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Plage - Laetitia - ORSYS
Temps de lecture : 3 minutes C’est au tour de Laëtitia, responsable recrutement, de se prêter au jeu des Portraits d’ORSYSIENS ! Une collègue pleine de bonne humeur, qui aime le contact avec les gens… et les baskets. Est-ce que tu peux te présenter à nos collègues en quelques mots ? Je m’appelle Laëtitia, j’ai 26 ans et bientôt 27 puisque je suis née le 12 janvier. Donc n’oubliez pas de me glisser un petit mot ce jour-là J (NdlR : si vous lisez ceci après le jour J, dites-vous que vous êtes toujours à temps. Joyeux anniversaire Laëtitia !). Quand et comment es-tu arrivé(e) chez ORSYS ? Je suis arrivée chez ORSYS en février 2019. Ça va donc faire bientôt deux ans que je suis là. Diplômée en septembre 2018, j’étais à la recherche de mon premier CDI et je visais les postes orientés recrutement avec la gestion du processus en intégralité. Je ne connaissais pas du tout ORSYS, mais je me suis renseignée et ça m’a bien plu donc j’ai tenté ma chance. J’ai été contactée pour un premier échange téléphonique puis tout s’est fait très vite : j’ai rencontré Rodolphe (responsable recrutement des formateurs aujourd’hui) et Lucie (direction adjointe grands projets) avant de rencontrer Giuseppe (directeur grands projets) et Michel (directeur général) une semaine après. Quand Rodolphe m’a recontactée pour me dire qu’ORSYS souhaitait m’embaucher, c’était ma première victoire dans le monde du travail après mes alternances. Qu’est-ce que tu fais chez ORSYS ? Je suis entrée chez ORSYS en tant que chargée de recrutement et, depuis peu, j’ai eu la chance de voir mon titre évoluer au rang de responsable. Je m’occupe donc de recruter tous les collaborateurs internes d’ORSYS, aussi bien pour les fonctions commerciales que les fonctions supports et ce, pour les 27 centres ORSYS. De plus, lorsqu’il y a des besoins, je m’occupe aussi du recrutement des alternants, des stagiaires et des intérimaires. Et quand tu n’es pas chez ORSYS ? Quand je ne suis pas au travail, mes passe-temps sont plutôt classiques : sorties entre amies ou en famille, restaurant, mais surtout du shopping (et encore beaucoup de shopping !). Oui, je suis une grande acheteuse compulsive – je pense d’ailleurs avoir un problème : je voue un amour inconsidéré aux baskets ! Sinon j’aime beaucoup voyager (fichu COVID-19) et découvrir de nouvelles villes et pays. D’ailleurs, mon dernier voyage marquant en date est le Mexique, et j’en ai gardé de très bons souvenirs. Sinon, étant une adepte du Paris-Saint-Germain, je suis présente à chaque match du PSG au parc des Princes depuis que j’y suis abonnée. Ça peut être surprenant, mais mon papa n’a pas résisté à l’envie d’inclure sa fille dans sa passion pour ce club – je suis donc une habituée depuis l’âge de 12 ans ! Encore mieux : je fais (en temps normal) beaucoup de déplacements à l’étranger pour assister aux matchs extérieurs du PSG en Ligue des Champions. Donc le Camp Nou et Santiago-Bernabéu n’ont plus de secrets pour moi. J’ai eu la chance aussi de découvrir l’Allianz Arena ou encore Anfield. Des déplacements qui se […]

Portraits d’ORSYSIENS – Laëtitia, responsable recrutement


management crise équipe - ORSYS
Temps de lecture : 5 minutes 2020 aura confronté une grande partie du monde à une situation de crise de vaste ampleur. La crise sanitaire du COVID-19 révèle bon nombre de dysfonctionnements à différentes échelles : du pays, des entreprises, etc. Pour les salariés, le retour au travail ne sonnera pas la fin de la crise : il faudra en effet gérer  une situation dominée par l’incertitude. Nathalie Lévy*, experte en management transversal et gestion de crise, nous donne quelques clés pour mieux appréhender ces situations de crise. Comprendre et identifier les différentes situations de crise Une crise revêt différentes formes mais est surtout la conséquence d’un dysfonctionnement plus ou moins ancré, plus ou moins soudain. C’est le passage de l’ordre au désordre, mais un désordre qui découle d’une adhésion au changement plus ou moins entière. La crise est donc le temps fort de cette période de transition, pendant laquelle les difficultés sont ressenties à leur paroxysme. Ce qui fait d’une crise non pas le générateur des dysfonctionnements mais leur révélateur. Le management peut alors être concerné par des crises internes à l’entreprise (financières, organisationnelles, structurelles, opérationnelles, un dirigeant absent…) ou externes à l’entreprise (pandémie, politique, économie, cyberattaques…).  Par exemple, une crise organisationnelle en entreprise peut se manifester par un abus de pouvoir, une mauvaise gestion de l’information et engendrer un problème de cohésion d’équipe. Ou encore, la pandémie due au COVID-19, peut être révélatrice de dysfonctionnements organisationnels ou économiques (à l’échelle de l’entreprise comme du pays). Les enjeux d’une situation de crise sont multiples et importants à considérer : vitaux pour l’entreprise car il faut trouver un moyen de travailler tout en prenant en compte la vie déstabilisée des salariés… Les bonnes pratiques Accompagner les émotions Néanmoins, une entreprise a beau déployer ses efforts pour anticiper les crises, certaines peuvent survenir dans une situation de déni (un dysfonctionnement interne) ou être simplement imprévisible (une pandémie). La situation de crise s’impose alors et que peut faire le manager ? Il doit accompagner son équipe grâce à l’écoute et la prise en compte des émotions : organiser le travail en identifiant où se situent les compétences clés ; comprendre les personnalités de son équipe et gérer les élans, les aspirations, les craintes ; rester bienveillant et à l’écoute. rassurer sans materner ; être assertif ; travailler la communication et le partage d’informations ; Gérer le stress et les émotions de son équipe tout en remplissant ses objectifs et en gérant ses propres émotions, craintes et doutes. Les situations de crise dans tout ce qu’elles ont de nouveau, génèrent des tensions inédites et, presque forcément, de nouveaux dysfonctionnements. Le manager ne pourra sortir de l’effet de contagion et insuffler une dynamique positive que lorsque la gestion émotionnelle sera prise en compte  et qu’il appliquera une communication collective autant qu’individuelle. Le manager n’a pas le droit de passer à côté d’un changement d’état. C’est à lui de se renseigner sur le problème et prendre la mesure de l’émotion de son collaborateur pour l’accompagner au mieux. Il est le mieux placé pour connaître, observer, adapter notamment grâce à l’écoute. Adopter la […]

Managers, comment soutenir son équipe en ...


portrait-melissa
Temps de lecture : 2 minutes Nous inaugurons un nouveau format de nos Portraits d’ORSYSIENS avec Mélissa, qui a bien voyagé chez ORSYS depuis qu’elle y est arrivée comme assistante commerciale il y a cinq ans… mais aussi tout autour du monde ! Est-ce que tu peux te présenter à nos collègues en quelques mots ? Je m’appelle Mélissa, j’ai 29 ans et je suis chez ORSYS depuis 5 ans et demi. Quand et comment es-tu arrivée chez ORSYS ? Je suis arrivée chez ORSYS en mai 2015 grâce à quelqu’un qui y travaillait déjà et m’a parlé d’un poste d’assistante commerciale alors que je cherchais à changer de société. J’ai postulé, et j’ai été prise ! Depuis j’ai bien évolué, puisque je suis passée d’assistante commerciale à chef de projets au service appel d’offres, puis d’ingénieure aux grands projets jusqu’à, dernièrement… Qu’est-ce que tu fais chez ORSYS ? Je suis responsable du service RNCP et particuliers. Mon rôle consiste principalement à développer des partenariats pour étoffer notre offre de formations diplômantes, mais aussi à accompagner les commerciaux pour renseigner au mieux leurs clients sur ce produit qui présente de nombreuses spécificités. En ce qui concerne les particuliers et les demandeurs d’emploi, mon rôle se rapproche plus du métier de commercial puisque je dois les orienter vers les bonnes formations, établir des propositions commerciales, les aider dans leur recherche de financement, etc. Et quand tu n’es pas chez ORSYS ? Je pourrais m’inventer une vie de grande sportive mais…. Ce serait mentir ! En dehors d’ORSYS, je voyage autant que possible. Toutes les occasions sont bonnes pour aller visiter une nouvelle ville ou un nouveau pays. Je combine cette passion à la photographie, qui me permet de garder une trace de chaque endroit, chaque rencontre. Ce que tu préfères dans ton travail : La polyvalence ! Les missions sont multiples et ne se ressemblent pas.  J’aime aussi le fait de travailler avec différents profils : des demandeurs d’emploi, des salariés d’entreprises, des conseillers d’organismes financeurs, etc. C’est très enrichissant. Si tu changeais de métier, tu serais… ? Question difficile… Il y a les métiers de raison et les métiers de passion….Si je le pouvais, je travaillerais dans une ONG, ou en tout cas dans un domaine porté vers l’aide aux autres. Une chanson/musique à écouter en travaillant ? Crazy de Kelly Rowland. De quoi se motiver et de bonne humeur pour la journée ! Fun facts : 3 choses que tes collègues ne savent pas (forcément) sur toi ? Je ne pars jamais en voyage sans mon fer à repasser J’ai la phobie des pieds J’ai une collection de post-it qui reprend les plus belles perles d’Orsysiens (expressions remixées, faute de langage…).

Portraits d’ORSYSIENS – Mélissa, responsable RNCP ...



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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la première fois le 3 juillet 2018. Pour un manager, la cohésion d’une équipe se construit au quotidien, de façon à la fois formelle et informelle. Elle se traduit par une identité d’équipe, une communication efficace et de l’interaction productive. L’intérêt de la cohésion d’équipe Si l’on considère la personnalité de chaque collaborateur et l’importance de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, il est légitime de se demander si la cohésion d’équipe n’est pas une porte ouverte à un décloisonnement qui pourrait se révéler contre-productif pour certains collaborateurs et/ou l’ensemble de l’équipe. Pourtant, il est incontestable que la cohésion d’équipe est un plus pour la performance individuelle et collective. Prenons l’exemple de la pyramide de Maslow (1940). Elle demeure une référence en termes de représentation de la hiérarchie des besoins humains ainsi qu’une approche intéressante de la motivation. On note deux types de registres dans les besoins : le registre de l’avoir et celui de l’être. Appartenir à un groupe et avoir des relations est le premier des besoins du registre de l’être. Ainsi, travailler au sein d’une équipe avec de bonnes relations s’avère tout simplement fondamental pour chacun. Cela permet une certaine remise en cause (dans la réciprocité), du soutien, un apport mutuel (en connaissances, compétences, etc.) En outre, on peut également partir du principe que si l’esprit de famille apporte quelque chose de positif à la personne (solidarité, communion, vision semblable…), l’esprit d’équipe favorise exactement les mêmes choses : bien-être, confiance en soi… Et ceci de manière individuelle et collective. Les bases de la cohésion d’équipe Des ingrédients simples Une fois assimilée l’importance de la cohésion d’équipe, il faut ensuite la mettre en place au sein de l’équipe. Mais c’est un peu comme une recette de cuisine, la cohésion ne prend que si les bons ingrédients sont là, avec le bon liant. Des ingrédients sont tout simplement incontournables, comme par exemple : Le thème (il faut qu’il y ait rencontre pertinente entre la proposition du manager et les attentes des participants) ; Le sentiment d’appartenance (un minimum d’homogénéité est requis) ; La conscience d’avoir à faire face aux mêmes difficultés et de rechercher une solution ensemble ; L’action même des participants (décision, risques, responsabilités, implication…) ; Les échanges informels entre les participants (débats, pauses, team buildings…) ; Le comportement constructif du/des leader(s) de l’équipe. Le manager, un rôle prépondérant Pour créer une véritable cohésion, le manager doit avoir conscience des limites à respecter et de l’aspect parfois délicat du management. Il doit notamment avoir en tête que l’important est de donner une place/un rôle à chacun dans l’équipe. Mais il importe également qu’il ait une bonne connaissance de l’historique de l’équipe et de son management : faiblesses, difficultés, conflits…ce qui lui permettra notamment de prendre garde à l’indiscrétion relationnelle. Par ailleurs, une des notions clés du management est de comprendre qu’au sein d’une équipe, chaque membre recherche deux choses : le besoin objectif de réalisation d’une tâche ; le besoin psychologique et sociologique de satisfaction des besoins émotionnels et sociaux. […]

Favoriser la cohésion d’équipe


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Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 29 novembre 2016. « Développer ses aptitudes managériales par l’exemplarité » est le nouveau programme ORSYS développé par Sylvie Thibault*, initiatrice du concept ACE (Altruisme, Compétence, Exemplarité). Découverte de cette formation en trois points… Altruisme Se former à l’exemplarité managériale, c’est tout d’abord faire prendre conscience de la position de l’autre en développant l’altruisme. « J’ai une information qui n’est pas agréable à dire. Je quitte alors la peau du manager pour me mettre à la place de mon collaborateur. Si j’étais le collaborateur, comment j’aimerais qu’on me donne cette info, dans quel lieu, à quel moment… » En se mettant ainsi à la place de l’autre, on gagne en exemplarité. Cela permet d’élargir le champ de vision, de prendre de la hauteur, d’avoir une autre perception des événements, de prendre conscience que notre perception n’est pas forcément juste, que c’est plutôt celle qui nous arrange. « Il peut y avoir d’autres hypothèses : ce que j’ai vu n’est pas forcément ce que je crois, cela peut être autre chose. » Compétences Le programme propose une réflexion sur ses propres compétences, par rapport à son poste de travail, aux équipes encadrées. Certains managers ne savent pas forcément ce que font leurs équipes au quotidien… et, compte tenu du contexte de travail actuel, ne se posent jamais la question ! On les amène donc à s’interroger : « Suis-je capable de nommer tous les postes en dessous de moi, combien y a-t-il de personnes, que font-elles, combien de temps cela leur prend-il ? » Puis, au regard des différents métiers de l’équipe : « Quels sont ceux que je maîtrise, ceux que je ne maîtrise pas, qu’est-ce que j’ai déjà fait, est-ce que je l’ai déjà vu ? Ou est-ce que je ne me suis pas posé la question car ce n’est pas mon rôle. » Ainsi, l’exemple de l’intégration des collaborateurs est parlant. En effet, si certaines sociétés font faire le tour de l’entreprise avant de montrer le poste de travail du collaborateur en une demi-journée, d’autres organisent un véritable parcours d’une semaine, permettant à la personne qui arrive à son poste de comprendre la finalité de ses tâches : pourquoi elle fait cela, ce qui se passe en amont et en aval. Charisme et exemplarité Pour être un manager, il faut être un meneur, un leader… et le démontrer en adoptant des attitudes positives, maîtriser le langage, montrer qu’on sait utiliser certains trucs et astuces comportementaux : on doit le vivre dans le corps. C’est donc bien le charisme que certains managers ont besoin de développer. Travailler sur l’exemplarité les invite alors à réfléchir sur leur définition d’un comportement exemplaire : à quel moment ils peuvent savoir qu’ils ont eu ce comportement, qu’est-ce qui leur fait dire que cela a été exemplaire, comment mesurer cette exemplarité, quels indicateurs se créer, quel feed-back peuvent-ils avoir de leurs collaborateurs ? Pour avancer et être capable de faire une analyse, il faut surtout être en capacité de mesurer le résultat. Si celui-ci n’est pas à la hauteur des attentes, il est nécessaire de s’interroger sur […]

L’exemplarité managériale, ça s’apprend ! (2/2)


exemplarité - management - ORSYS 2
Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 28 novembre 2016. Mettre en place un nouveau management par l’ exemplarité afin d’apporter un juste équilibre manager-collaborateur : tendance ou nécessité ? Sylvie Thibault*, coach, consultante et formatrice en ressources humaines, répond à nos questions. L’exemplarité managériale c’est… ? Sylvie Thibault : Si l’on devait donner une définition, je résumerais l’exemplarité managériale au précepte : « Fais ce que moi-même je fais » pour s’opposer au « Fais ce que je te dis de faire ». L’exemplarité managériale, c’est être capable d’appliquer à soi-même ce que l’on va demander aux autres. Certains managers ont en effet vis-à-vis de leurs collaborateurs des niveaux d’exigence qu’ils ne respectent pas eux-mêmes. Un manager exemplaire s’attache, à l’inverse, à prouver que ce qu’il demande est réalisable. C’est important pour les collaborateurs qui n’ont parfois pas d’autres moyens que l’observation de leurs managers. La construction des messages, leur mode de fonctionnement, le verbal, le non-verbal, le respect des deadlines… Pourquoi viser l’exemplarité managériale ? T. : On comprend bien que si le manager ne respecte pas ce qu’il demande à ses collaborateurs, le message est faussé. Il perd alors en crédibilité. C’est une vraie difficulté aujourd’hui. Prenons l’exemple d’un stagiaire : un jeune tutoré en entreprise. Son manager se plaint parce qu’il n’est pas capable d’accomplir une mission. Il « ne comprend pas ce que je veux lui dire ». Dans ce cas, rien ne sert de dire à un collaborateur ce que l’on veut qu’il exécute. Il suffit alors de le lui démontrer en lui donnant la preuve que cela fonctionne. Lui montrer qu’on est soi-même capable de faire ce qu’on lui demande. Si le manager n’est pas en capacité de le démontrer, le message ne passera pas. Cela ne signifie pas pour autant que le manager doit savoir faire tout ce qu’il demande… C’est impossible, par exemple, lorsqu’il a la responsabilité de 200 personnes. Mais il doit au moins avoir la compétence d’observation et essayer de comprendre la problématique. Cela afin d’analyser ce qui se passe concrètement sur le terrain. En effet, les managers doivent aller à la rencontre et éviter l’absence de communication. C’est primordial pour ne pas passer à côté de certaines choses. L’exemplarité est-elle un outil ou une valeur ? T. : L’exemplarité est un outil lorsqu’on ne la maîtrise pas du tout. Et lorsque l’on prend goût à cet outil, cela devient une valeur, et une philosophie aussi. C’est une valeur quand l’exemplarité s’inscrit dans les comportements. Donc, à partir du moment où on la vit, on le démontre. Lorsque j’étais DRH, il nous arrivait de sanctionner un collaborateur pour ses retards. Dans les quinze jours qui suivaient la sanction, nous étions observés afin de détecter les retards des personnes de la DRH. L’exemplarité doit être à tous les niveaux. Quels sont les effets d’un management exemplaire ? T. : L’exemplarité managériale ouvre l’équipe sur un langage de vérité, puisqu’on ajoute de la congruence : on sera alors en accord avec ce que l’on pense, ce que l’on dit et ce que l’on fait. Elle est également génératrice […]

Manager, et si vous étiez exemplaire ...



ego - collaborateur - ORSYS 2
Temps de lecture : 4 minutes On a souvent tendance à penser de certaines personnalités qui prennent beaucoup de place, ou parlent plus fort que tout le monde, qu’elles ont un ego surdimensionné. Pourtant, comme Stéphane Félici, expert et intervenant ORSYS, nous l’explique, l’ego n’empêche pas la remise en question. Voici comment comprendre la notion d’ego pour en maîtriser l’influence sur soi mais aussi dans quelles mesures il régit le relationnel de chacun. Une définition de l’ego L’ego revêt différentes définitions selon les cultures et les environnements. En psychanalyse, l’ego désigne le « je », ou le « moi », c’est-à-dire la représentation conçue comme « sujet personnel » que tout individu a de lui-même. Le domaine psychologique considère l’ego comme une partie déterminante de la structure psychique du sujet, dans l’organisation de sa personnalité intervenant dans ses relations avec le monde extérieur. L’ego des autres est dangereux… Le plus souvent, le terme est utilisé de façon péjorative pour désigner un trait de caractère ou un comportement perçu comme étant inadapté voire mauvais. La question se pose alors de savoir ce qui, chez nous, porte ce jugement et cherche à gérer l’ego de ses collaborateurs. La réponse et simple… C’est notre propre ego ! Mais pourquoi ? Je manque tellement de recul par rapport à mon ego que je finis par m’identifier à lui. Ainsi, je ne me vois pas comme un être qui possède des traits de personnalité ou qui se laisse traverser par des pensées : je suis ma personnalité et mes pensées. Par conséquent, comme j’ai tendance à m’identifier pleinement à mon ego, au personnage, il devient vital pour « moi » que le monde corresponde à l’idéal que l’ego me pousse à imaginer, sinon « je » suis en danger. L’ego ne peut s’empêcher de condamner ce qui est différent car cela remet trop brutalement en cause son modèle du monde. Si je m’identifie à mes compétences, je supporterai mal qu’elles soient critiquées. S’il s’agit de mes idées, mieux vaut qu’elles suscitent l’adhésion. Si c’est de mes valeurs dont il s’agit, il est essentiel qu’elles soient reconnues et partagées. Pourtant, même si je ne suis pas mes valeurs, ni mes compétences, ni mes idées, ni mes ressentis ou mes émotions (car tout cela évolue en moi mais n’est pas moi), je risque fort de souffrir de la situation en prenant tout cela de façon trop personnelle. … mais je m’accommode très bien du mien, merci ! D’un autre côté, est-ce que je cherche à changer les manifestations de l’ego de mes collaborateurs avec lesquels je suis en accord ? Non. Leur comportement est parfait tel quel… s’il correspond à ce que je voudrais qu’il soit. Dans le même état d’esprit, je vis très bien avec l’idée que je me fais de moi. À tel point que j’organise souvent la vie autour de moi, ainsi que des situations, pour qu’elles renforcent cette identification, même si cela peut me créer des difficultés. Par exemple, si je suis persuadé d’être coléreux alors il y a de fortes chances que je manifeste ce que je crois être « moi » à […]

Ego, ego, ego, et si on ...


framework - ORSYS
Temps de lecture : 3 minutes En proposant un ensemble d’outils et de composants logiciels associés à un langage de programmation, les frameworks permettent aux développeurs de gagner en productivité. La traduction littérale du terme framework indique bien quelle est son utilité : ce « cadre de travail » structure la façon de développer et encadre les pratiques logicielles. Organisé selon un plan d’architecture et des patterns, un framework propose un ensemble d’outils et de composants logiciels. Un framework vise ainsi à simplifier le travail des développeurs en leur offrant une architecture et une bibliothèque logicielle prêtes à l’emploi, sans avoir à réinventer la roue à chaque projet.En permettant aux codeurs de gagner en productivité, le recours aux frameworks fait baisser les coûts de conception et de maintenance d’une application. Le cadre et les directives fournies améliorent également la qualité du code. Les avantages du framework… Les développeurs qui travailleront sur une application utiliseront la même structure, les mêmes standards de code. Les bonnes pratiques seront encouragées. Il est plus facile de travailler à plusieurs lorsqu’on adopte la même logique. Il en est fini des codes de développeurs solitaires, qui étaient difficiles à reprendre et à redévelopper pour les autres.  Les frameworks les plus célèbres possèdent une large communauté. Le développeur n’est plus seul face à son code. Il est possible de réutiliser certains composants d’une application dans une autre application. L’utilisation du framework entraîne la réutilisabilité du code. Un framework évolue et se maintient dans le temps. Un petit bémol toutefois, quand les nouvelles versions ne sont plus compatibles avec les anciennes, mais cela arrive rarement.   Le mot en plus d’Alaric Hermant, expert référent du domaine développement logiciel ** On pourra ajouter qu’en déléguant à un ou plusieurs frameworks les aspects les plus techniques du fonctionnement d’un programme, le développeur peut aussi se concentrer sur ce qui compte vraiment : les aspects métiers. En plus du gain en productivité, cela permet une standardisation des compétences et des manières d’écrire un programme : une entreprise ayant choisi de baser ses développements Java sur Spring pourra embaucher un développeur ayant ce savoir-faire et celui-ci sera rapidement opérationnel. … et les inconvénients du framework Il peut notamment entraîner le chargement de bibliothèques lourdes qui ne seront pas forcément utilisées – ce qui peut avoir un impact sur la performance. Pour pallier ce problème, les frameworks proposent très souvent une version « light » (allégée) qui laisse le soin de charger dynamiquement  les bibliothèques dont  on a besoin. Attention cependant : dès lors que le code écrit par les développeurs est lié à un ou plusieurs frameworks, cela peut à terme constituer une dette technique. D’une part il est possible que le framework impose certaines contraintes, d’autre part cela pose la question de la réécriture du programme si le framework cesse d’être maintenu par son éditeur ou si de meilleurs alternatives apparaissent. L’enjeu est donc de choisir des frameworks qui imposent peu ou pas de contraintes au développement. Ainsi l’écriture du code n’est guidée que par le métier, et le framework choisi aujourd’hui, […]

Les frameworks, briques incontournables du développement ...


Thomas - commercial - ORSYS 1
Temps de lecture : < 1 minute Comme Nadia, Thomas a intégré ORSYS en 2018. Titulaire d’un master 2 Business, il a commencé comme ingénieur d’affaires junior et puis a très rapidement évolué au sein de notre société. Quelques étapes plus tard, il occupe aujourd’hui des fonctions de manager. Une évolution rapide et encadrée Il a beaucoup  voyagé, a étudié à l’étranger… bref Thomas aime bouger ! Et dans son évolution professionnelle, c’est pareil : il veut aller vite mais bien ! C’est ce qu’il nous explique dans son interview vidéo pour WTTJ  Welcome to The Jungle, selon lui, il doit notamment cette ascension assez fulgurante au parcours de formation dédié aux commerciaux, « ORSYS Academy » (cf. article précédent),  qui lui a permis de se sentir prêt et confiant à chaque étape. Retrouvez notre page d’entreprise et notre partenariat avec Welcome To The Jungle. Accompagnement et cohésion d’équipe* Comme Thomas, la plupart des commerciaux  Orsysiens sont jeunes et aiment relever des challenges. On pourrait avoir l’impression qu’ils sont naturellement  motivés mais attention, cela ça ne suffit pas. Pour lui, l’une des clés pour maintenir cette confiance et cette envie, en plus d’un bon accompagnement, c’est la cohésion d’équipe. Une équipe idéale étant, pour lui, informelle, spontanée, soutenue par des innovations managériales, encouragée par des moments d’échanges conviviaux (team buildings divers, challenges commerciaux, concours, etc.). Gageons que Thomas, fermement convaincu du bienfait de cette approche, appliquera ses propres recettes pour le bien-être de sa propre équipe et, de fait, améliorer/booster les performances de  son pôle ! Alors si, comme Thomas, vous voulez apprendre, progresser et évoluer rapidement dans une bonne ambiance,  consultez nos annonces d’emploi  ici. *Lire/relire sur notre blog : « Favoriser la cohésion d’équipe»

Rencontrez Thomas, Key Account Manager



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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 12 décembre 2017 La valorisation, qu’est-ce que c’est ? C’est accorder une valeur à un résultat, un effort, un comportement. La reconnaissance et la valorisation sont deux outils du manager pour motiver, soutenir les collaborateurs et anticiper les conflits. Ce sont donc deux valeurs indispensables au bon fonctionnement d’une équipe et qui permettent plus de performance. Par quoi cela passe-t-il ?

Pour féliciter efficacement ses collaborateurs, il ...


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Temps de lecture : 4 minutes À la tête d’une équipe d’opérationnels, le manager est l’intermédiaire entre l’exécutant et les décisions stratégiques de la direction. Il reçoit les ordres et les transmet. Et il est également celui qui fait valoir le travail de ses collaborateurs. Mais s’il peut avoir à gérer des personnalités difficiles, il peut lui-même être un manager difficile, voire toxique, dont le comportement conduit presque inévitablement à du harcèlement moral, Sylvie Thibault* nous explique pourquoi les entreprises ne doivent pas sous-estimer la nécessité de s’emparer du problème. Qu’est-ce qui caractérise un manager toxique ? Être manager, c’est avant tout une compétence. Tout le monde n’est pas fait pour être manager. Et l’on reconnaît un manager toxique à des comportements assez spécifiques et nocifs, que ce soit face à une équipe ou face à un seul collaborateur. Collectivement : le manager toxique d’une équipe a toujours raison. Il garde coûte que coûte le pouvoir décisionnel, il impose son point de vue et n’écoute aucune proposition. Par ailleurs, c’est un collaborateur qui n’est jamais disponible et qui garde difficilement son calme. Individuellement : dans le cas d’un « bouc émissaire », le manager toxique a tendance à humilier. Il sera sans cesse dans un rôle de provocateur, de persécuteur. Cela se traduit par une mise à l’écart, des sanctions non fondées (avertissement, mise au placard, mise à pied…). Si ces comportements ne peuvent être généralisés, il n’en reste pas moins que, volontaire ou non, c’est avant tout une mauvaise pratique de son management qui peut rendre un manager toxique. Par exemple, si le manager : Tient des propos/des consignes contradictoires Oublie régulièrement des choses, des consignes Vérifie en permanence les dires et les actions de son équipe Est susceptible, versatile, stressé Fait preuve d’arrogance Demande l’impossible à son équipe Ces agissements répétés en font un manager toxique. Par-dessus tout, ils conduisent presque inévitablement à du harcèlement moral – Harcèlement qui peut avoir des conséquences désastreuses tant pour l’entreprise que pour les collaborateurs. C’est pourquoi il est essentiel de prendre les mesures qui s’imposent. Manager toxique : quels recours pour les collaborateurs ? Une fois touché par un comportement toxique, le collaborateur doit se protéger autant qu’il peut des conséquences que la situation peut engendrer (dépression, perte de confiance en soi…). Pour se prémunir au mieux, il doit anticiper au maximum les situations (laisser les portes ouvertes, ne pas se trouver seul en sa présence…). Mais il peut également mettre en place quelques actions : Recueillir des témoignages (le collaborateur qui témoigne est protégé) Reporter les faits, les contradictions, les manquements… par écrit. En restant factuel et avec un N+2, un RH… en copie, ces écrits sont un support indispensable au dossier. Parmi les caps plus difficiles et pourtant nécessaires, il y a ensuite le dépassement du ressenti. S’extirper de l’affect pour prendre les événements le plus froidement possible et entamer des démarches, telles que : Se former à la gestion de conflit (formation, MOOC, livres, vidéos…) Prévenir les instances concernées le plus rapidement possible : CHSCT/CSE, DP, RH, médecine du travail… Il leur incombe, ensuite, de […]

Manager toxique : quelle responsabilité pour ...


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Temps de lecture : 3 minutes Les émotions ont longtemps été opposées (à tort) à l’intelligence. Ignorées longtemps du monde du travail, elles y ont depuis pris une place prépondérante avec la (re- ?)découverte de l’intelligence émotionnelle. Il est désormais acquis que les compétences émotionnelles restent essentielles pour réussir sa vie. Encore faut-il favoriser cette connaissance de soi. ESCI figure parmi les meilleurs outils pour diagnostiquer ses compétences émotionnelles et agir ensuite en connaissance de cause. Découverte du quotient émotionnel … Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Le terme d’« intelligence émotionnelle » est apparu pour la première fois en 1964. Il s’est considérablement popularisé trente ans plus tard avec le livre de Daniel Goleman, vulgarisant les études de chercheurs en sciences humaines, tels Salovey, Mayer ou Caruso, qui démontrent la corrélation entre compétences émotionnelles et réussite, tant professionnelle que sociale ou personnelle. Ainsi, le quotient intellectuel (QI) n’était plus la seule aptitude déterminante pour conduire sa vie. Le quotient émotionnel (QE) – terme utilisé pour la première fois en 1987 – était également à prendre en compte. À la croisée des chemins de l’émotion, de la cognition et de la sensation, l’intelligence émotionnelle se définit comme une capacité à réguler une émotion afin de la transformer en une action constructive. Elle résume nos facultés à contrôler nos impulsions, réagir en situation imprévue ou de stress, créer des relations basées sur la confiance et l’empathie et formuler un point de vue différent de manière assertive. Comment faire évoluer son quotient émotionnel ? Modifier son QE, c’est avant tout améliorer son intelligence émotionnelle et donc apporter une certaine flexibilité à toutes les facettes de sa personnalité. Comme il existe, chez la plupart d’entre nous, une grande différence entre ce que nous croyons être et ce que nous sommes réellement, il est nécessaire de disposer d’un outil permettant d’évaluer et de faire évoluer ces croyances pour les rapprocher de ce que l’on est. Cet outil de diagnostic des compétences émotionnelles et sociales a été développé par Goleman et Boyatzis. Baptisé ESCI (Emotional and social intelligence competency inventory), il permet de mesurer et d’identifier l’intelligence relationnelle d’une personne ou d’une équipe. Le questionnaire évalue les compétences émotionnelles et sociales pour servir de base au plan d’action d’évolution de ses compétences. On dit que l’ESCI est un outil 360°, car il apporte un feedback sur la manière dont les autres perçoivent nos comportements. C’est ce feedback qui permettra de développer l’intelligence émotionnelle et de mieux l’utiliser au travail. Pourquoi l’entreprise doit-elle s’y intéresser ? Travailler en équipe, par exemple avec une personne souvent en colère, impacte considérablement la productivité… et les relations au travail. Sans conscientisation de nos émotions, et donc sans possibilité de leur maîtrise, nos émotions les plus « difficiles » à gérer font perdre du temps à notre entourage. À l’inverse, lorsqu’on devient conscient de son mode de fonctionnement émotionnel, et des émotions des autres, on peut plus facilement s’engager sur la voie du changement. À travers une approche ESCI, on apprend à reconnaître ses émotions, celles des autres, à […]

Accroître son leadership en améliorant son ...



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Temps de lecture : 4 minutes Un manager a pour mission d’emmener ses équipes à destination en pilotant le changement dans un contexte en perpétuelle mutation. Véritable pivot entre les opérationnels et la Direction, son travail se révèle complexe. Aussi a-t-il besoin de s’appuyer sur des outils développés à dessein pour l’aider à atteindre ses objectifs. L’évaluation 360°, méthode de diagnostic réalisée en interne, s’avère une solution efficace. Pascal Phélipeau*, formateur expert ORSYS, nous livre les raisons. Le but du 360° consiste à faire évaluer les comportements d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, et ses subordonnés. Plus précisément, cette méthode confronte et mesure le décalage de 2 perceptions : la perception de ce qu’un manager pense réellement faire avec celle des autres (supérieurs hiérarchiques, équipes, collaborateurs) qui le voient agir. Les objectifs du 360° L’évaluation à 360° répond à ces objectifs : Faire évoluer avec précision la pratique managériale d’un manager. Prendre la mesure de ce qui est acquis par le manager, et le confronter avec ce qui lui est moins familier. Ils deviennent ses axes d’amélioration et d’évolution. L’analyse issue d’une évaluation à 360° permet ainsi de déterminer les axes d’amélioration et donc les priorités d’action pour corriger et faire évoluer de façon significative les compétences du manager évalué. L’une des spécificités du 360° est de n’évaluer que des pratiques observables, reproductibles donc transmissibles. Principes et règles du 360° pour les évaluateurs Qui est concerné  par l’évaluation ? Les managers. Qui participe ? Les managers, les équipes, les responsables, un coach. La pertinence des résultats dépend de l’échantillon des évaluateurs (n+1, n-1 et homologues) . L’addition et le croisement de la subjectivité (parfois) des réponses permettent de se rapprocher d’une objectivité et d’établir des priorités dans le plan d’action. C’est important de le préciser parce qu’il ne peut y avoir que du factuel et il est impossible d’éliminer toute la subjectivité. On parle de subjectivité lorsque chaque typologie d’évaluateurs ne dispose que de la connaissance des pratiques du manager dans son environnement : Les N-1 : en prise directe avec la pratique managériale, ils peuvent parfois constater que le manager les traite différemment à d’autres. Cela génère forcément une part d’affect dans la réponse. Les homologues : voient le manager et l’équipe fonctionner, et assistent à certains actes de management (réunions, entretiens, propos) mais sans avoir une vision complète de son management. Il s’agit donc d’un jugement de valeur. Le N+1 voit peut-être encore moins que les homologues la pratique du manager évalué. En effet, le supérieur hiérarchique évalue le manager en fonction des bons ou mauvais résultats et en déduit que son subordonné/manager a bien suivi (ou non) telle ou telle pratique. Cela parce qu’il s’appuie sur des résultats et souvent rien d’autre. À noter : si l’évaluateur n’est pas en contact avec le manager et son équipe, il est forcément dans l’incapacité d’évaluer sa pratique et le fonctionnement de l’équipe qu’il constate. En effet, comment évaluer quelqu’un sans le voir agir au quotidien ? C’est un test d’environ 50 questions établies par le coach/évaluateur, en fonction de la situation […]

Manager par le 360°


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Temps de lecture : 4 minutes Par la rédaction ORSYS Alors que la bienveillance était l’un des mots-clés des années passées, que les Chief happiness officer (CHO) cherchent à faire notre bonheur en entreprise, que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est prise en compte dans de nombreuses entreprises… force est de constater que les résultats ne sont pas tout à fait au rendez-vous. 7 salarié.e.s sur 10 seraient en effet en manque de reconnaissance* ! Or, ce sentiment d’être apprécié fait partie des 5 principaux facteurs de bonheur au travail en France**. Et encore plus pour les générations Y… Dans ces circonstances, comment progresser pour plus de reconnaissance au travail ? Toutes les études semblent s’accorder sur un fait : les salarié.e.s jugent la qualité de vie au travail moyenne. L’étude Deloitte Cadremploi réalisée en 2015 lui octroyait la note de 4,8 sur 10. En cause ? La surcharge de travail, le déséquilibre entre les objectifs et les moyens consentis, mais aussi, pour un tiers des répondant.e.s, le manque de reconnaissance des managers et des collègues. 70 % des salarié.e.s – quels que soient le niveau de responsabilité, l’âge, le sexe – ne se sentiraient pas reconnu.e.s à leur juste valeur. Un levier fondamental de la performance Or, toutes les études scientifiques le démontrent : le besoin de reconnaissance est essentiel pour préserver l’identité des individus. Elle donne un sens à leur travail et favorise leur bien-être, en contribuant tant à leur santé psychique que physique. La reconnaissance s’oppose au contrôle ou à la surveillance exercés dans certaines entreprises. C’est l’un des principaux leviers d’influence de l’engagement et de la motivation des salarié.e.s… Et donc du gage de performance d’une entreprise. À l’inverse, avec l’absence de reconnaissance, c’est l’apparition du mal-être au travail et de la contre-performance. Savoir définir la reconnaissance au travail Chacun possède sa propre définition de la reconnaissance au travail. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) la définit comme «  les marques de considération perçues par l’individu et portées par son manager, ses collègues ou ses clients ainsi que les attentions que l’on porte soi-même aux autres  ». Une reconnaissance qui nourrit l’estime de soi et qui s’exprime à travers deux conceptions.   La gratification (note : la perception de sa valeur dépend de l’adéquation entre sa forme – diverses forme de primes, par exemple, et les attentes des individus). En cas d’incohérence, son utilité sera contestée. Les conditions de travail qui, si elles sont bonnes (autonomie, objectifs clairs…), seront considérées comme des gratifications. L’individu se sentira alors utile au groupe. Quatre types de reconnaissance Lorsqu’on parle « reconnaissance  », on pense immédiatement « salaire  »,   « statut »… des notions bien restrictives. Les principaux ouvrages traitant du sujet identifient quatre grands types de reconnaissance qui permettront de combler les besoins des salariés : La reconnaissance de la personne Ou conception existentielle. Elle porte sur l’individu avec son identité et son expertise propres, plus que sur l’employé.e. Elle consiste à le ou la considérer telle une personne importante de l’organisation et se manifeste par des gestes du quotidien en […]

Les salarié.e.s… en panne de reconnaissance ...


Stress et absentéisme
Temps de lecture : 4 minutes L’une des missions de l’entreprise est de veiller au bien-être de ses salariés. Son rôle est de s’assurer qu’ils peuvent remplir leurs missions dans les meilleures conditions. La Qualité de Vie au Travail (QVT) devient un sujet de plus en plus important et met en relief le problème du stress et de l’absentéisme au travail. Comment y remédier ? Sylvie Thibault*, experte RH nous en parle. Mesurer le climat social de son entreprise C’est en grande partie le travail des RH. Elles disposent de deux types d’indicateurs pour remplir cette mission : Quantitatifs : calcul de taux ou de ratios d’absentéisme, absences courtes répétées, baisse de productivité, retards, arrêts maladie…). Perceptibles : manque d’engagement, manque d’initiative, dérapages professionnels (accès de colère…), manque de motivation, ambiance lourde… Ces éléments peuvent être constatés par différentes sources, que ce soit la direction ou les salariés eux-mêmes. Pour mener à bien cette tâche, les Ressources Humaines disposent de différents outils. Les outils de reporting issus des logiciels GTA (Gestion du Temps et des Activités), les tableaux de bord et les documents légaux comme la BDES (Base de Données Économiques et Sociales) remplis par l’entreprise. Mais en tout état de cause, l’entreprise soumet chaque année : Le bilan social > entreprises de plus de 300 salariés Le rapport annuel unique > petites entreprises Ces derniers reprennent automatiquement les données sociales chiffrées sur 3 ans. Les entreprises peuvent établir des micro-bilans sociaux avec une fréquence mensuelle, trimestrielle, semestrielle. Plus la fréquence est haute, plus les bilans permettent d’analyser au fil de l’eau et d’ajuster les dispositifs en conséquence. L’analyse (pourquoi, comment, qui…) de ces données est le travail du DRH. Cela nécessite la prise de conscience que l’absentéisme a un coût indirect réel pour l’entreprise (remplacement, surcharge de travail…). Ces chiffres doivent être transmis au CE qui communique ces informations aux salariés via les dispositifs en place. Le stress et l’absentéisme deviennent donc des problèmes directs, aussi bien financiers que du point de vue de la performance. Déceler le stress et l’absentéisme Selon Hans Selye (Le stress de la vie) ; il y aurait trois phases consécutives d’adaptation au   stress : Alarme (réaction de fuite au combat à court terme) Résistance  (l’organisme s’adapte et résiste) Épuisement (décompensation) Ce stress entraîne trois types de comportements : Agressif, Dénigrant, Opposant Absent, Inactif, Détaché Baisse de la qualité, Oubli, Fatigue On compte différents types d’absence : maladie, accident de travail, accident de trajet, absence injustifiée. Elles sont expliquées par des motifs personnels à 24%, trop d’exigence au travail à 14%, un manque de reconnaissance à 13%, la rémunération à 10% et ‘autres’ à 39% (parmi lesquels la maladie, etc.)*. Il en découle inévitablement, pour les entreprises, une problématique de baisse de productivité, un climat social dégradé, un surcoût évident mais aussi une image détériorée. Alors pourquoi ne s’investissent-elles pas davantage pour le bien-être des salariés ? Lutter contre l’absentéisme Si ces comportements sont détectés, l’entreprise peut entreprendre différentes actions pour limiter voire éradiquer le stress et l’absentéisme : Introduire le stress dans le Document Unique d’Évaluation des Risques […]

Stress et absentéisme au travail



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Temps de lecture : 3 minutes Un team building qui marche, c’est un team building où chacun a une place. Bien préparé, avec des acteurs qui se sentent concernés, il n’a aucune raison de ne pas porter ses fruits (Relire le principe du team building et les acteurs du team building). Oui mais… le team building n’est pour autant pas une solution miracle aux problèmes de management ou de cohésion. Il existe bel et bien des limites à ce qu’il peut apporter. Notre expert Pierre-Hugues Cacheleux* nous en parle. Comment réagir face à ceux qui ne jouent pas le jeu ? Il faut introduire chaque activité de team building en rappelant aux participants les 3 zones qui sont celles de confort, de risque/effort, et de panique. Les informer que nous allons les sortir de leur zone de confort. Mais dans le même temps, leur expliquer que cela sera fait avec une immense bienveillance et que jamais, ils ne seront mis en zone de panique. C’est la première chose. La seconde, c’est l’importance du sens de l’humour. Au-delà des exigences de conceptualisation, de technique et d’expertise RH, ce sont avant tout les intervenants qui font la réussite d’un bon team building. Ceux-ci doivent être expérimentés en matière d’animation et de dynamique de groupe, et savoir déclencher l’envie de faire, de participer au parcours expérientiel proposé. Ils doivent, en un temps extrêmement court, manifester leur force d’entraînement des individus et des collectifs. Montrer qu’ils sont des leaders mobilisateurs et toujours bienveillants, des animateurs aux sens de l’humour et qui ont un sens du consensus très développés, pour systématiquement désacraliser les situations complexes et offrir des solutions à leurs interlocuteurs. Ils doivent être la clé de voûte des animations, avec la juste dose de provocation pour susciter remise en cause et engagement de chacun. Pour le dire autrement, le sens de l’humour est l’un des premiers critères de recrutement des animateurs, quels que soient les disciplines artistiques qui sont les leurs. Quelles limites doit-on poser au team building ? (horaires, activités à sensation…) Lors d’un séminaire, il faut impérativement caler un planning et le rendre connu de tous. Il doit intégrer des moments de pause comme dans le cadre strict du travail. N’oublions pas que nous amenons les participants à une forte implication émotionnelle, il faut donc prévoir des temps de respiration. C’est aussi la raison pour laquelle le choix d’un lieu de séminaire est essentiel : celui qui offrira un espace détente type SPA, un espace pétanque, quelques tables de ping-pong, ou tout simplement de confortables salons ou des lieux de promenades… devra être privilégié. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les énergies individuelles et les émotions collectives évoquées précédemment. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les […]

Team building 3/3 : les limites ...


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Temps de lecture : 4 minutes L’intérêt du team building n’est plus à démontrer. Ses principes et ses objectifs sont des fondamentaux du management (voir notre premier article). Pour autant, la question de bien faire son team building pose aussi la question des acteurs. Qui, combien, comment… sont autant de points essentiels à l’organisation de l’événement mais aussi à l’impact que celui-ci aura sur l’équipe. Qui participe ? Est-ce qu’un grand nombre de participants rend le team building improductif ? D’une manière générale, il faut penser les effectifs participants en fonction des objectifs opérationnels de l’entreprise et pas en termes de nombre. C’est davantage la répartition dans les éventuels sous-groupes qui compte. Ainsi, si l’objectif est de proposer des rencontres et une acculturation réciproque entre services qui collaborent à distance sans se côtoyer physiquement, alors il faudra impérativement mélanger les services, les sites et métiers d’appartenance, les âges, les sexes… Quelques activités peuvent être menées en grands groupes (c’est le cas des percussions, par exemple), mais la plupart nécessitent des effectifs raisonnables (maximum 30 personnes selon les activités). On constitue alors plusieurs sous-groupes dans plusieurs salles de sous-commission. Le fait de répartir en sous-groupes n’est pas un obstacle à la cohésion, pourvu que les livrables soient ensuite partagés lors d’un climax du séminaire (concert, spectacle, etc.). Le team building est-il plus fédérateur si c’est la direction/le manager qui le propose ? C’est toujours un plus si le management est sponsor de l’événement et surtout s’il prend part à l’activité. En effet, l’un des grands bénéfices du team building est de permettre, le temps de l’activité, un nivellement des statuts et responsabilités pour se rencontrer sur le mode de l’émotion sincèrement partagée. Prenons l’exemple d’un directeur de site dans le secteur public qui avait positionné son leadership lors de son premier séminaire (il venait d’arriver à la tête de l’entité) en participant pleinement aux chants et même en improvisant une séquence de air guitar lors du live… Les moments clés du team building Le team building a trois moments-clés : Le team building a trois moments-clés : D’une part, lors de la préparation : l’une des garanties qu’il faut offrir à ses interlocuteurs est la sérénité dans la préparation. Il faut donc consacrer du temps à celle-ci. Contextualiser le séminaire, le remettre dans le cadre des objectifs de l’entité, et le préparer en ce sens pour qu’il n’apparaisse pas comme un moment strictement ludique et déconnecté de tout le reste…Voilà certains des enjeux principaux de cette préparation. Et puis bien sûr, tout ce qui est préparé en amont permet d’aborder la journée avec une tranquillité maximale, pour la vivre pleinement. Ensuite, ils doivent investir, en tant que managers, le moment même du team building : y prendre part, être leaders et moteurs, désacraliser l’activité et montrer le chemin de la désinhibition pour en quelque sorte autoriser leurs collaborateurs à lâcher prise. Notez que ces participants y parviendront d’autant mieux qu’ils auront pleinement pris en charge la préparation de l’événement. Après le team building, ils doivent (éventuellement avec l’aide du consultant […]

Team building 2/3 : Quel est ...


Temps de lecture : 4 minutes Déléguez et responsabilisez : motivez vos collaborateurs ! Les enjeux de la délégation : Il est important d’aborder la délégation comme un outil de développement des compétences. Ainsi, la délégation n’est pas un thème nouveau. Elle est tout à fait d’actualité aujourd’hui pour trois raisons : 1 – Le recul de l’engagement : les bonnes pratiques de la délégation sont un des moyens à activer pour favoriser l’engagement des collaborateurs. 2 – Le besoin de décision rapide au plus près du terrain : pour obtenir une organisation réactive, il faut déléguer la gestion de la complexité aux personnes qui sont sur le terrain. 3 – La multiplication des projets : car les nouvelles organisations se caractérisent par un fonctionnement matriciel à plusieurs dimensions. Quels avantages pour le collaborateur et pour le manager ? Pour le manager, trois types d’avantages émergent : La professionnalisation, pour accroître les compétences et optimiser l’utilisation des ressources. La motivation, pour obtenir plus d’engagement. La maîtrise du temps, pour consacrer du temps à l’équipe et s’enrichir mutuellement. Alors que pour le collaborateur, on peut en distinguer quatre : La responsabilisation pour plus d’autonomie. La motivation, pour exercer sa créativité. La maîtrise du temps, pour plus d’ouverture sur la priorisation. Se dépasser, se motiver, pour se prouver que l’on peut faire plus ou mieux et prendre des risques. La délégation comme outil : Ainsi, il est essentiel de ne pas confondre « déléguer » et « donner des directives », « se décharger » ou « en faire faire plus pour le même salaire ». La délégation est un outil managérial qui consiste à confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs. En lui laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes. Et en faisant le point sur les résultats, dans le cadre de procédures de contrôle dont les modalités et la fréquence sont définies à l’avance. Pour cela, le manager doit d’abord s’appuyer sur la maturité du collaborateur. C’est-à-dire son niveau de compétence/performance (capacité à faire) et son niveau de motivation (envie de faire). Une situation de délégation fonctionnera harmonieusement si le délégataire dispose, outre ses compétences techniques, de certaines caractéristiques personnelles : L’ambition : l’attrait de responsabilités plus importantes détermine souvent la motivation et donc les efforts fournis. Le courage: de nouvelles responsabilités impliquent d’accepter de sortir de sa zone de confort et donc de prendre des risques. La franchise : le délégataire devra être capable de tirer la sonnette d’alarme à temps en cas de difficulté. L’aisance relationnelle : le délégataire doit savoir se faire accepter auprès d’interlocuteurs inconnus, parfois d’un rang hiérarchique plus élevé. La créativité : face à de nouveaux problèmes, le délégataire devra pouvoir trouver des solutions de façon autonome. Le process de délégation : délimiter le cadre de la délégation En amont, le manager doit se poser trois questions : Est-il approprié de déléguer cette tâche ? Est-il objectivement possible de la déléguer ? Ai-je envie de la déléguer ? Puis, il est nécessaire d’examiner si le collaborateur dispose objectivement d’un niveau suffisant : de compétence, de temps, d’autonomie, de désir de responsabilisation. Quelles sont les étapes du […]

Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques ...



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Temps de lecture : 6 minutes Aucun manager ne peut se targuer de n’être confronté à aucun conflit, jamais. Les différentes personnalités d’une équipe ou les divergences d’opinions génèrent forcément des désaccords qui prennent alors plus ou moins d’importance. Faire preuve de psychologie pour résoudre les problèmes Ned Herrmann a démontré que notre cerveau est divisé en 4 grandes zones de préférences ou d’aptitudes. Ces préférences sont développées différemment d’un individu à un autre et influent sur notre façon de comprendre, d’analyser et d’interpréter une situation. Existe-t-il le profil type du bon « solutionneur de problème » ? C’est une personne qui saurait donner du sens au travail en étant parfaitement organisée, capable d’échanger facilement avec les autres tout en conceptualisant une méthode permettant de mesurer un retour sur investissement…. Nous avons un peu de tout, mais nous avons nos domaines de prédilection. Ces « préférences » en matière de stratégie de comportement au sein d’un groupe sont différentes en fonction de chaque individu. Il ne s’agit  donc pas de « compétences ». Illustrons avec les terminologies de cerveaux droit et gauche, de cortical et limbique. Cette manière de découper le cerveau est à considérer comme une image au service de la pédagogie ! 1 – Le cortical gauche ou le mode de pensée analytique : C’est le domaine du fonctionnement logique, analytique, matheux, technique, raisonneur, factuel et quantitatif. Point de force : il compile les faits, analyse, argumente rationnellement, formule des théories, mesure précisément, résout les problèmes logiquement, comprend les éléments techniques, travaille à partir des chiffres, de statistiques, il est précis. 2 – Le limbique gauche ou le mode de pensée séquentiel : Il est très contrôlé, maître de soi, plutôt introverti, fidèle, ordonné, organisé, un peu maniaque, prudent, structuré, détaillé. Point de force : il remarque les défauts, approche les problèmes pratiquement, va jusqu’au bout des choses, développe des plans détaillés et des procédures, envisage les problèmes en termes de plan d’action. 3 – Le limbique droit ou le mode de pensée interpersonnel : Il aime les contacts, les relations, est émotif, sensible, spirituel, kinesthésique ; le travail en équipe, aime les gens qui ont un idéal, pas matérialiste. Point de force : il comprend les difficultés relationnelles, perçoit les éléments non verbaux, génère de l’enthousiasme, persuade, partage, comprend les éléments émotionnels, prend en compte les valeurs. 4 – Le cortical droit ou le mode de pensée imaginatif : Il est plein d’imagination, débordant d’idées, parle avec des images, ne s’embête pas avec les détails, il aime le risque, est créatif et intuitif. Point de force : il voit les choses globalement, reconnaît les nouvelles possibilités, tolère l’ambiguïté, intègre les idées et les concepts, défie les règles établies, invente des solutions nouvelles, résout les problèmes de manière intuitive. Comment les déterminer ? De nombreuses méthodes ont été mises au point par des psychologues afin de permettre l’identification du profil qui nous correspond. Parmi elles, on peut en citer deux très connues : – HBDI® : Hermann Brain Dominance Instrument développé par Ned Hermann. – DISC : issue des travaux du Docteur […]

Votre cerveau est la résolution du ...


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Temps de lecture : 3 minutes Diminuer le temps d’une réunion tout en augmentant son impact. Synthétiser les conclusions d’un groupe de travail. Former et mieux ancrer les savoirs… Clarisse Gilbert, ingénieure pédagogique en charge de l’innovation chez ORSYS, nous explique l’intérêt de passer aux outils visuels… Parlez-nous tout d’abord des principes des outils visuels. Clarisse Gilbert : Ce sont des aides utilisées par les formateurs pour enrichir l’animation de séquences pédagogiques. Ils constituent également de véritables ressources à l’usage des managers pour la conduite de réunions, l’animation de séances de travail. Ces aides permettent soit de représenter de manière visuelle l’avancement d’une réflexion de groupe, soit de synthétiser visuellement un travail collaboratif. Concrètement, de quoi s’agit-il ? CG. : Quand on parle de management visuel, ces outils prennent la forme d’outils graphiques, de tableaux de suivi, de boards… Il existe également des techniques de facilitation graphique, tels le mind mapping avec lequel on pourra utiliser les méthodes des post-it, de scribing ou de sketchnoting. Pouvez-vous nous décrire ces deux nouvelles méthodes ? CG. : Le scribing est une modélisation du contenu d’une séance participative : la prise de notes de la discussion utilise des mots et des dessins. Le rendu visuel de la discussion permet alors des interactions plus précises et plus nombreuses, et cela évite les redites. Le sketchnoting, lui, utilise des images, des pictogrammes, des intitulés de titres, des dessins très simples pour guider la réflexion. Pourquoi les outils visuels sont-ils à ce point mis en avant ? CG. : Dans nos cultures latines, notre tendance à organiser des réunions où seule la discussion a sa place n’est pas nouvelle ! Mais aujourd’hui, dans le contexte professionnel dans lequel nous vivons, nous avons besoin de synthétiser. On prépare donc des documents visuels avant les réunions de manière qu’elles deviennent des séances de travail, de production d’idées et d’échanges. Cela représente alors un gain de temps non négligeable en entreprise. Plusieurs études démontrent que l’on retient jusqu’à six fois plus d’informations avec des outils visuels qu’avec des synthèses écrites. Aujourd’hui dans l’entreprise, 80 % du temps des équipes mobilisées sur des projets est alloué à de la communication. L’enjeu est donc particulièrement fort. Alors avec les outils visuels, on gagne du temps parce qu’en un coup d’œil l’image est décryptée. Et ça interpelle directement, les réflexions sont ainsi plus riches. Dans le monde de la formation, cela a d’autant plus d’intérêt. De fait, le dessin a toujours été utilisé pour ancrer les apprentissages. Mais le développement d’outils visuels renforce cette pratique pour consolider les apprentissages et moments d’une journée, récapituler de ce qui se dit ou réaliser un feed-back à partir d’une mise en situation. Ils font désormais partie de la boîte à outils du formateur. De quelles compétences spécifiques doit faire preuve celui qui utilise les outils visuels ? CG. : Il n’y a pas besoin de savoir dessiner pour les utiliser. Il faut apprendre à lever ses propres inhibitions. Cette simplicité de représenter avec un crayon, nous la possédons tous. Grâce à ces techniques, nous retrouvons cette évidence du dessin, fondamentale aujourd’hui, qui nous […]

Outils visuels au service des formateurs ...


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Temps de lecture : 3 minutes Avoir de bons rapports au travail c’est essentiel… tant pour l’efficacité collective que pour soi-même. La méthode pédagogique mise au point par Ned Herrmann, le HBDI®, contribue à cet enjeu…   L’entreprise est constituée d’autant de personnalités que d’approches différentes. À l’échelle de l’équipe, ses membres, même s’ils ont un objectif commun, ne comprennent pas de la même façon une situation, et peuvent percevoir un enjeu de manière différente… Une vraie difficulté surtout lorsqu’il s’agit de communiquer pour contribuer à un projet. Avez-vous essayé, par exemple, d’attendrir ce cérébral, de changer l’emploi du temps de ce forcené du travail ou de parler planning à cet indépendant fonceur ?

HBDI® : votre cerveau parle de ...



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Temps de lecture : 3 minutes L’entreprise libérée, née en 1988 à travers le concept expliqué par Tom Peters* et popularisée par Isaac Getz**, suscite un regain d’intérêt auprès des décideurs en quête de bien-être pour leurs salariés. Biscuiterie Poult, groupe W.L. Gore and Associates, Vallourec, la SSII Sogilis, l’équipementier Favi… Elles ne seraient toutefois que quelques dizaines en France à avoir succombé aux sirènes de « la libération ». Le modèle tant convoité, où la démocratie est reine, où le management n’a plus à donner d’ordres à ses équipes, où le contrôle fait place à l’auto-management est-il si enviable que cela ?

Les conflits sont-ils étrangers à l’entreprise ...


Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier*   De quoi parle-t-on ? Une organisation ne peut se passer de collaborateurs impliqués, motivés et compétents ! Il est donc indispensable de fidéliser, car l’impact d’un turnover trop important dans l’organisation est néfaste, tant auprès de ses clients, partenaires, prestataires et collaborateurs… que de soi-même !

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°6 ...


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Temps de lecture : 4 minutes La vague du numérique a considérablement modifié les repères anthropologiques des méthodes de travail. Ainsi, depuis la révolution industrielle, le management est inspiré du modèle pyramidal de l’armée, mais le système technologique des réseaux de l’informatique inspire de nouvelles façons de travailler et permet de développer de nouvelles formes d’intelligence comme l’intelligence collective. Gilles Lecourt*, coach formateur expert en développement personnel, nous en parle.

Favoriser l’intelligence collective



Temps de lecture : 3 minutes Conflits, turn-over important, absentéisme, mal-être… Lors de ses précédents articles, ORSYS a parlé du lien entre stress des collaborateurs et manque de performance. Mais s’il est incontestable que l’entreprise peut déployer certains moyens pour limiter le stress sur ses collaborateurs, le manager doit, lui, apprendre à gérer le stress qu’il pourrait communiquer à son équipe et donc apprendre son propre lâcher prise.

Manager : lâchez prise !


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Temps de lecture : 4 minutes Dans une société où l’autonomie et l’indépendance sont des qualités valorisées dans le monde du travail, le savoir-être en équipe et le dialogue sont des éléments de communication qui tendent à devenir anecdotiques. Pourtant, dans un souci de productivité et d’efficacité, développer des relations positives dans un environnement professionnel reste important. Sylvie Thibault*, nous aide à y voir plus clair dans la démarche de développement de bonnes relations professionnelles.

Développer des relations positives au travail


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Temps de lecture : 2 minutes Par la Rédaction ORSYS Relais de la stratégie commerciale de l’entreprise, le manager commercial doit être capable de déléguer, faire adhérer, communiquer sa motivation, rassurer… bref devenir un coach des membres de son équipe. Mais le rôle de manager coach est-il si facile à endosser ?   Le coaching, bien plus qu’un terme galvaudé… Le coaching, terme issu du monde sportif, s’est développé ces dernières années dans les entreprises. Tout d’abord réservé aux hauts dirigeants, il est désormais accessible à tout collaborateur. Et s’’il était pratiqué par des prestataires spécialisés externes à l’entreprise, formés à ce rôle, le coaching devient une pratique intégrante de la façon de manager. Objectif pour le manager coach : améliorer les performances de son équipe. Il encourage, conseille, accompagne et insuffle la dynamique nécessaire à chaque membre de son équipe. Une dimension de la fonction de manager qui colle aux préoccupations actuelles de l’entreprise. 

Le manager commercial peut-il vraiment être ...



Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier*   De quoi parle-t-on ? Plus vos collaborateurs sont compétents, plus votre entreprise est performante… Favoriser la mobilité interne permet d’augmenter la motivation de vos collaborateurs. Développer l’employabilité permet également de capitaliser et transférer ses expériences, faire évoluer et enrichir son capital !

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°3 ...


Temps de lecture : 2 minutes ​ Marianne, Orsysienne de Paris, nous parle de son métier de Business Developer et de ce qui la passionne dans son travail et dans la vie. Après un Master de management en ingénierie d’affaires à Sup de Vente, elle entame sa carrière chez ORSYS dès 2015 en tant que Business Developer. Grâce aux compétences acquises à ce poste elle est, depuis, passée Ingénieur d’Affaires pour ORSYS ! Au quotidien, qu’est-ce qui te passionne dans ton métier ? « Tout l’intérêt de mon travail réside dans le relationnel.

PORTRAIT D’ORSYSIEN : Marianne, l’aventurière


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Temps de lecture : 3 minutes Par la Rédaction ORSYS   Instantanéité des échanges, flux d’information croissants, nouvelles exigences des partenaires de l’entreprise, collaborateurs « digital natives »… la révolution digitale n’en finit pas d’impacter les organisations. Au cœur de ces transformations, le management qui doit relever trois défis majeurs…   Défi n° 1 : incarner Nul ne peut en douter, l’inévitable digitalisation de notre économie est bien en cours. Il s’agit de l’une des plus importantes transformations de ces dernières années, touchant les organisations publiques ou privées tant dans les relations fournisseurs, clients, que dans leur fonctionnement interne. Or, beaucoup s’interrogent encore sur la façon d’aborder ce nouveau virage*. Car lancer un site ou créer une page Facebook (voire un compte Twitter pour les plus audacieux !) ne suffit pas : il faut penser digital à chaque process, mettre en place de nouvelles méthodes de travail, une nouvelle organisation logistique…

Transformation digitale : 3 défis pour ...



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Temps de lecture : 4 minutes Le modèle « taylorien » où coexistent les chefs qui décident et les salariés qui exécutent est-il mort ? Toujours est-il que le manager 3.0 apporte un souffle nouveau à l’entreprise en recherche de compétitivité. Mais comment opérer un tel changement pour aller vers l’entreprise 3.0 ? Marie Desplats*, intervenante ORSYS, certifiée par l’institut Jurgen Appelo, explique… Existe-t-il des processus spécifiques pour transformer l’entreprise en 3.0 ? Marie Desplats : Le management 3.0 (lien sur article : Libérons l’entreprise !) est trop récent pour qu’on puisse le modéliser. Mais tout doit commencer par une volonté de la direction, lorsqu’elle accepte de lâcher les manettes du contrôle, du pouvoir et du reporting. Il faut donc un dirigeant audacieux et courageux, car il y a une large part d’inconnu. Puis il faudra supprimer les privilèges : places de parking, grands bureaux…

Management 3.0 : mode d’emploi (2/2)


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Temps de lecture : 3 minutes Au-delà de la création d’intranet, SharePoint permet la gestion électronique de documents ou l’automatisation de flux de travail. Un potentiel qui s’exprime pleinement dans sa version Cloud. SharePoint fait partie du paysage informatique de nombreuses entreprises, au même titre que d’autres applications de la suite Office de Microsoft comme le célèbre trio Word, Excel et PowerPoint. Ses débuts remontent à 1999 avec la naissance de Microsoft Dashboard dont il est le descendant direct. Depuis, cet outil dédié à la gestion de contenus n’a cessé d’évoluer notamment dans sa version Cloud, SharePoint Online.

(Re)découvrez tout le potentiel de SharePoint ...


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Temps de lecture : 3 minutes Mode d’organisation du travail préféré des entreprises, la gestion de projet est complexe et nécessite une véritable préparation pour sa mise en œuvre. Jean-François Finot*, expert en gestion de projet et certifié ITIL® nous aide à en décoder les impératifs. Définir sa gestion de projet C’est commencer par définir son projet lui-même et donc de poser son cadre en définissant ses enjeux. Ceux-ci peuvent être détaillés selon les critères suivants :

Gagner en efficacité : la gestion ...



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Temps de lecture : 4 minutes “Prêts pour une DRH bienveillante ?” Par notre expert RH Nathalie Olivier* De quoi parle-t-on ? D’une communication interne RH conviviale La communication interne RH, parent pauvre de la RH a un rôle important à jouer pour accompagner tous les changements qui ne manquent pas d’arriver au quotidien. Certains modes de communication favorisent l’épanouissement des salariés et managers et sécurisent l’entreprise. La convivialité est une piste à développer tant qu’elle est accompagnée de sens. Des relations humaines conviviales sont des relations naturelles, chaleureuses, plaisantes, positives, constructives, animées, ouvertes, respectueuses, adaptées, régulières et désintéressées. Les actions conviviales ne doivent pas être imposées. L’objectif est de pouvoir donner du sens à tous les événements conviviaux de l’entreprise.

LES CHRONIQUES RH ORSYS – n°1 ...


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Temps de lecture : 4 minutes Turbulences dans le monde de l’entreprise, changements permanents, environnements contraints… il existe aujourd’hui de nombreuses raisons de questionner notre mode de management traditionnel et sa pertinence dans des contextes de transformation. Quelle voie prendre alors ? Pour Béatrice Dewandre*, fondatrice de DeepSense et consultante formatrice pour ORSYS, le leadership agile est à explorer sans tarder. Explications. « Leadership Agile » : est-ce une nouvelle expression tendance ? Expliquez-nous pourquoi nous entendons désormais ce terme en entreprise… Béatrice Dewandre : « Résilience », « bonheur au travail », et maintenant « agilité ». Ce n’est pas un hasard si ces mots sont désormais très utilisés dans le monde de l’entreprise. Ils font tous partie de la même famille et sont révélateurs d’un nouveau paradigme managérial. L’agilité devient une nécessité dans un monde « VICA », c’est-à-dire Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu. Cet acronyme inventé par l’armée américaine dans les années quatre-vingt-dix décrit bien les effets de la transformation que nous vivons actuellement. Si la nécessité d’une transformation digitale est assez largement reconnue, dans les entreprises impactées par les grandes mutations technologiques, économiques et sociétales, la conscience de la nécessité d’une transformation managériale l’est beaucoup moins ! Développer un leadership agile devient pourtant impératif pour réussir dans ces contextes de transformation.

Le leadership agile : une nécessité ...


Temps de lecture : 2 minutes Aujourd’hui, nous évoquons avec vous, Catherine MAGGIOLI*, la mise en œuvre dans le quotidien des personnels médicaux et paramédicaux du PLAN DE DÉVELOPPEMENT DE LA BIENTRAITANCE ET DE RENFORCEMENT DE LA LUTTE CONTRE LA MALTRAITANCE (2007) et plus largement des directives de la HAS**. Le fait de parler de développement de la bientraitance plutôt que de prévention de la maltraitance est un vrai changement ? CM : Il est important de nommer la bientraitance et de proposer son développement. En effet, la bientraitance n’est pas « simplement » l’absence de maltraitance, elle est bien plus que ça, d’ailleurs les recommandations de la HAS sur le sujet décrivent bien que ce concept proche de la bienveillance, de la sollicitude ou encore de la reconnaissance s’inclut dans un savoir-être et un savoir-faire des professionnels soignants.

Relation soignant-soigné : la bientraitance



Temps de lecture : 3 minutes Par la rédaction ORSYS et le concours de nos deux ingénieures pédagogiques spécialistes du domaine : Anne et Raphaëlle Clé de toutes les missions en entreprise, une méthode de gestion de projet donne les armes pour les optimiser. Comme toutes les méthodologies, elle s’apprend. C’est pourquoi ORSYS a choisi de développer une partie de son offre sur cette problématique. Et ce, depuis plus de 30 ans, avec toujours plus de succès. Gestion de projet et performance Pour consolider des connaissances ou en développer en vue d’améliorer sa performance, la gestion de projet s’entend de différentes manières. La capacité à respecter les contraintes du projet, la capacité à s’adapter aux exigences du client ou encore la gestion des compétences de son équipe.

Clé du succès d’une mission : ...


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Temps de lecture : 4 minutes Dans le cadre de l’entreprise, le stress professionnel n’est pas une conséquence propre à la charge de travail ni d’un management par la performance. Il fait irruption dans l’environnement professionnel par le biais d’un collaborateur qui le gère mal ou peu. Marie Delafont, consultante en développement personnel nous donne quelques éléments pour appréhender le stress d’un collaborateur. Le collaborateur et son stress La première démarche est de comprendre quelle est la perception du collaborateur sur son propre stress. Il peut en avoir conscience ou, plus probablement, ne pas s’en rendre compte. L’émergence du stress peut être lente et plus ou moins flagrante.

Gérer un collaborateur stressé


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Temps de lecture : 4 minutes Marylène EXPOSITO, vous êtes consultante, formatrice en efficacité professionnelle et management, spécialiste du secteur santé. De plus, vous êtes habilitée à dispenser des formations DPC et partenaire d’ORSYS (Pointcom-Formation). Aujourd’hui, nous évoquons avec vous, la communication dans le secteur de la santé. Commençons par le patient, qu’est-ce qui rend la communication si essentielle pour lui ?

Relation soignant/soigné : de l’importance de ...



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Temps de lecture : 3 minutes « La gentillesse ? C’est le sujet de ma vie ! » lance Nathalie Olivier, sculptrice de compétences. Cette intervenante ORSYS nous explique comment la bienveillance aide les entreprises à rester performantes. Gentillesse et performance sont-elles compatibles dans le monde de l’entreprise ? Toutes les études le prouvent : plus on place l’homme au cœur de l’organisation, plus elle est performante. Plus on est épanoui au travail, que le management est adapté, plus on est performant. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise devra gérer les bore-out – le fait que les collaborateurs s’ennuient au travail et s’épuisent – ou les burn-out – syndrome d’épuisement dû au stress.

« Plus on place l’homme au ...


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Temps de lecture : 4 minutes En faisant travailler de concert les équipes de développement et de production, DevOps vise à raccourcir les délais de livraison. Une approche qui rend les organisations plus agiles face aux nouveaux enjeux du numérique. Même s’ils évoluent au sein de la même DSI, développeurs et responsables d’exploitation ont des intérêts contradictoires. Les premiers s’emploient à faire évoluer le système d’information et les seconds à le maintenir stable. Issus d’univers différents, ils travaillent généralement chacun dans leur coin, communiquant entre eux le moins possible.

DevOps, un préalable à toute transformation ...


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Temps de lecture : 4 minutes Générateur de coûts dans l’entreprise, le conflit nécessite un accompagnement pour, pourquoi pas, le transformer en une source d’innovations. Georges Goldman*, président associé à l’Institut du Comportement (ICD), répond à nos questions. Comment définissez-vous le conflit ? Georges Goldman : Il s’agit d’« une incompatibilité apparente entre des personnes interdépendantes ». Il faut néanmoins distinguer les cinq niveaux potentiels de conflits : la différence de points de vue ; le malentendu ; le désaccord ; la discorde ; enfin la polarisation, stade ultime où il est trop tard, on ne peut plus travailler ensemble, ni se voir, etc. Comme on n’aime pas les conflits, on les étouffe et on attend la polarisation. À ce stade, seul un médiateur peut intervenir. Plus tôt on intervient, mieux on en sortira « par le haut » en trouvant une solution créative au blocage.

Le conflit, outil d’innovation !



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Temps de lecture : < 1 minute Il y a quelques semaines, nous vous présentions, Audrey, ingénieur pédagogique ORSYS*, qui nous parlait dans une vidéo didactique des 3 techniques de management suivantes : – la carte mentale – le management visuel – le codéveloppement Nous vous proposons donc aujourd’hui, la version plus détaillée, pour tous ceux qui nous ont demandé plus d’informations. Un grand merci aux 3 intervenantes expert qui ont participé à ce projet : Sylcie Chuffart, Florence Alvarez et Aysseline de Lardemelle. * L’équipe pédagogique ORSYS est composée de spécialistes disposant de nombreuses années d’expérience dans leurs domaines respectifs. Elle est responsable de l’évolution de l’offre de formation ORSYS et de créer les cursus métiers. Elle assure donc le contrôle de la qualité des programmes et valide les connaissances, les aptitudes pédagogiques et le degré de préparation des experts formateurs. Cette équipe est à votre disposition pour étudier vos plans de formation. Elle vous aide aussi à concevoir des programmes de cours adaptés à vos besoins et proposer des cursus optimisés. Nos formations associées : Formations Carte mentale Formation Management visuel Formation Codéveloppement

Bousculez vos habitudes de management !


Temps de lecture : 5 minutes Bonne nouvelle, tout le monde est intelligent…. Néanmoins, il y a plusieurs formes d’intelligence et nous sommes de plus en plus éloignés du simple QI de nos grands-parents. Aujourd’hui les nouvelles organisations performantes et innovantes favorisent l’intelligence collective, la déhiérarchisation et des organisations plus fluides et plus humaines. Quelles sont les différentes formes d’intelligence ? Howard Gardner a présenté une théorie sur la multiplicité des intelligences. Daniel Goleman a ajouté l’intelligence émotionnelle et l’intelligence relationnelle. Danah Zohar, l’intelligence spirituelle complétées par l’intelligence sexuelle et collective… Pour commencer, regardons les formes d’intelligence qui servent les professionnels, tous métiers confondus. La plus connue est l’intelligence logico-mathématique ; c’est l’une des intelligences que l’on mesure lorsque l’on fait un test de QI. Puis  nous avons l’intelligence verbo-linguistique : celle des personnes qui sont douées dans l’utilisation du langage et des sons. Ensuite l’intelligence spatiale qui facilite la représentation d’images mentales précises et complexes. Il y a également l’intelligence kinesthésique / corporelle,  pour les personnes qui aiment apprendre au travers de sensations physiques. Concernant les personnes qui ont une facilité à mémoriser des mélodies, harmoniser des sons et à reconnaître des rythmes, il y a l’intelligence musicale / rythmique. Les personnes qui sont capables de différencier les êtres vivants. Et elles se montrent sensibles aux caractéristiques du monde environnant, possèdent l’intelligence naturaliste. Enfin, il y a l’intelligence spirituelle ou existentielle (ou philosophique) ; la «spiritualité» est ici considérée comme le sentiment fondamental d’être connecté à soi, aux autres, et même à l’univers entier», c’est l’aptitude à se questionner sur le sens et l’origine des choses. De nos jours, il est précieux également de posséder l’intelligence professionnelle, qui est essentielle pour gérer sa carrière. Elle consiste à savoir anticiper, à faire de la veille (évolution de son métier, secteur…), à s’organiser (gestion du temps, des rdv…), développer ses compétences et connaissances, gérer son identité professionnelle numérique, son « e-réputation », à s’adapter (métier, mission, environnement, personnes…) et  à rebondir dans sa carrière en général.

Manager : comment certaines intelligences favorisent ...


Temps de lecture : 4 minutes Comment bien gérer votre équipe commerciale ? Vous voici propulsé à la tête d’une équipe commerciale qu’il va falloir animer et accompagner vers le succès. Quelles compétences clés devrez-vous mettre en œuvre, en priorité, pour réussir dans cette mission passionnante et difficile ? Philippe Baschoux*, expert vous donne 7 conseils pour vous aider : Conseil n°1 Apprenez à gérer votre stress en évitant de le transmettre. Le manager commercial doit souvent faire le « tampon » entre la pression sur les résultats venant de la direction générale et ses commerciaux. Vous devrez apprendre à gérer votre propre stress sans qu’il rejaillisse sur vos collaborateurs. Les aider à atteindre leurs objectifs implique de mettre la « pression » à certains moments. En revanche les stresser inutilement ne les rendra pas plus efficaces, bien au contraire… A vous de mettre le « curseur » au bon endroit !

Les 7 conseils du coach pour ...



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Temps de lecture : < 1 minute Hervé Dessacs est dirigeant de l’Institut de Recherche Stratégique en Management. Il intervient dans tous les domaines du management et coache des dirigeants d’entreprise. Dans cette vidéo, il nous explique ce que sera pour lui le management du futur : Voir la vidéo : Management de demain Pour aller plus loin : Manager de proximité Et pour se former : Formations Management

ORSYS TV – L’avis d’expert : ...


Temps de lecture : 3 minutes Avec près de vingt ans d’existence, les méthodes Agiles suscitent toujours autant d’interrogations. Leurs promesses – livrer un projet informatique de qualité, tout en réduisant les coûts et les délais – sont-elles à la hauteur des attentes ? Quelles compétences impliquent-elles pour tendre vers plus de « bénéfices client » ? Aux dires de certains experts, elles seraient encore trop peu exploitées dans les entreprises. Nées il y a plus de quinze ans aux États-Unis, les méthodes Agiles prennent en effet leur essor en France depuis peu. Prisées par les éditeurs, elles inspirent parfois méfiance : il est vrai que le changement « culturel » qu’elles impliquent n’est pas anodin. Rappelons tout d’abord que ces méthodes dites « Agiles » s’appliquent essentiellement aux projets de développement informatique – conception de logiciel, par exemple. Leur principe ? Délivrer dans des délais raccourcis un projet répondant au plus près des besoins du client. Ainsi, un produit testable s’appuyant sur un socle contenant les fonctionnalités essentielles du point de vue du client est livré. Il s’agit d’une version « minimale » à laquelle des fonctionnalités viennent s’ajouter par processus itératif grâce à des échanges nourris avec le client et des tests. Les méthodes les plus utilisées en France sont XP ou Extreme Programming – se consacrant aux techniques d’ingénierie dans le développement de logiciel – et Scrum – plutôt adapté à la gestion de projet. Les avantages sont-ils aussi évidents ? Priorité numéro 1 des méthodes agiles : satisfaire le client avec un produit qui colle au plus près de ses besoins. Le périmètre fonctionnel évoluera tout au long du chantier afin de produire une application cousue sur mesure. Grâce à un travail itératif, elles favorisent donc la communication entre les parties prenantes : le client étant placé au centre du projet, devient son propre pilote. Un autre avantage réside dans la souplesse des pratiques. Grâce à ce processus, la lourdeur des phases de spécifications est évitée. Si des entreprises comme Microsoft, Yahoo, Google… sont utilisatrices de ces méthodes Agiles, on voit ici tout l’intérêt pour les entreprises moyennes en recherche d’efficience et d’une réponse rapide à leurs besoins. La grande réactivité qu’imposent ces méthodes génère des gains de coûts, mais elles s’épargnent surtout les écueils des méthodes classiques : retards de livraison, dépassements de budgets, inutilité de fonctionnalités… À ces bénéfices qui influent directement sur la productivité, s’ajoute le fait que chaque itération permet d’affiner les besoins, sans perdre de temps avec des fonctionnalités superflues. À terme, c’est un projet de qualité qui sera livré, un projet pour lequel les parties prenantes auront pris le temps de communiquer, d’échanger… Jean Hugues*, directeur associé de la société de conseil DELF et formateur expert Agilité pour Orsys, ajoute : « les méthodes Agiles, en favorisant la participation active du client dans l’équipe de projet, facilitent l’acceptation progressive du changement induit par la nouvelle application. Pour certains auteurs reconnus des méthodes Agiles cette caractéristique est essentielle…et je partage ce point de vue. » Et les contraintes ? Les méthodes Agiles permettent de réduire coûts, délais… sous réserve qu’elles soient bien maîtrisées. Le risque majeur vient essentiellement du processus itératif […]

Les méthodes Agiles pour plus de ...


Temps de lecture : 2 minutes “Product manager”, “Project manager”, “Traffic manager” et bien d’autres, le terme de manager est décidément bien galvaudé. Conséquence : le concept devient trop flou et complexe et n’attire plus les jeunes diplômés. Ils se disent peu séduits par le fait d’encadrer sans réelle visibilité sur leur champ d’actions. L’occasion est donc donnée de redéfinir le rôle du manager ainsi que les compétences clés qu’il doit maîtriser. Pour Isabelle Oggero, coach et formatrice en management et développement personnel, “le manager est avant tout la personne qui est en charge d’encadrer une équipe, quelle qu’en soit sa taille, qu’il s’agisse d’un ou deux collaborateurs à plusieurs centaines de personnes”.

On ne naît pas manager, on ...