause le modèle traditionnel de l’organisation, aux relations hiérarchisées. Elles placent au-devant de la scène le lien entre travail et bien-être au travail. Les études statistiques démontrent parfaitement que plus on est heureux au travail, moins on est absent, plus on devient créatif, coopératif… Le Chief Happiness Officer, nouveau communicant de l’entreprise ? Alors les entreprises se sont mises à recruter des Chief Happiness Officer (CHO). Ils veillent au bien-être de leurs employés. Et voici qu’apparaissent les chouquettes aux réunions, les célébrations d’anniversaires, l’installation de table de ping-pong, que les bureaux design remplacent les vieux mobiliers, qu’un coach sportif nous aide à nous détendre… Mais résumer ce poste à ces quelques « artifices » serait dénigrer une véritable profession. Car être CHO demande du temps et de l’organisation. En effet, celui-ci prend en charge et crée les conditions dans lesquelles les salariés trouveront du bien-être ; il organise les événements en conséquence ; il veille à la convivialité des espaces de travail, et met en place les conditions d’une culture du travail positive. Un rôle qui mixe tant des compétences en communication – faire circuler l’information entre les collaborateurs et la direction –, ressources humaines – observer les processus de recrutement et d’intégration des nouveaux collaborateurs –, que d’organisation – remettre en cause les process de l’entreprise pour plus de fluidité dans les relations. Le CHO est définitivement un multitâche qui doit savoir identifier les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. C’est un empathique à l’humeur constante qui sait prendre du recul. Le bouquet de fleurs remplace-t-il l’augmentation de salaire ? Cette mission, si elle doit permettre à terme de « pacifier » l’entreprise, n’est pas sans la bouleverser. Et quelques années après l’apparition du premier CHO, concept créé par Chade-Meng Tan, ingénieur américain Google, devenu premier M. « Bonheur-au-travail », le modèle est déjà critiqué. Peut-on réellement rendre les salariés heureux, le bouquet de fleurs remplace-t-il l’augmentation de salaire tant espérée ? Tous s’accordent à dire que le CHO n’est pas le responsable des ressources humaines. C’est un facilitateur, un lanceur d’alerte qui doit travailler en totale confiance avec la direction, et en étroite collaboration avec les ressources humaines et la communication interne de l’entreprise. Car le CHO n’est pas un magicien. En effet, si des problèmes de management existent, il ne peut être le pansement qui cache la plaie. Il est un soutien pour les salariés. Mais il […]

Le Chief Happiness Officer fait-il notre ...



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Temps de lecture : 4 minutes L’actualité des mouvements #MeToo et #BalanceTonPorc a mis sur le devant de la scène la problématique du harcèlement sexuel. Qu’en est-il dans l’entreprise ? L’employeur est responsable de la prévention du harcèlement moral et sexuel. Mais de quoi parle-t-on ? Et quelles démarches peut-il entreprendre ? Elisabeth De Visme*, intervenante pour ORSYS, nous en parle. Qu’est-ce que le harcèlement ? Moral ou sexuel, le harcèlement a une définition juridique. Le harcèlement moral se définit comme des agissements répétés qui portent atteinte au salarié : à sa dignité, à sa santé, à ses conditions de travail ou à son avenir professionnel (article 222-33-2 du code pénal). Le harcèlement sexuel se constitue aussi d’agissements répétitifs à connotation sexuelle. Mais une seule pression grave dans le but d’obtenir un acte de nature sexuelle peut à elle seule caractériser le harcèlement sexuel (article 222-33). Les différentes formes de harcèlement sont également définies, dans les mêmes termes, dans le Code du travail. L’intention de nuire est-elle nécessaire pour qualifier le harcèlement ? Non, car ne pas avoir eu l’intention de nuire ne suffira pas à dédouaner le harceleur. La loi précise que les agissements auront eu « pour objet ou pour effet » une atteinte au salarié. Ainsi, face à une plainte, l’accusé devra montrer que les actions dénoncées se justifiaient : rendez-vous quotidien pour faire le point justifié par les exigences du projet en cours ou par le niveau de performance insuffisant du salarié (documenté !) ; sanction étayée et proportionnelle à la faute commise ; preuve que d’autres salariés ne bénéficiaient pas non plus d’un emplacement sans fenêtre, sans chauffage ou s’étaient vus octroyer un matériel informatique hors d’âge, etc. Comment reconnaître le harcèlement ? Pour le harcèlement sexuel, au-delà d’agissements ostensiblement sexuellement harcelants (toucher certaines parties du corps, suggérer un acte sexuel contre une promotion, tenir certains propos, etc.) comment, par exemple, distinguer la drague du harcèlement ? Une réponse est de tenir compte d’un « non », et tout particulièrement quand on est manager. Une autre est de bannir tout  comportement ayant pour effet de diminuer une personne en fonction de son sexe (ex : afficher dans son bureau un calendrier de femmes nues). En ce qui concerne le harcèlement moral, ce sont les caractères hostiles et abusifs qui seront les marqueurs, le manque de proportionnalité avec les besoins du travail et le caractère répétitif ou cumulatif des agissements. La limite peut être d’autant plus difficile à reconnaître que la perception de la réalité est propre à chacun ! Mais reconnaissons qu’un management trop coercitif est délétère et nuisible à l’efficacité. Parmi les comportements souvent dénoncés, on note : – la privation de moyens pour faire son travail (téléphone, ordinateur…) – le refus systématique et sans raison valable de toute revalorisation du salaire ou demande de formation – le dénigrement des compétences ou de la personne – les humiliations, moqueries, insultes… N’oublions pas que le harcèlement peut être le fait d’un collègue vis-à-vis d’un autre. Le manager a le devoir de réguler les relations dans son équipe. Il doit donc prêter attention aux conflits répétitifs existants. Que risquent l’employeur ou le […]

Le harcèlement au travail : comment ...


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Temps de lecture : < 1 minute Dans cette vidéo, Isabelle OGGERO*, formatrice en management et développement personnel, vous parle de la Process Com®. Elle vous en rappelle l’histoire. Puis, vous décrit ses atouts. Et enfin, vous explique comment se déroulent les formations qu’elle anime pour ORSYS sur ce sujet. La Process Com® s’adresse à tout le monde. Toutefois, ici, Isabelle a choisi de l’orienter tout particulièrement vers les managers. Pourquoi ? Parce que du fait de leur fonction, ils peuvent énormément bénéficier de cette approche. Et donc, par ricochet, leurs équipes ! Bon visionnage à vous ! Cliquez sur l’image pour visionner la vidéo Alors, vous voulez vous former à la Process Com® ? Process com®, initiation (Réf. PCE )  Process com®, perfectionnement (Réf. PCA ) Process com®, certification en communication interpersonnelle process com (Réf. CCI )  *Isabelle OGGERO De double formation école de commerce (ESCP-EAP) et littéraire (DEA de science du langage et maîtrise d’anglais), elle est formatrice certifiée PROCESS COMMUNICATION MODEL® et anime depuis de nombreuses années des sessions de formation destinées à un public de managers. Préalablement responsable de département dans une société de services, elle a pratiqué le management multiculturel à la fois hiérarchique et transversal. En parallèle, les programmes qu’elle a enseignés au CELSA, à l’université Paris 7 Jussieu et à la Sorbonne Nouvelle Censier lui ont permis d’entretenir et de dispenser un savoir de qualité. Sa préoccupation depuis toujours : donner les moyens aux managers d’enrichir leurs compétences individuelles pour renforcer leur crédibilité dans des postes à responsabilité.

La Process Communication®, un outil d’actualité ...


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Temps de lecture : 3 minutes Avoir de bons rapports au travail c’est essentiel… tant pour l’efficacité collective que pour soi-même. La méthode pédagogique mise au point par Ned Herrmann, le HBDI®, contribue à cet enjeu…   L’entreprise est constituée d’autant de personnalités que d’approches différentes. À l’échelle de l’équipe, ses membres, même s’ils ont un objectif commun, ne comprennent pas de la même façon une situation, et peuvent percevoir un enjeu de manière différente… Une vraie difficulté surtout lorsqu’il s’agit de communiquer pour contribuer à un projet. Avez-vous essayé, par exemple, d’attendrir ce cérébral, de changer l’emploi du temps de ce forcené du travail ou de parler planning à cet indépendant fonceur ?

HBDI® : votre cerveau parle de ...



Temps de lecture : 2 minutes Avant de plonger totalement en 2018, la rédaction ORSYS vous propose de retrouver un top 5 de ses articles management et développement personnel les plus lus en 2017. De la transformation digitale à la problématique du lâcher prise, les sujets les plus appréciés sont ceux qui touchent la question du stress au travail et comment utiliser les nouveaux outils pour mieux travailler.

TOP 5 des articles Management/DevPerso 2017 ...


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Temps de lecture : 4 minutes L’importance de l’organisation personnelle Dans nos vies de plus en plus remplies, le temps est érigé en valeur et sa gestion devient une préoccupation primordiale pour beaucoup d’entre nous. Dans ce contexte, la question de l’organisation personnelle se pose lorsqu’un niveau de stress important est atteint. On peut tout simplement ressentir des symptômes de stress :

L’organisation personnelle : « comment vais-je ...


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Temps de lecture : 3 minutes L’entreprise libérée, née en 1988 à travers le concept expliqué par Tom Peters* et popularisée par Isaac Getz**, suscite un regain d’intérêt auprès des décideurs en quête de bien-être pour leurs salariés. Biscuiterie Poult, groupe W.L. Gore and Associates, Vallourec, la SSII Sogilis, l’équipementier Favi… Elles ne seraient toutefois que quelques dizaines en France à avoir succombé aux sirènes de « la libération ». Le modèle tant convoité, où la démocratie est reine, où le management n’a plus à donner d’ordres à ses équipes, où le contrôle fait place à l’auto-management est-il si enviable que cela ?

Les conflits sont-ils étrangers à l’entreprise ...



Temps de lecture : 3 minutes Par la Rédaction ORSYS   Tout le monde s’accorde à dire que la performance en entreprise ne doit plus être uniquement assimilée à la simple notion de productivité. L’intelligence émotionnelle joue un rôle pleinement reconnu. Mais de quoi s’agit-il exactement ? Si l’on considère que l’intelligence est la capacité à s’adapter à des situations nouvelles et à résoudre des problèmes, pourrions-nous pour autant définir l’intelligence émotionnelle comme celle qui consiste à gérer ses émotions ? Les choses sont bien plus complexes…

La performance suffit-elle en entreprise ?


Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier*   De quoi parle-t-on ? Une organisation ne peut se passer de collaborateurs impliqués, motivés et compétents ! Il est donc indispensable de fidéliser, car l’impact d’un turnover trop important dans l’organisation est néfaste, tant auprès de ses clients, partenaires, prestataires et collaborateurs… que de soi-même !

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°6 ...


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Temps de lecture : 4 minutes La vague du numérique a considérablement modifié les repères anthropologiques des méthodes de travail. Ainsi, depuis la révolution industrielle, le management est inspiré du modèle pyramidal de l’armée, mais le système technologique des réseaux de l’informatique inspire de nouvelles façons de travailler et permet de développer de nouvelles formes d’intelligence comme l’intelligence collective. Gilles Lecourt*, coach formateur expert en développement personnel, nous en parle.

Favoriser l’intelligence collective



Temps de lecture : 4 minutes Le test psychométrique comme méthode d’évaluation approfondie. La perception mécanique d’une carrière ou des compétences (CV…) rend nécessaire pour le recruteur comme pour le candidat, d’avoir des leviers pour se distinguer. C’est le cas de méthodes d’évaluation dites « approfondies » qui visent à mettre en avant les soft skills ou le savoir-être des candidats. Sylvie Thibault*, expert RH nous parle des tests psychométriques, un des outils qui va en ce sens.

Méthodes d’évaluation en entreprise


Temps de lecture : 3 minutes Conflits, turn-over important, absentéisme, mal-être… Lors de ses précédents articles, ORSYS a parlé du lien entre stress des collaborateurs et manque de performance. Mais s’il est incontestable que l’entreprise peut déployer certains moyens pour limiter le stress sur ses collaborateurs, le manager doit, lui, apprendre à gérer le stress qu’il pourrait communiquer à son équipe et donc apprendre son propre lâcher prise.

Manager : lâchez prise !


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Temps de lecture : 2 minutes Par la Rédaction ORSYS Relais de la stratégie commerciale de l’entreprise, le manager commercial doit être capable de déléguer, faire adhérer, communiquer sa motivation, rassurer… bref devenir un coach des membres de son équipe. Mais le rôle de manager coach est-il si facile à endosser ?   Le coaching, bien plus qu’un terme galvaudé… Le coaching, terme issu du monde sportif, s’est développé ces dernières années dans les entreprises. Tout d’abord réservé aux hauts dirigeants, il est désormais accessible à tout collaborateur. Et s’’il était pratiqué par des prestataires spécialisés externes à l’entreprise, formés à ce rôle, le coaching devient une pratique intégrante de la façon de manager. Objectif pour le manager coach : améliorer les performances de son équipe. Il encourage, conseille, accompagne et insuffle la dynamique nécessaire à chaque membre de son équipe. Une dimension de la fonction de manager qui colle aux préoccupations actuelles de l’entreprise. 

Le manager commercial peut-il vraiment être ...



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Temps de lecture : 5 minutes Dans la continuité des courants qui amènent à penser le développement personnel au service de l’entreprise, la méditation, comme le yoga prend ses racines dans des pratiques qui n’ont rien à voir avec le monde de l’entreprise tel qu’on le connaît. Victimes d’a priori, elles ne sont pas démocratisées. Pourtant des études scientifiques montrent de réels bienfaits grâce à l’exercice de la méditation qui se développe dans des secteurs comme le milieu hospitalier ou les écoles. Betty Martin*, formatrice, pédagogue et enseignante en méditation explore le sujet avec nous. La méditation, ça marche comment ? La méditation peut être envisagée comme une pratique laïque. Elle n’a rien de mystérieux et consiste en un entraînement de l’esprit qui permet de porter l’attention sur le moment présent. Il s’agit d’observer son fonctionnement mental et ses émotions. Elle prend ses origines dans les philosophies d’Asie qui la pratiquent depuis des millénaires (l’hindouisme, le bouddhisme etc.). Lesquelles ont vu naître de véritables définitions de la méditation à travers leurs langues : en sanskrit (bhâvana) : cultiver et développer en tibétain (gom) : se familiariser avec ses qualités et des aperçus nouveaux associés à un nouveau mode d’être Du fait de sa présence importante dans les religions d’Asie, l’amalgame est souvent fait entre méditation et pratique ésotérique. Ces définitions la présentent pourtant comme une philosophie dont l’objectif est une certaine paix intérieure. Il s’agit d’apprendre à percevoir de façon distanciée. Pré-existante, cette capacité à méditer se cultive. Ainsi, on peut travailler son mental comme on travaille son corps. Le mental est la perception du monde et la méditation consiste à transformer cette perception du monde dans le but de vivre autrement. Ce travail de contemplation a pour objectif d’avoir une influence concrète sur ses conditions de vie en maîtrisant ses émotions pour ne plus en être esclave. Comment méditer ? La pratique de la méditation a beau être accessible à tout le monde, elle demande de la régularité. Elle nécessite de la discipline et de la volonté car elle ne se développe pas facilement. Comme avec une activité sportive, c’est l’entraînement qui donnera du résultat. Avec l’intérêt des sciences pour cette discipline, sa pratique s’est même laïcisée. Comme pour le yoga, elle ne nécessite pas forcément d’équipement. Mais pour bien pratiquer la méditation, il convient d’observer quelques règles de base : avoir conscience d’un engagement profond méditer quotidiennement s’installer dans un endroit dédié à soi adopter une posture confortable garder le dos droit (impérativement). Ainsi, pour développer la pleine conscience, il faut commencer par un processus de mise en condition qui consiste en des exercices corporels et de respiration. Y consacrer environ 20 minutes par jour est un début. Cette pause méditation peut se faire seul ou accompagné d’un professeur, voire à l’aide d’applications (Petit Bambou, Pranayama, Méditer avec Christophe André etc.). La nécessité d’un cadre calme et serein pour s’entraîner prend tout son sens dans la mesure où la méditation est un travail de prise de recul et de compréhension de l’environnement, qui demande d’observer ce qui le […]

La méditation pour travailler mieux ?


Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier*   De quoi parle-t-on ? Plus vos collaborateurs sont compétents, plus votre entreprise est performante… Favoriser la mobilité interne permet d’augmenter la motivation de vos collaborateurs. Développer l’employabilité permet également de capitaliser et transférer ses expériences, faire évoluer et enrichir son capital !

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°3 ...


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Temps de lecture : 3 minutes Alors qu’ils sont encore stagiaires, ou même étudiants, les « centennials » (ou génération Z) vont bientôt représenter un quart des effectifs dans l’entreprise. L’organisation est-elle prête à accueillir cette nouvelle génération ? Revue de conseils aux managers…   Ils viennent juste d’avoir 20 ans ou ne les ont pas encore. Ils sont impatients, autocentrés, accros aux réseaux sociaux, mais aussi en quête de partage de valeurs et de sens : voici les « générations Z », dont les traits de caractère font l’objet de multiples écrits tant ils préoccupent déjà… Pour preuve, la vidéo de Simon Sinek*, conférencier et auteur de livres sur le management, dressant le portrait de la génération Z, a été vue plus de 30 millions de fois sur Internet !

Next generation ?



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Temps de lecture : 3 minutes Par la Rédaction ORSYS   Instantanéité des échanges, flux d’information croissants, nouvelles exigences des partenaires de l’entreprise, collaborateurs « digital natives »… la révolution digitale n’en finit pas d’impacter les organisations. Au cœur de ces transformations, le management qui doit relever trois défis majeurs…   Défi n° 1 : incarner Nul ne peut en douter, l’inévitable digitalisation de notre économie est bien en cours. Il s’agit de l’une des plus importantes transformations de ces dernières années, touchant les organisations publiques ou privées tant dans les relations fournisseurs, clients, que dans leur fonctionnement interne. Or, beaucoup s’interrogent encore sur la façon d’aborder ce nouveau virage*. Car lancer un site ou créer une page Facebook (voire un compte Twitter pour les plus audacieux !) ne suffit pas : il faut penser digital à chaque process, mettre en place de nouvelles méthodes de travail, une nouvelle organisation logistique…

Transformation digitale : 3 défis pour ...


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Temps de lecture : 4 minutes Le modèle « taylorien » où coexistent les chefs qui décident et les salariés qui exécutent est-il mort ? Toujours est-il que le manager 3.0 apporte un souffle nouveau à l’entreprise en recherche de compétitivité. Mais comment opérer un tel changement pour aller vers l’entreprise 3.0 ? Marie Desplats*, intervenante ORSYS, certifiée par l’institut Jurgen Appelo, explique… Existe-t-il des processus spécifiques pour transformer l’entreprise en 3.0 ? Marie Desplats : Le management 3.0 (lien sur article : Libérons l’entreprise !) est trop récent pour qu’on puisse le modéliser. Mais tout doit commencer par une volonté de la direction, lorsqu’elle accepte de lâcher les manettes du contrôle, du pouvoir et du reporting. Il faut donc un dirigeant audacieux et courageux, car il y a une large part d’inconnu. Puis il faudra supprimer les privilèges : places de parking, grands bureaux…

Management 3.0 : mode d’emploi (2/2)


Temps de lecture : 3 minutes Avec la transformation digitale, l’accélération des échanges, l’arrivée des générations Y et Z, l’organisation pyramidale, hiérarchisée semble constituer un frein à l’efficience. Un changement de culture d’entreprise est nécessaire. Le management 3.0 apporte le nouveau souffle dont l’entreprise a besoin. Marie Desplats, auteure de Libérez l’entreprise*, répond aux questions d’ORSYS. Quelles sont les particularités du management 3.0 ? Marie Desplats : La promesse du management 3.0 tel que l’entend Jurgen Appelo : s’adapter au monde en mutation permanente en étant plus agile et en améliorant l’efficacité des organisations. Le management 3.0 apporte l’agilité nécessaire à l’organisation connectée. L’entreprise offre un maximum d’autonomie aux salariés qui expriment leurs compétences en toute liberté. Cela signifie supprimer plusieurs niveaux de hiérarchie, voire tous les niveaux de hiérarchie.

Libérons l’entreprise ! (1/2)



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Temps de lecture : 3 minutes Mode d’organisation du travail préféré des entreprises, la gestion de projet est complexe et nécessite une véritable préparation pour sa mise en œuvre. Jean-François Finot*, expert en gestion de projet et certifié ITIL® nous aide à en décoder les impératifs. Définir sa gestion de projet C’est commencer par définir son projet lui-même et donc de poser son cadre en définissant ses enjeux. Ceux-ci peuvent être détaillés selon les critères suivants :

Gagner en efficacité : la gestion ...


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Temps de lecture : 4 minutes La rédaction ORSYS a présenté précédemment les effets négatifs du stress (Gérer un collaborateur stressé, identifier et gérer le stress professionnel) et quelques moyens simples pour y remédier (les techniques de yoga). Mais le stress étant un état réactionnel, il peut également générer du positif. A l’instar de ces collaborateurs qui semblent toujours maîtriser leurs émotions. C’est ce que Gilles Lecourt*, formateur en médiation et développement personnel, nous aide à comprendre. Le bon stress : mythe ou réalité ? – Pourquoi peut-on parler de réalité ? Parce que le stress est une réaction qui peut permettre de s’adapter à une nouvelle situation, un nouvel environnement. Il peut être générateur de performance et de motivation en étant une stimulation forte qui motive le dépassement de soi. Il permet de développer l’intelligence émotionnelle.

Le bon stress : mythe ou ...


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Temps de lecture : 3 minutes Béatrice Dewandre* en est convaincue : il faut apprendre à changer sa vision du monde, sa façon de travailler… apprendre le leadership agile. Quel est l’intérêt pour l’entreprise d’inviter ses managers à devenir « agiles » ? Béatrice Dewandre : McKinsey réalise chaque année une étude sur la santé des organisations. Les années passées, les questions majeures concernaient les critères de stabilité, de force. Aujourd’hui, ces questions traitent plutôt de la rapidité, de l’agilité. Les résultats prouvent que les organisations agiles sont celles qui réussissent le mieux, obtiennent les meilleurs résultats. Ce sont celles qui parviennent à concilier rapidité avec discipline organisationnelle, à combiner agilité et stabilité.

Le leadership agile pour « associer ...



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Temps de lecture : 4 minutes Turbulences dans le monde de l’entreprise, changements permanents, environnements contraints… il existe aujourd’hui de nombreuses raisons de questionner notre mode de management traditionnel et sa pertinence dans des contextes de transformation. Quelle voie prendre alors ? Pour Béatrice Dewandre*, fondatrice de DeepSense et consultante formatrice pour ORSYS, le leadership agile est à explorer sans tarder. Explications. « Leadership Agile » : est-ce une nouvelle expression tendance ? Expliquez-nous pourquoi nous entendons désormais ce terme en entreprise… Béatrice Dewandre : « Résilience », « bonheur au travail », et maintenant « agilité ». Ce n’est pas un hasard si ces mots sont désormais très utilisés dans le monde de l’entreprise. Ils font tous partie de la même famille et sont révélateurs d’un nouveau paradigme managérial. L’agilité devient une nécessité dans un monde « VICA », c’est-à-dire Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu. Cet acronyme inventé par l’armée américaine dans les années quatre-vingt-dix décrit bien les effets de la transformation que nous vivons actuellement. Si la nécessité d’une transformation digitale est assez largement reconnue, dans les entreprises impactées par les grandes mutations technologiques, économiques et sociétales, la conscience de la nécessité d’une transformation managériale l’est beaucoup moins ! Développer un leadership agile devient pourtant impératif pour réussir dans ces contextes de transformation.

Le leadership agile : une nécessité ...


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Temps de lecture : 3 minutes Interview de Béatrice Dewandre * Article initialement publié sur le site ORSYS Notre environnement est devenu imprévisible. Qu’en est-il du management ? Depuis quelques années déjà, nous vivons de grandes mutations technologiques, économiques et sociétales. Mais sommes-nous tous conscients de ces changements en profondeur ? Beaucoup pensent encore qu’après cette période de crise, nous allons revenir à la croissance « d’avant ». Or, il s’agit bel et bien d’une mutation. Espérer retrouver une croissance à deux chiffres revient à résister au changement, à un certain déni de cette nouvelle réalité. De fait, notre rapport au monde se trouve bouleversé globalement et fondamentalement ; l’environnement, de plus en plus complexe, se caractérise par une accélération de la vitesse du changement et une imprévisibilité de plus en plus forte. Si la prise de conscience de ce bouleversement systémique du monde et de son impact dans les entreprises tarde, que dire de celle d’une nécessité de la transformation managériale ? Pourtant, la transformation des organisations passe inévitablement par une transformation managériale.

« Le leadership empreint d’humanité est ...


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Temps de lecture : 4 minutes Dans le cadre de l’entreprise, le stress professionnel n’est pas une conséquence propre à la charge de travail ni d’un management par la performance. Il fait irruption dans l’environnement professionnel par le biais d’un collaborateur qui le gère mal ou peu. Marie Delafont, consultante en développement personnel nous donne quelques éléments pour appréhender le stress d’un collaborateur. Le collaborateur et son stress La première démarche est de comprendre quelle est la perception du collaborateur sur son propre stress. Il peut en avoir conscience ou, plus probablement, ne pas s’en rendre compte. L’émergence du stress peut être lente et plus ou moins flagrante.

Gérer un collaborateur stressé



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Temps de lecture : 4 minutes Marylène EXPOSITO, vous êtes consultante, formatrice en efficacité professionnelle et management, spécialiste du secteur santé. De plus, vous êtes habilitée à dispenser des formations DPC et partenaire d’ORSYS (Pointcom-Formation). Aujourd’hui, nous évoquons avec vous, la communication dans le secteur de la santé. Commençons par le patient, qu’est-ce qui rend la communication si essentielle pour lui ?

Relation soignant/soigné : de l’importance de ...


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Temps de lecture : 3 minutes Marie DESPLATS, vous dirigez un cabinet de conseil en recrutement et accompagnement des entreprises sur leurs problématiques RH (TETRAGORA). Vous êtes, par ailleurs, maître praticien en PNL, certifiée MBTI, consultante et formatrice chez ORSYS depuis de nombreuses années. Vous êtes aussi co-auteur du livre « Manager la génération Y » écrit avec Florence Pinaud (éd. Dunod). Dans ce livre vous mentionnez le « reverse mentoring », notre sujet du jour :

Le reverse mentoring pour plus de ...


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Temps de lecture : 3 minutes « La gentillesse ? C’est le sujet de ma vie ! » lance Nathalie Olivier, sculptrice de compétences. Cette intervenante ORSYS nous explique comment la bienveillance aide les entreprises à rester performantes. Gentillesse et performance sont-elles compatibles dans le monde de l’entreprise ? Toutes les études le prouvent : plus on place l’homme au cœur de l’organisation, plus elle est performante. Plus on est épanoui au travail, que le management est adapté, plus on est performant. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise devra gérer les bore-out – le fait que les collaborateurs s’ennuient au travail et s’épuisent – ou les burn-out – syndrome d’épuisement dû au stress.

« Plus on place l’homme au ...



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Temps de lecture : 3 minutes Odile Bouvinet a pratiqué le métier d’assistante, d’office manager… pour aujourd’hui diriger sa propre entreprise* dans laquelle elle partage avec plaisir son expérience. Formatrice pour ORSYS, elle apporte avec beaucoup d’enthousiasme son regard sur le métier d’assistant(e). Secrétaire, assistant(e)… plusieurs termes, mais mêmes fonctions ? Dans les années quatre-vingt, on faisait la distinction entre ces deux métiers à partir du niveau de diplôme : celui de secrétaire correspondait au niveau bac, tandis qu’on attribuait le poste d’assistant(e) de direction aux personnes ayant un niveau bac +2. Aujourd’hui, la notion est plus complexe : c’est le périmètre de responsabilité, de décision des personnes qui va déterminer le poste. On va chercher à connaître le niveau d’autonomie de la personne ou celui que souhaite lui donner son responsable : veut-il quelqu’un qui exécute les tâches sans prendre d’initiatives ou, à l’inverse, un collaborateur force de proposition, réactif ? Il s’agira plus, dans ce dernier cas, d’un poste d’assistant et c’est aujourd’hui clairement la demande des entreprises.

Manager : votre assistant(e) est votre ...


Décider 1
Temps de lecture : 3 minutes Jean-Marc Santi*, vous êtes expert en intelligence managériale et accompagnez les organisations en consulting et en formation sur toutes les thématiques de management. Vous avez co-écrit avec Stéphane Mercier et Olivier Arnould, un ouvrage qui s’intitule « La boîte à outils de la Prise de décision »** chez Dunod sorti récemment. Qu’est-ce qui a motivé l’écriture de ce livre ? Nous nous sommes rendu compte lors de nos interventions en entreprise surtout lorsqu’il y a urgence, que les décideurs, quels qu’ils soient, n’ont pas à l’esprit tous les outils et méthodes à leur disposition. Cela a comme conséquence de ne pas assurer la performance décisionnelle. Les décisions sont souvent prises intuitivement sans beaucoup de méthode et pourtant nous connaissons ces méthodes pour la plupart. C’est ce qui a motivé la rédaction de cet ouvrage. Notre but était de rassembler nos expertises dans ce sujet pour apporter aux décideurs des outils pratiques et opérationnels dont ils peuvent se servir pour rendre leurs décisions plus pertinentes dans un contexte devenu très complexe. Plus la décision est difficile, plus elle doit être prise avec méthode.

Management : prendre une décision… pas ...


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Temps de lecture : 4 minutes Générateur de coûts dans l’entreprise, le conflit nécessite un accompagnement pour, pourquoi pas, le transformer en une source d’innovations. Georges Goldman*, président associé à l’Institut du Comportement (ICD), répond à nos questions. Comment définissez-vous le conflit ? Georges Goldman : Il s’agit d’« une incompatibilité apparente entre des personnes interdépendantes ». Il faut néanmoins distinguer les cinq niveaux potentiels de conflits : la différence de points de vue ; le malentendu ; le désaccord ; la discorde ; enfin la polarisation, stade ultime où il est trop tard, on ne peut plus travailler ensemble, ni se voir, etc. Comme on n’aime pas les conflits, on les étouffe et on attend la polarisation. À ce stade, seul un médiateur peut intervenir. Plus tôt on intervient, mieux on en sortira « par le haut » en trouvant une solution créative au blocage.

Le conflit, outil d’innovation !



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Temps de lecture : < 1 minute Il y a quelques semaines, nous vous présentions, Audrey, ingénieur pédagogique ORSYS*, qui nous parlait dans une vidéo didactique des 3 techniques de management suivantes : – la carte mentale – le management visuel – le codéveloppement Nous vous proposons donc aujourd’hui, la version plus détaillée, pour tous ceux qui nous ont demandé plus d’informations. Un grand merci aux 3 intervenantes expert qui ont participé à ce projet : Sylcie Chuffart, Florence Alvarez et Aysseline de Lardemelle. * L’équipe pédagogique ORSYS est composée de spécialistes disposant de nombreuses années d’expérience dans leurs domaines respectifs. Elle est responsable de l’évolution de l’offre de formation ORSYS et de créer les cursus métiers. Elle assure donc le contrôle de la qualité des programmes et valide les connaissances, les aptitudes pédagogiques et le degré de préparation des experts formateurs. Cette équipe est à votre disposition pour étudier vos plans de formation. Elle vous aide aussi à concevoir des programmes de cours adaptés à vos besoins et proposer des cursus optimisés. Nos formations associées : Formations Carte mentale Formation Management visuel Formation Codéveloppement

Bousculez vos habitudes de management !


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Temps de lecture : 3 minutes génération A l’occasion de la réédition, ce mois-ci, de son livre « Manager la génération Y » coécrit avec Florence Pinaud (éd. Dunod), Marie Desplats* a répondu à nos questions : La première édition de votre ouvrage est sortie fin 2011, qu’est-ce qui a motivé cette réédition ? Plusieurs motivations : tout d’abord le livre avait suscité beaucoup de questions, d’interactions à sa sortie en octobre 2011. En premier lieu, des réactions pas toujours positives « vous êtes dans la caricature », « les générations s’affrontent »… puis au fur et à mesure des retours d’expérience des uns et des autres, les demandes de précisions, de conseils ont commencé à affluer. En second lieu, depuis 2011, les choses ont beaucoup changé, les managers ont vu arriver ces nouvelles générations; ils ont réalisé que leurs méthodes de management étaient peut-être obsolètes ou inadaptées. Mes missions de consultante dans de grands groupes ces dernières années, m’ont permis d’observer ces besoins nouveaux et de proposer aux entreprises et aux managers de les anticiper au mieux. Enfin, il était nécessaire d’intégrer dans cet ouvrage une partie sur la génération Z. En effet, en 2015, il fallait présenter les premières observations menées sur cette classe d’âge, qui a grandi entre le monde réel et les nouvelles technologies. Une société comme McDonald, par exemple a déjà, dans son effectif, environ 30% de Z.

« Manager la génération Y » – Rencontre ...


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Temps de lecture : 2 minutes Stéphanie Roels est coach de managers et dirigeants, experte en leadership, confiance en soi et affirmation de soi. Elle est également formatrice pour Orsys, nous livre ses conseils pour rebooster la confiance en soi des collaborateurs : Nombreuses sont les situations dans l’entreprise susceptibles de fragiliser la confiance en soi d’un collaborateur. Et cela quelle que soit sa position hiérarchique ou la nature de sa fonction : reclassement, prise de nouvelles responsabilités, mauvaises relations avec son manager ou avec ses collaborateurs, échecs, etc. Ainsi, les conséquences de cette perte de confiance sont réelles et tangibles pour la personne comme pour l’entreprise. Par exemple : désengagement, inhibition de l’action, perte de créativité…Mais aussi résistance au changement, non-dits, dégradation des relations humaines et du climat social. La confiance en soi des collaborateurs de l’entreprise est un pilier de son capital humain, sa colonne vertébrale : une variable impactant massivement sa performance globale.

Clés pour rebooster la confiance en ...



Temps de lecture : 3 minutes La qualité, l’amélioration continue sont des préoccupations majeures au sein des organisations aujourd’hui. Christophe DURAND, consultant Orsys, a répondu à nos questions sur la thématique de l’Audit Qualité. En effet, il intervient pour optimiser les flux « de bout en bout », principalement dans l’industrie et la santé. Son expérience recouvre l’ensemble des opérations, avec des expertises en planification et MRP/ERP (il est certifié CPIM et DDMRP), collaboration client-fournisseur (supplier development), Qualité et amélioration continue.

Audit Qualité : gagnant-gagnant


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Temps de lecture : < 1 minute Toujours dans le cadre du dossier « Réseaux Sociaux ». Notre expert Frédéric Foschiani fait le point sur l’avancée des entreprises en matière de Social Media et stratégie digitale. Voir la vidéo : L’avis d’expert Orsys : Social Media, maturité des entreprises A voir  aussi dans le dossier « Réseaux Sociaux », les vidéos : L’avis d’expert Orsys : Hootsuite ; « Conférence e-Réputation » , « Comment organiser le Community Management ? » , « Google AnaLYTics, analyser les statistiques de vos sites Web »… A lire aussi dans le dossier « Réseaux Sociaux », les interviews : « Manager une entreprise 2.0 : une entreprise apprenante » , « Vos commerciaux sont-ils performants sur les réseaux sociaux ? » 

ORSYS TV – L’avis d’expert : ...


Temps de lecture : 2 minutes Consultant pour ORSYS, Jean-Marc Santi expose sa vision et sa pratique de la diversité en entreprise. Voici le deuxième sujet abordé dans ce tour d’horizon, après « Du différend (subi) à la différence (acceptée) » et à venir « Les diversités relèvent du même mécanisme ».     En entreprise comme dans toute organisation et dans toute diversité, la source de nombreux problèmes réside dans la confusion, souvent inconsciente, entre ce que chaque personne réalise (faire des choix, mener des projets, prendre des responsabilités, réaliser des tâches, atteindre des objectifs) et ce qu’elle pense incarner en termes de statut, d’autorité, de rôle, de symbole. C’est un travers bien humain que de confondre les deux. La programmation neurolinguistique (PNL) a eu beau jeu de décortiquer ce mécanisme vieux comme l’humanité, nous y plongeons souvent tête la première.

Diversité : Mon idée n’est pas ...   Mise à jour récente !



Temps de lecture : 3 minutes    Fondateur du cabinet Santi et Associés, Jean-Marc Santi expose sa vision et sa pratique de la diversité en entreprise. Voici le premier sujet abordé dans ce tour d’horizon, auquel succéderont « Mon idée n’est pas mon identité » puis « Les diversités relèvent du même mécanisme ».   Diversité. Le mot revient comme une litanie dans les déclarations d’entreprises et d’administrations qui se veulent à la pointe de l’engagement social. À la longue, il s’assimile à d’autres notions galvaudées ou désincarnées telles que responsabilité, éthique, charte des valeurs, transparence, gouvernance.

Diversité : du différend (subi) à ...   Mise à jour récente !


Temps de lecture : 2 minutes “Product manager”, “Project manager”, “Traffic manager” et bien d’autres, le terme de manager est décidément bien galvaudé. Conséquence : le concept devient trop flou et complexe et n’attire plus les jeunes diplômés. Ils se disent peu séduits par le fait d’encadrer sans réelle visibilité sur leur champ d’actions. L’occasion est donc donnée de redéfinir le rôle du manager ainsi que les compétences clés qu’il doit maîtriser. Pour Isabelle Oggero, coach et formatrice en management et développement personnel, “le manager est avant tout la personne qui est en charge d’encadrer une équipe, quelle qu’en soit sa taille, qu’il s’agisse d’un ou deux collaborateurs à plusieurs centaines de personnes”.

On ne naît pas manager, on ...   Mise à jour récente !