Développement personnel/Management


feedback - ORSYS
Temps de lecture : 3 minutes Mot du quotidien professionnel pour beaucoup, le feedback ou retour d’expérience, d’information est avant tout un levier utile à tout manager engagé dans le développement de ses collaborateurs. Le contexte actuel ne fait que renforcer le besoin de cette pratique au quotidien. On vous explique pourquoi avec Olivia SAID*, experte en développement RH, relationnel et management qui anime la formation : « Faire un feedback efficace » pour ORSYS. Rédaction ORSYS : qu’est-ce qu’un « feedback », concrètement? OS : Au cours d’un échange avec quelqu’un, un feedback est une information que l’on nous donne en retour sur l’effet ou le résultat  produit par ce que l’on a fait ou ce que l’on a dit, l’effet produit par notre comportement ou par notre communication. C’est un outil de dialogue qui permet de renforcer confiance et performance. RO : Pourquoi est-ce important de mettre en place cette pratique au sein d’une organisation ? OS : C’est le reflet d’une culture où challenge et soutien font bon ménage. Avec le feedback, on répond à la fois au besoin de reconnaissance exprimé par les talents et les contributeurs  de l’organisation, et on accroît le niveau de performance et la qualité de service des équipes. Parce que le feedback a une fonction de régulation entre les acteurs, quelle que soit leur contribution au sein de l’organisation. Il permet simplement de travailler l’amélioration continue dans une organisation apprenante. RO : Quels sont les bénéfices de cet outil de management ? OS : C’est aussi bien un puissant levier de reconnaissance  qu’un outil pour travailler les axes de progression. Il favorise les apprentissages puisqu’il invite à des ajustements successifs.  Ce sont des marques d’attention et de confiance portées à son interlocuteur. Il est vraiment bénéfique, pour celui qui le donne comme pour celui qui le reçoit. RO : Un truc, une astuce que vous pourriez partager ? OS : Donner un feedback est une affaire de respect mutuel, le feedback est construit sur la réciprocité et dans une intention progressive. Pas de feedback à sens unique ! Nous pouvons tous demander du feedback à partir du moment où l’intention est positive. 3 conseils pour un feedback utile soyez factuel montrez que vous êtes attentif au travail qui a été produit. Comme nous l’avons évoqué, votre intention sur un feedback doit être constructive et bienveillante si vous abordez des axes de progrès, faites en sorte qu’ils soient concrets et surtout applicables ! Le conseil en + Un dernier conseil : pas de feedback réchauffé 6 mois après l’action ! Pas de feedback surchauffé quand on est submergé par l’émotion. RO : Avez-vous des retours d’expérience de participants, des exemples de mises en application du feedback ? OS : Bien sûr ! De nombreux retours sur l’efficacité du feedback donné à bon escient pour faire avancer un collaborateur, dénouer une situation, reconnaître une réussite ou avoir un retour sur son propre management. « Cela développe vraiment courage et confiance ! » m’a dit Anna, manager au sein d’un groupe de distribution. » RO : D’où l’utilité de se former au feedback ? OS : Tout à fait,  pour que le feedback soit source de progrès il est nécessaire […]

Management : pour un feedback efficace


management crise équipe - ORSYS
Temps de lecture : 5 minutes 2020 aura confronté une grande partie du monde à une situation de crise de vaste ampleur. La crise sanitaire du COVID-19 révèle bon nombre de dysfonctionnements à différentes échelles : du pays, des entreprises, etc. Pour les salariés, le retour au travail ne sonnera pas la fin de la crise : il faudra en effet gérer  une situation dominée par l’incertitude. Nathalie Lévy*, experte en management transversal et gestion de crise, nous donne quelques clés pour mieux appréhender ces situations de crise. Comprendre et identifier les différentes situations de crise Une crise revêt différentes formes mais est surtout la conséquence d’un dysfonctionnement plus ou moins ancré, plus ou moins soudain. C’est le passage de l’ordre au désordre, mais un désordre qui découle d’une adhésion au changement plus ou moins entière. La crise est donc le temps fort de cette période de transition, pendant laquelle les difficultés sont ressenties à leur paroxysme. Ce qui fait d’une crise non pas le générateur des dysfonctionnements mais leur révélateur. Le management peut alors être concerné par des crises internes à l’entreprise (financières, organisationnelles, structurelles, opérationnelles, un dirigeant absent…) ou externes à l’entreprise (pandémie, politique, économie, cyberattaques…).  Par exemple, une crise organisationnelle en entreprise peut se manifester par un abus de pouvoir, une mauvaise gestion de l’information et engendrer un problème de cohésion d’équipe. Ou encore, la pandémie due au COVID-19, peut être révélatrice de dysfonctionnements organisationnels ou économiques (à l’échelle de l’entreprise comme du pays). Les enjeux d’une situation de crise sont multiples et importants à considérer : vitaux pour l’entreprise car il faut trouver un moyen de travailler tout en prenant en compte la vie déstabilisée des salariés… Les bonnes pratiques Accompagner les émotions Néanmoins, une entreprise a beau déployer ses efforts pour anticiper les crises, certaines peuvent survenir dans une situation de déni (un dysfonctionnement interne) ou être simplement imprévisible (une pandémie). La situation de crise s’impose alors et que peut faire le manager ? Il doit accompagner son équipe grâce à l’écoute et la prise en compte des émotions : organiser le travail en identifiant où se situent les compétences clés ; comprendre les personnalités de son équipe et gérer les élans, les aspirations, les craintes ; rester bienveillant et à l’écoute. rassurer sans materner ; être assertif ; travailler la communication et le partage d’informations ; Gérer le stress et les émotions de son équipe tout en remplissant ses objectifs et en gérant ses propres émotions, craintes et doutes. Les situations de crise dans tout ce qu’elles ont de nouveau, génèrent des tensions inédites et, presque forcément, de nouveaux dysfonctionnements. Le manager ne pourra sortir de l’effet de contagion et insuffler une dynamique positive que lorsque la gestion émotionnelle sera prise en compte  et qu’il appliquera une communication collective autant qu’individuelle. Le manager n’a pas le droit de passer à côté d’un changement d’état. C’est à lui de se renseigner sur le problème et prendre la mesure de l’émotion de son collaborateur pour l’accompagner au mieux. Il est le mieux placé pour connaître, observer, adapter notamment grâce à l’écoute. Adopter la […]

Managers, comment soutenir son équipe en ...


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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la première fois le 3 juillet 2018. Pour un manager, la cohésion d’une équipe se construit au quotidien, de façon à la fois formelle et informelle. Elle se traduit par une identité d’équipe, une communication efficace et de l’interaction productive. L’intérêt de la cohésion d’équipe Si l’on considère la personnalité de chaque collaborateur et l’importance de l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, il est légitime de se demander si la cohésion d’équipe n’est pas une porte ouverte à un décloisonnement qui pourrait se révéler contre-productif pour certains collaborateurs et/ou l’ensemble de l’équipe. Pourtant, il est incontestable que la cohésion d’équipe est un plus pour la performance individuelle et collective. Prenons l’exemple de la pyramide de Maslow (1940). Elle demeure une référence en termes de représentation de la hiérarchie des besoins humains ainsi qu’une approche intéressante de la motivation. On note deux types de registres dans les besoins : le registre de l’avoir et celui de l’être. Appartenir à un groupe et avoir des relations est le premier des besoins du registre de l’être. Ainsi, travailler au sein d’une équipe avec de bonnes relations s’avère tout simplement fondamental pour chacun. Cela permet une certaine remise en cause (dans la réciprocité), du soutien, un apport mutuel (en connaissances, compétences, etc.) En outre, on peut également partir du principe que si l’esprit de famille apporte quelque chose de positif à la personne (solidarité, communion, vision semblable…), l’esprit d’équipe favorise exactement les mêmes choses : bien-être, confiance en soi… Et ceci de manière individuelle et collective. Les bases de la cohésion d’équipe Des ingrédients simples Une fois assimilée l’importance de la cohésion d’équipe, il faut ensuite la mettre en place au sein de l’équipe. Mais c’est un peu comme une recette de cuisine, la cohésion ne prend que si les bons ingrédients sont là, avec le bon liant. Des ingrédients sont tout simplement incontournables, comme par exemple : Le thème (il faut qu’il y ait rencontre pertinente entre la proposition du manager et les attentes des participants) ; Le sentiment d’appartenance (un minimum d’homogénéité est requis) ; La conscience d’avoir à faire face aux mêmes difficultés et de rechercher une solution ensemble ; L’action même des participants (décision, risques, responsabilités, implication…) ; Les échanges informels entre les participants (débats, pauses, team buildings…) ; Le comportement constructif du/des leader(s) de l’équipe. Le manager, un rôle prépondérant Pour créer une véritable cohésion, le manager doit avoir conscience des limites à respecter et de l’aspect parfois délicat du management. Il doit notamment avoir en tête que l’important est de donner une place/un rôle à chacun dans l’équipe. Mais il importe également qu’il ait une bonne connaissance de l’historique de l’équipe et de son management : faiblesses, difficultés, conflits…ce qui lui permettra notamment de prendre garde à l’indiscrétion relationnelle. Par ailleurs, une des notions clés du management est de comprendre qu’au sein d’une équipe, chaque membre recherche deux choses : le besoin objectif de réalisation d’une tâche ; le besoin psychologique et sociologique de satisfaction des besoins émotionnels et sociaux. […]

Favoriser la cohésion d’équipe



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Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 29 novembre 2016. « Développer ses aptitudes managériales par l’exemplarité » est le nouveau programme ORSYS développé par Sylvie Thibault*, initiatrice du concept ACE (Altruisme, Compétence, Exemplarité). Découverte de cette formation en trois points… Altruisme Se former à l’exemplarité managériale, c’est tout d’abord faire prendre conscience de la position de l’autre en développant l’altruisme. « J’ai une information qui n’est pas agréable à dire. Je quitte alors la peau du manager pour me mettre à la place de mon collaborateur. Si j’étais le collaborateur, comment j’aimerais qu’on me donne cette info, dans quel lieu, à quel moment… » En se mettant ainsi à la place de l’autre, on gagne en exemplarité. Cela permet d’élargir le champ de vision, de prendre de la hauteur, d’avoir une autre perception des événements, de prendre conscience que notre perception n’est pas forcément juste, que c’est plutôt celle qui nous arrange. « Il peut y avoir d’autres hypothèses : ce que j’ai vu n’est pas forcément ce que je crois, cela peut être autre chose. » Compétences Le programme propose une réflexion sur ses propres compétences, par rapport à son poste de travail, aux équipes encadrées. Certains managers ne savent pas forcément ce que font leurs équipes au quotidien… et, compte tenu du contexte de travail actuel, ne se posent jamais la question ! On les amène donc à s’interroger : « Suis-je capable de nommer tous les postes en dessous de moi, combien y a-t-il de personnes, que font-elles, combien de temps cela leur prend-il ? » Puis, au regard des différents métiers de l’équipe : « Quels sont ceux que je maîtrise, ceux que je ne maîtrise pas, qu’est-ce que j’ai déjà fait, est-ce que je l’ai déjà vu ? Ou est-ce que je ne me suis pas posé la question car ce n’est pas mon rôle. » Ainsi, l’exemple de l’intégration des collaborateurs est parlant. En effet, si certaines sociétés font faire le tour de l’entreprise avant de montrer le poste de travail du collaborateur en une demi-journée, d’autres organisent un véritable parcours d’une semaine, permettant à la personne qui arrive à son poste de comprendre la finalité de ses tâches : pourquoi elle fait cela, ce qui se passe en amont et en aval. Charisme et exemplarité Pour être un manager, il faut être un meneur, un leader… et le démontrer en adoptant des attitudes positives, maîtriser le langage, montrer qu’on sait utiliser certains trucs et astuces comportementaux : on doit le vivre dans le corps. C’est donc bien le charisme que certains managers ont besoin de développer. Travailler sur l’exemplarité les invite alors à réfléchir sur leur définition d’un comportement exemplaire : à quel moment ils peuvent savoir qu’ils ont eu ce comportement, qu’est-ce qui leur fait dire que cela a été exemplaire, comment mesurer cette exemplarité, quels indicateurs se créer, quel feed-back peuvent-ils avoir de leurs collaborateurs ? Pour avancer et être capable de faire une analyse, il faut surtout être en capacité de mesurer le résultat. Si celui-ci n’est pas à la hauteur des attentes, il est nécessaire de s’interroger sur […]

L’exemplarité managériale, ça s’apprend ! (2/2)


exemplarité - management - ORSYS 2
Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la première fois le 28 novembre 2016. Mettre en place un nouveau management par l’ exemplarité afin d’apporter un juste équilibre manager-collaborateur : tendance ou nécessité ? Sylvie Thibault*, coach, consultante et formatrice en ressources humaines, répond à nos questions. L’exemplarité managériale c’est… ? Sylvie Thibault : Si l’on devait donner une définition, je résumerais l’exemplarité managériale au précepte : « Fais ce que moi-même je fais » pour s’opposer au « Fais ce que je te dis de faire ». L’exemplarité managériale, c’est être capable d’appliquer à soi-même ce que l’on va demander aux autres. Certains managers ont en effet vis-à-vis de leurs collaborateurs des niveaux d’exigence qu’ils ne respectent pas eux-mêmes. Un manager exemplaire s’attache, à l’inverse, à prouver que ce qu’il demande est réalisable. C’est important pour les collaborateurs qui n’ont parfois pas d’autres moyens que l’observation de leurs managers. La construction des messages, leur mode de fonctionnement, le verbal, le non-verbal, le respect des deadlines… Pourquoi viser l’exemplarité managériale ? T. : On comprend bien que si le manager ne respecte pas ce qu’il demande à ses collaborateurs, le message est faussé. Il perd alors en crédibilité. C’est une vraie difficulté aujourd’hui. Prenons l’exemple d’un stagiaire : un jeune tutoré en entreprise. Son manager se plaint parce qu’il n’est pas capable d’accomplir une mission. Il « ne comprend pas ce que je veux lui dire ». Dans ce cas, rien ne sert de dire à un collaborateur ce que l’on veut qu’il exécute. Il suffit alors de le lui démontrer en lui donnant la preuve que cela fonctionne. Lui montrer qu’on est soi-même capable de faire ce qu’on lui demande. Si le manager n’est pas en capacité de le démontrer, le message ne passera pas. Cela ne signifie pas pour autant que le manager doit savoir faire tout ce qu’il demande… C’est impossible, par exemple, lorsqu’il a la responsabilité de 200 personnes. Mais il doit au moins avoir la compétence d’observation et essayer de comprendre la problématique. Cela afin d’analyser ce qui se passe concrètement sur le terrain. En effet, les managers doivent aller à la rencontre et éviter l’absence de communication. C’est primordial pour ne pas passer à côté de certaines choses. L’exemplarité est-elle un outil ou une valeur ? T. : L’exemplarité est un outil lorsqu’on ne la maîtrise pas du tout. Et lorsque l’on prend goût à cet outil, cela devient une valeur, et une philosophie aussi. C’est une valeur quand l’exemplarité s’inscrit dans les comportements. Donc, à partir du moment où on la vit, on le démontre. Lorsque j’étais DRH, il nous arrivait de sanctionner un collaborateur pour ses retards. Dans les quinze jours qui suivaient la sanction, nous étions observés afin de détecter les retards des personnes de la DRH. L’exemplarité doit être à tous les niveaux. Quels sont les effets d’un management exemplaire ? T. : L’exemplarité managériale ouvre l’équipe sur un langage de vérité, puisqu’on ajoute de la congruence : on sera alors en accord avec ce que l’on pense, ce que l’on dit et ce que l’on fait. Elle est également génératrice […]

Manager, et si vous étiez exemplaire ...


ego - collaborateur - ORSYS 2
Temps de lecture : 4 minutes On a souvent tendance à penser de certaines personnalités qui prennent beaucoup de place, ou parlent plus fort que tout le monde, qu’elles ont un ego surdimensionné. Pourtant, comme Stéphane Félici, expert et intervenant ORSYS, nous l’explique, l’ego n’empêche pas la remise en question. Voici comment comprendre la notion d’ego pour en maîtriser l’influence sur soi mais aussi dans quelles mesures il régit le relationnel de chacun. Une définition de l’ego L’ego revêt différentes définitions selon les cultures et les environnements. En psychanalyse, l’ego désigne le « je », ou le « moi », c’est-à-dire la représentation conçue comme « sujet personnel » que tout individu a de lui-même. Le domaine psychologique considère l’ego comme une partie déterminante de la structure psychique du sujet, dans l’organisation de sa personnalité intervenant dans ses relations avec le monde extérieur. L’ego des autres est dangereux… Le plus souvent, le terme est utilisé de façon péjorative pour désigner un trait de caractère ou un comportement perçu comme étant inadapté voire mauvais. La question se pose alors de savoir ce qui, chez nous, porte ce jugement et cherche à gérer l’ego de ses collaborateurs. La réponse et simple… C’est notre propre ego ! Mais pourquoi ? Je manque tellement de recul par rapport à mon ego que je finis par m’identifier à lui. Ainsi, je ne me vois pas comme un être qui possède des traits de personnalité ou qui se laisse traverser par des pensées : je suis ma personnalité et mes pensées. Par conséquent, comme j’ai tendance à m’identifier pleinement à mon ego, au personnage, il devient vital pour « moi » que le monde corresponde à l’idéal que l’ego me pousse à imaginer, sinon « je » suis en danger. L’ego ne peut s’empêcher de condamner ce qui est différent car cela remet trop brutalement en cause son modèle du monde. Si je m’identifie à mes compétences, je supporterai mal qu’elles soient critiquées. S’il s’agit de mes idées, mieux vaut qu’elles suscitent l’adhésion. Si c’est de mes valeurs dont il s’agit, il est essentiel qu’elles soient reconnues et partagées. Pourtant, même si je ne suis pas mes valeurs, ni mes compétences, ni mes idées, ni mes ressentis ou mes émotions (car tout cela évolue en moi mais n’est pas moi), je risque fort de souffrir de la situation en prenant tout cela de façon trop personnelle. … mais je m’accommode très bien du mien, merci ! D’un autre côté, est-ce que je cherche à changer les manifestations de l’ego de mes collaborateurs avec lesquels je suis en accord ? Non. Leur comportement est parfait tel quel… s’il correspond à ce que je voudrais qu’il soit. Dans le même état d’esprit, je vis très bien avec l’idée que je me fais de moi. À tel point que j’organise souvent la vie autour de moi, ainsi que des situations, pour qu’elles renforcent cette identification, même si cela peut me créer des difficultés. Par exemple, si je suis persuadé d’être coléreux alors il y a de fortes chances que je manifeste ce que je crois être « moi » à […]

Ego, ego, ego, et si on ...



Organisation équipe management - ORSYS 2
Temps de lecture : 4 minutes Allier performance et bien-être au travail, c’est avant tout être capable de faire atteindre des objectifs à son équipe tout en sachant la ménager. Cela passe autant par un sens des priorités bien affûté que par un sens de l’organisation à toute épreuve. C’est une part importante du travail de manager. Tel un chef d’orchestre, il doit savoir mettre en place une organisation de travail efficace qui conviendra à toute son équipe. Et dans ce domaine, tout est une question de posture managériale. Nathalie Levy* nous en parle. Organisation et dynamique de groupe Une équipe de travail possède une dynamique bien spécifique, propre aux individus qui composent le groupe, à son histoire, etc. Le rôle du manager est, avant toute chose, de comprendre la dynamique de son équipe et de faire en sorte que celle-ci devienne une synergie. Pour cela, le manager doit donner des repères en usant de quelques méthodes : se mettre d’accord sur des règles de vie et des objectifs communs. Ceci afin de générer une homogénéité indispensable au groupe ; faire connaissance avec ses collaborateurs. Le manager doit absolument les cerner afin d’affiner une communication adéquate et surtout efficace. Les points essentiels à la mise en place d’une communication pertinente sont : cerner les personnalités de l’équipe ; identifier les compétences de chacun (points forts, points faibles) ; prendre connaissance des attentes des collaborateurs. communiquer de manière authentique et cohérente pour permettre une confiance indispensable à l’entente de l’équipe ; répartir le travail équitablement et de façon pertinente en fonction des profils (compétences, attentes…) de chacun. L’interaction que le manager arrivera alors à susciter sera le ciment du groupe et permettra donc (ou pas) de se rapprocher des objectifs établis collectivement car, à l’image des sports collectifs, allier les forces de chacun fait l’efficacité de tous. Organisation et gestion du temps La gestion du temps dans l’organisation est bien souvent le nerf de la guerre. Si celle-ci est un problème, il faut commencer par décomposer le temps. Cela permet de visualiser l’ensemble des difficultés et/ou dysfonctionnements. Déconstruire le temps de travail peut se faire en : listant les missions en trois catégories : les urgences, les priorités et le reste ; quantifiant les tâches de l’équipe : combien de temps passé en réunion, combien de temps à répondre aux e-mails… mais aussi en apprenant à quantifier la perte de temps (téléphone, interruptions, réunions, etc.) ; listant les types de missions et leurs objectifs. Seules auront vraiment de l’intérêt les missions qui ne sont pas urgentes mais qui sont importantes (elles sont donc à planifier) ; définissant des urgences récurrentes : celles-ci deviennent alors les missions ordinaires. Pour gérer efficacement le temps de travail et les missions de son équipe, le manager doit être capable de se remettre en question. Sa posture doit être celle de l’observation, de l’analyse puis de l’organisation. Donc, il doit savoir aller au-delà de ses appréciations personnelles et ses propres émotions pour mesurer et adapter en fonction des compétences et des personnalités de chacun. C’est le management situationnel. Enfin, organiser c’est planifier : priorités, équipes, calendriers, e-mails… […]

Managers, développez vos qualités organisationnelles


apprendre - formation - ORSYS
Temps de lecture : 4 minutes Dans une société où la technologie ne cesse de faire évoluer les métiers, et cela de manière conséquente et durable, on estime qu’entre 60 et 85% des métiers vont disparaître dans un avenir plus ou moins proche. Ceci interpelle donc sur la nécessité de la reconversion professionnelle pour chacun d’entre nous. La crise du COVID-19 a bouleversé le monde du travail et l’économie. Aujourd’hui plus que jamais nous avons pris conscience de la nécessité d’évoluer. Et La première des compétences est bien notre capacité à apprendre. Pourquoi ? Comment ? Franck Blanquet*, expert ORSYS, nous en parle. Apprendre : avant tout une question de motivation La motivation est l’essence de notre envie d’apprendre. Mais comment identifier ses mécanismes pour mieux les employer ? On identifie deux types de motivation : La motivation intrinsèque : ce qu’il est important d’apprendre pour moi, ce que j’ai du plaisir à apprendre, ce que j’ai envie d’apprendre ou bien ce qui a du sens pour moi. La motivation extrinsèque : ce que je dois faire, l’obligation de répondre à une demande ou un besoin extérieur (factures à payer, argent de poche, emploi…). On en vient rapidement à identifier la motivation intrinsèque comme préférable pour « apprendre à apprendre ». L’enjeu devient de permettre à chacun de trouver du sens dans ses apprentissages ou de trouver un apprentissage qui a du sens pour lui. C’est cette motivation qui alimentera ensuite l’autonomie dans les processus d’apprentissage. L’idée est donc de faire les choses pour soi. C’est la problématique e du « bachotage », par exemple. Apprend-t-on pour obtenir le diplôme ou pour acquérir une connaissance utile pour construire son avenir? Il en découle une question fondamentale qu’il faut se poser pour devenir acteur de son évolution professionnelle ou personnelle : De quelles compétences ai-je besoin pour me créer le futur de mes rêves ? Qu’ai-je besoin d’apprendre pour devenir celui ou celle que je veux être ? Ce n’est bien sûr pas le processus le plus facile à enclencher. Il peut être utile d’en parler à un conseiller en évolution professionnelle, un conseiller d’orientation ou de faire un bilan de compétences pour trouver la réponse à cette question. Cependant, il ne faut pas attendre d’avoir trouvé sa vocation pour développer sa capacité d’apprendre à apprendre. On ne sera que mieux préparé lorsqu’on aura trouvé la voie que l’on souhaite prendre. Et c’est bien tout l’enjeu pour le futur : entretenir cette compétence qu’est la capacité à apprendre, de façon à prendre les devants des évolutions techniques, sociétales, comportementales à venir. Une fois cette compétence développée, il devient possible de tout apprendre. Ce n’est alors plus qu’une gymnastique qui sera indispensable dans un monde où les carrières ne sont plus linéaires. Apprendre : une question de méthode Développer sa capacité d’apprentissage peut s’appuyer sur deux aspects : les techniques et la posture. Il faut avant tout retenir qu’il n’y a pas une seule bonne manière d’apprendre,  mais que l’on élabore progressivement sa méthode pour apprendre en fonction de qui l’on est. Il est donc important d’être à l’écoute de soi et […]

Apprendre à apprendre : une question ...


Jurgen Appelo - ORSYS 2
Temps de lecture : 3 minutes Toutes les entreprises ont amorcé ou effectué le virage digital de la dernière décennie. Mais cette transformation, qui s’est essentiellement attachée à déployer de nouveaux outils grâce aux technologies numériques, passe désormais par la question managériale. En effet, à l’heure où les outils collaboratifs, les canaux de communication et les plateformes de développement sont étudiés pour permettre simultanéité et rapidité, les entreprises restent bien souvent ancrées dans des idéaux hiérarchiques bridant les potentiels de ces nouveaux outils. C’est en tout cas la théorie que défend Jurgen Appelo. Qu’est-ce que le management 3.0 ? Jurgen Appelo présente le management actuel en s’appuyant sur deux étapes cruciales de son développement. Il se réfère au management de Taylor et au management de Drucker. Selon Appelo, nous serions passés d’un management 1.0, dont le principe de base est que le manager gère seul les décisions et les responsabilités (la reconnaissance passant par le galon)… à un management 2.0 qui voit davantage de prise en compte de l’avis et du bien-être du salarié, et un manager qui partage les informations, bien qu’il reste décisionnaire (la reconnaissance est celle de l’expertise des salariés). Jurgen Appelo invite à repenser ces modes de management pour une structure plus collaborative et équilibrée. Le niveau d’information auquel accède chaque employé de l’entreprise doit être identique, en toute transparence et les décisions sont prises collégialement. La reconnaissance s’effectue alors entre pairs. Jurgen Appelo est parti du postulat que le manager ne peut plus, à lui seul, trouver des solutions aux problèmes complexes auxquels il est confronté au quotidien. Il doit s’appuyer sur ses équipes. Autrement dit, si l’agilité est très souvent prise pour l’injonction à faire et défaire au gré des décisions, Jurgen Appelo tend à faire de l’agilité un processus d’autonomie et d’innovation. Qu’est-ce que le modèle Jurgen Appelo ? C’est l’ère du management 3.0. Le modèle Jurgen Appelo se fonde sur les théories d’auto-organisation, de complexité et d’émergence. Il cherche à appréhender une nouvelle façon de collaborer, de communiquer mais surtout de prendre des décisions. Présenté sous forme d’arbre à 6 branches, ce modèle invite à repositionner l’ensemble des aspects d’une dynamique d’entreprise conduisant à la performance. Il s’agit de : dynamiser les personnes. Créer un environnement stimulant (jeux, droit à l’échec, sortir de sa zone de confort, challenge…). Mais aissi de motiver son équipe (compétence, autonomie, appartenance) ; responsabiliser les équipes. Donner des directives claires, responsabiliser plutôt que déléguer, connaître l’équipe (maturité, attribution des tâches, etc.). Mais surtout créer un climat de confiance et de respect ; aligner les contraintes. Entre force de conviction et autorité, le manager doit tenir ses responsabilités (protéger son équipe, développer un système auto-organisé, donner une direction commune à l’équipe) ; développer les compétences utiles à l’agilité. Auto-discipline, vérifier les compétences, utiliser les outils adéquats, supervision… développer une structure. C’est-à-dire développer un environnement propice à l’agilité en faisant avec ce qu’on a. Notamment en favorisant le leadership plutôt que le management hiérarchique, maîtriser l’évolution de l’équipe, trouver les bons canaux de communication, etc. améliorer le tout : considérer l’ensemble des choses (personnes, temps, […]

Jurgen Appelo : l’ère du management ...



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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 4 octobre 2019 Vous avez certainement déjà entendu ce terme : réunionite. Elle est un des maux de l’entreprise qui se voudrait moderne mais qui ne s’en donne pas les moyens décisionnels. On estime qu’un cadre passe 16 années de sa vie en réunion*. Les réunions sont un aspect important des processus de travail en entreprise. Toutefois, on s’en plaint de plus en plus en exprimant une « perte de temps », « pas d’intérêt »… On se plaint aussi d’y passer trop de temps alors qu’en réalité, on n’y passe pas le temps qu’il faut. Alors quelle est la recette des réunions réussies ? Les réunions, ça sert à quoi ? Il semble important de rappeler qu’une réunion est un outil de travail et non une finalité. Elle est le moyen de tirer partie de l’intelligence collective et d’entrer en synergie. Elle sert à construire ensemble. On peut distinguer deux types de réunions : Les réunions d’information Les réunions de consultation/décision Les objectifs d’une réunion sont de l’ordre de l’échange. C’est l’occasion de donner de l’information et de mettre en commun. Celui qui part du principe qu’une réunion sert à « transmettre la connaissance » risque une réunion improductive. Car une réunion ne remplit ses objectifs que si elle est interactive.  C’est un lieu de débat. Et si le nombre de participants (trop élevé) ne le permet pas, il est important de prévoir un espace de questions à la fin de façon à les rendre acteurs. C’est d’ailleurs une question cruciale de la réunion : qui doit y participer ? L’essentiel étant que les présents se sentent concernés. Un participant qui subit la réunion parce qu’il est trop passif est un poids mort pour l’ensemble de la réunion. Préparer ses réunions Il n’y a pas de bonne réunion sans préparation. Ce principe vaut autant pour l’organisateur/l’animateur que pour les participants. Préparer une réunion, cela consiste avant tout en : Définir des objectifs Établir un ordre du jour Choisir les participants en ce sens Structurer la réunion (introduction, développement, conclusion) Pour permettre aux différents acteurs de bien préparer la réunion, il faut savoir susciter un sentiment de coresponsabilité et les intéresser aux questions qui y seront soulevées. Mais si le participant se demande pourquoi il est convié, c’est qu’a priori, sa participation ne sera pas bénéfique. Avoir une place dans une réunion, c’est avoir une valeur ajoutée certifiée (expertise, question pertinente, information, savoir-faire…) et de la partager. Préparer une réunion, c’est également prendre en main les aspects suivants : La logistique : une salle confortable (grande, fenêtres, chaises et tables, matériel fonctionnel…) Les supports : cela passe par un support adéquat (tableau blanc pour les brainstormings, projecteur, PowerPoint pour la communication visuelle, polycopiés pour les informations conséquentes…) L’environnement : un horaire approprié (plutôt le mardi matin que le vendredi après-midi), un climat de confiance (que chacun se sente libre de parler sans être jugé ou critiqué) S’assurer de la faisabilité de la réunion dans le temps prévu pour. La dynamique de groupe Enfin, un dernier élément important d’une réunion est […]

L’art de faire des réunions efficaces


management post confinement - ORSYS
Temps de lecture : 4 minutes Forts d’une expérience nécessaire en télétravail, les managers peuvent désormais compter sur de nouveaux atouts de productivité dans leur management. Un passage au télétravail un peu brutal pour certains, quand d’autres étaient déjà rôdés ; la situation générale du pays a apporté d’autres contraintes. Celles-ci ont permis de révéler des atouts et des faiblesses dans le management habituel. Sortir de cette crise ne signifie pas sortir d’un management qui a fait ses preuves. Mais il s’agit peut-être d‘en tirer quelques leçons pour le post-confinement. De  l’adaptation de cette situation exceptionnelle à ce qu’elle permet de reconsidérer pour le quotidien de l’équipe, ORSYS  aide les managers à faire le point pour repartir sur de bonnes bases. Le management en télétravail : points de vigilance Bien sûr, l’ajustement au télétravail ne s’est pas fait en un jour. Managers et managés ont dû trouver leurs marques et dépasser les obstacles rencontrés. Des obstacles qui sont généralement d’ordre organisationnel et, dans le cas d’une crise comme celle du Covid-19, d’ordre psychologique. Le manager doit donc non seulement prendre du recul sur son management habituel, mais également sur la situation en générale. Car le bien-être en télétravail reste une question de bien-être au travail. Et donc une prérogative de l’entreprise et des managers. Le manager doit avant tout se préoccuper de la capacité d’autonomie de ses collaborateurs. Il doit accompagner ceux qui perdent leurs repères et laisser autonomes ceux qui remplissent leurs objectifs. Mal jauger le besoin d’accompagnement peut entraîner un risque d’isolement. Un isolement accru par une situation de stress (qu’il soit traumatique ou exclusivement lié aux conditions de travail). Le manager doit en effet éviter d’alourdir les charges mentale et professionnelle. Celles-ci sont rendues plus complexes du fait d’un climat anxiogène: moins de reportings, re-hiérarchisation des tâches, sens des priorités revu… Par ailleurs, manager une équipe en télétravail exige de renforcer son relationnel. Il sera le ciment permettant de garder une cohésion d’équipe. Celle-ci peut non seulement rompre l’isolement de certains mais motiver également à produire ensemble. Enfin, le dernier point de vigilance (mais non des moindres), est l’environnement de télétravail (connexion, ordinateur, smartphone, environnement familial, etc.) et la nécessité de s’adapter à chacun dans la mesure du possible. Confiance et bienveillance : clés du management en situation de crise Le manager aura eu besoin de redessiner les contours de l’organisation de son équipe et de s’appuyer sur des leviers de motivation peut-être peu employés jusqu’alors : La confiance Les managers n’auront pas eu d’autre choix que de faire confiance à leurs équipiers sur des aspects du travail habituellement plus encadrés : production, temps de travail, etc. Si cette confiance, confirmée ou nouvelle, a fait ses preuves, c’est le moment de relâcher la culture du contrôle. Elle est source reconnue de stress au travail, au profit d’une collaboration basée sur la responsabilisation. L’autonomie Confinement oblige, certains collaborateurs auront eu à gérer des situations personnelles parfois très contraignantes (enfants, parents, logistique quotidienne, etc.) ou simplement l’absence du cadre habituel (horaires, ordre du jour en équipe, etc.). Cette situation […]

Comment envisager le management post-confinement ?


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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 12 décembre 2017 La valorisation, qu’est-ce que c’est ? C’est accorder une valeur à un résultat, un effort, un comportement. La reconnaissance et la valorisation sont deux outils du manager pour motiver, soutenir les collaborateurs et anticiper les conflits. Ce sont donc deux valeurs indispensables au bon fonctionnement d’une équipe et qui permettent plus de performance. Par quoi cela passe-t-il ?

Pour féliciter efficacement ses collaborateurs, il ...



creativite equipe - ORSYS
Temps de lecture : 4 minutes Le manager est avant tout celui qui pilote une équipe. Il distribue les missions, élabore les plannings, les suivis… et il est aussi celui qui a la meilleure position pour valoriser ses collaborateurs et les motiver. Au milieu de tout cela, le manager peut aussi avoir le sentiment que son équipe opère dans une confortable routine qui empêche d’explorer de nouveaux horizons. Mais alors, comment stimuler la créativité de ses collaborateurs ? Nathalie Gouin*, experte ORSYS, nous en parle. Managers : pourquoi miser sur la créativité ? Stimuler la créativité de son équipe permet de rendre la structure plus souple, de créer un climat créatif pour la rendre plus ouverte aux changements et plus réceptive aux innovations. Les blocages à la créativité sont surtout liés aux automatismes, la peur de l’inconfort, de l’inconnu mais également au sentiment de sécurité que les personnes ressentent lorsqu’elles restent dans un cadre établi et donc, évidemment,  à  leur crainte d’en sortir. C’est aussi la peur d’être jugé, de faire des erreurs, de se tromper…. Créativité et management, comment ça marche ? Quand la créativité est vue comme partie intégrante d’un style de management, cela permet à tous de s’engager dans une démarche d’intelligence créative et de dynamique collective. C’est aussi donner du sens, répondre à des challenges. Le manager permet la fluidité des échanges en facilitant l’envie de se projeter dans l’avenir. Ce management facilite la responsabilisation des collaborateurs et les aident à prendre leur place dans l’organisation. Le management par la créativité améliore l’inventivité que ce soit dans un groupe de travail ou dans l’entreprise. Il existe plusieurs méthodes pour stimuler la créativité, cependant il est important d’être attentif à l’environnement qui doit être favorable aux échanges, au partage des connaissances, des informations. L’acceptation de l’échec fait partie du processus, il est souvent nécessaire de multiplier les essais pour trier ce qui peut ou non fonctionner. Stimuler la créativité de son équipe : comment faire ? Le processus créatif naît de la réalité et de l’imaginaire et nous pouvons y voir 5 étapes : La créativité comme style de management permet de renforcer les relations de confiance à travers plusieurs principes fondamentaux. Par exemple, le fait de croire en l’Homme, d’assouplir l’ego du dirigeant car l’équipe est associée aux décisions. C’est également la possibilité de se connaître au sein de l’équipe autrement que par sa fonction en faisant preuve d’authenticité. C’est libérer l’expression et respecter ses engagements. Quels outils ? Pour développer son potentiel créatif, il existe divers outils et méthodes parmi lesquels nous pouvons déjà retenir : Le World Café est une méthode stimulant la créativité. Elle est basée sur le pouvoir de la conversation. L’équipe échange des idées par sous-groupes en articulant la discussion autour de questions fondamentales. Ces questions sont posées en termes de possibilités et non sous forme de problème. Les questions les plus stimulantes sont celles qui suscitent le plus d’énergie et d’engagement, pour ce faire elles touchent les valeurs, les espoirs et les idéaux des gens. Le brainstorming comme évoqué au début de cet […]

Managers, dopez la créativité de vos ...


Temps de lecture : < 1 minute Article publié pour la 1ère fois le 10 février 2016 Prendre du recul, mieux canaliser son énergie face aux événements et aux personnes qui nous entourent… c’est ce que propose l’approche du lâcher prise. L’objectif ? Gagner en sérénité dans sa vie personnelle et professionnelle. Notre experte Sylcie Chuffart nous explique en vidéo. De nombreuses personnes l’utilisent déjà au quotidien mais comment aller plus loin ? Comment surmonter les obstacles rencontrés lors de son expérience du lâcher prise ? Si le yoga et la méditation sont des éléments importants du lâcher prise, ils ne sont pas suffisants. Dans cette vidéo, Sylcie Chuffart*, consultante et formatrice experte en développement personnel pour ORSYS, nous donne des pistes d’approfondissement pour aller plus loin dans la pratique avec une autre approche. Cliquez sur l’image pour voir la vidéo ! *Sylcie CHUFFART Après une expérience de sportive de haut niveau et une carrière dans la communication évènementielle, Sylcie Chuffart s’oriente vers la formation professionnelle. S’ajoute à cela une connaissance approfondie du développement personnel avec, entre autres, l’utilisation des cartes mentales. Nos formations associées : Manager : apprenez le lâcher prise ! (Réf. MLP) lâcher prise, entraînement intensif (Réf. LPI) Savoir lâcher prise et prendre du recul (Réf. LAC)  Bien s’adapter au changement (Réf. BAN) Optimiser son énergie pour gagner en sérénité et efficacité (Réf. ENE) Gérer son trac dans la prise de parole (Réf. ERA) Open space : améliorer son bien-être et sa productivité (Réf. GOP) Donner du sens à sa vie professionnelle avec Ikigaï (Réf. IKI) Surmonter ses peurs et sa timidité pour être plus efficace (Réf. PEU)

ORSYS TV – L’avis d’expert : ...


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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 26 janvier 2017 Par la Rédaction ORSYS Qui n’a pas été pris de panique face à l’afflux d’e-mails dans sa boîte aux lettres ? À la fois chronophage, source de stress et frein à la productivité et à la communication directe, l’e-mail est accusé de tous les maux. Et pourtant il se porte comme un charme, à 50 ans passés. Né avec la création de l’ARPAnet, l’ancêtre d’Internet, l’e-mail a survécu à toutes ses évolutions et continue même de prospérer. Selon Radicati Group, 215 milliards d’e-mails devraient être envoyés dans le monde en 2016 pour atteindre 258 milliards en 2020. Et cela sans tenir compte des spams. Au fil des années, l’e-mail est entré dans les mœurs. En mettant en copie la terre entière, un salarié se couvre en cas de problème tout en se déresponsabilisant. De copie en transfert, l’information devient abondante, redondante, sans structuration. Plus de 5 heures par jour pour gérer ses e-mails Alors qu’il s’agit d’un canal de communication asynchrone, il introduit un sentiment d’urgence. Il faut répondre dans l’instant à un message qualifié d’urgent, quitte à envoyer une réponse incomplète, truffée de fautes, adressée au mauvais destinataire. Une trace indélébile qui peut ressortir à tout moment. Qui n’a pas fait cette mauvaise expérience ? Pire, l’e-mail ne connaît pas de répit. Les échanges professionnels se poursuivent le soir et le week-end. Selon une étude d’Adobe, les cadres français consacreraient plus de 5 heures par jour à la gestion de leur messagerie. Plus de la moitié de leur vie professionnelle ! Bien sûr, il existe de bonnes pratiques pour trier gérer ce flux continu. Comme consulter seulement sa messagerie trois à quatre par fois jour et non toutes les dix minutes, créer des règles automatiques, etc. Il est aussi possible de hiérarchiser ses messages en utilisant des codes couleurs. Par exemple, classer en rouge les e-mails des clients. En bleu, les e-mails de ses collègues où l’on est en destinataire unique. En vert, les e-mails internes où l’on n’apparaît qu’en copie. Par ailleurs, l’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises (Orse) a publié en 2011 un guide pour mieux encadrer l’usage de la messagerie. L’e-mail et la promesse non tenue des RSE Pour autant, la fin de l’e-mail d’entreprise n’est pas pour demain. Des initiatives avaient été pourtant engagées pour limiter son usage. En 2011, Thierry Breton, PDG de la SSII Atos, voulait bannir tout e-mail interne dans son entreprise. « Les cadres ne gèrent plus leurs équipes mais leur boîte e-mail », disait-il à l’époque. Il s’était donné trois ans pour éradiquer tout e-mail interne, déposant même la marque « Zero Mail ». Pour quels résultats ? En 2015, la SSII n’avait pas complètement réussi son pari, selon Le Journal du Net. L’idée d’Atos et d’autres sociétés était d’utiliser toute une panoplie d’outils alternatifs à l’e-mail. Le chat et la visioconférence pour la conversation directe, l’intranet pour la communication « corporate », une plateforme de knowledge management pour capitaliser sur les […]

À quand la (vraie) fin de ...



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Temps de lecture : 4 minutes Article publié pour la 1ère fois le 13 janvier 2017   Article s’appuyant sur un entretien avec Amanda Schmitt Benoist, formatrice ORSYS spécialisée en communication et gestion du stress, également professeur de yoga et des techniques de respiration.  Prenant en compte le déséquilibre entre les ressources de la personne et les demandes de l’environnement, le stress professionnel est l’écart perçu entre les tâches à exécuter et ses propres possibilités à y répondre. Le stress fait partie du quotidien. Soit on le porte soi-même, soit l’environnement ou les autres sont stressants. Comme l’a dit H.H. Sri Sri Ravi Shankar, enseignant international de yoga : « Il survient quand vous avez trop de choses à faire, trop peu de temps et peu d’énergie. »

Le yoga pour la gestion du ...


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Temps de lecture : 3 minutes Article publié pour la 1ère fois le 9 mars 2017 Par la Rédaction ORSYS À l’heure où le monde vit une époque sur-connectée et où le flux d’information est plus important que jamais, l’accès permanent à Internet et aux supports de travail demande à être régulé puisqu’il est impossible à limiter. Droit à la déconnexion : origine La Loi Travail votée en juillet 2016 a parmi ses objectifs, d’adapter le droit du travail à l’ère du digital. En prenant un élément évoqué dans les rapports Mettling et Terrasse, le texte de la Loi Travail vise à permettre une protection pour les salariés. Et ce, dans l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle mais aussi de prévenir certaines causes de burnout.

Droit à la déconnexion : c’est ...


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Temps de lecture : 5 minutes Et si la capacité à s’adapter au monde, cette flexibilité comportementale, était l’un des secrets d’une vie épanouie ? En effet, que vous soyez manager, salarié ou entrepreneur, la clé de votre réussite est en effet intimement liée à votre capacité à davantage être dans la posture du roseau que dans celle du chêne. Comme l’a dit La Fontaine : le roseau, face au vent, plie et ne rompt pas, quand le chêne, de tout son ego, résiste tant, qu’il finit par être déraciné. Ce sont dans vos comportements que se trouvent les secrets de la flexibilité. Ambre Renaudat*, experte ORSYS nous en parle. 1) Face au changement, faites preuve de courage et d’humilité Soyez ouvert à l’incertitude et l’insécurité que génère le changement. La période de turbulences produite par le changement met face à un dilemme : rester en sécurité ou partir à l’aventure ? Choisir l’aventure, c’est abandonner ses certitudes et sa « fausse sécurité ». Les obstacles rencontrés sur ce chemin seront des étapes et ne devront pas être perçus comme des échecs. C’est avec l’humilité que l’on reconnaît ses faiblesses et c’est avec le courage de se lancer que l’on parviendra à réaliser son objectif (de quête). Un (bon) guide de montagne, même en connaissant parfaitement le chemin, s’attend à rencontrer des imprévus et devra s’adapter pour atteindre sa destination. Dans ce contexte de changement, la destination, c’est-à-dire la vision claire de l’objectif à atteindre, est plus importante que le chemin même pour y parvenir. Cette vision est votre meilleure alliée pour compenser l’insécurité et l’incertitude induites par le changement et solliciter votre flexibilité. 2) Vos émotions sont des messages Par exemple, la colère nous informe qu’un obstacle se met en travers de notre chemin. La tristesse exprime une perte ou un manque. La peur nous avertit d’un danger imminent. Et la joie nous dit qu’un de nos besoins a été satisfait. Notre société nous a appris très tôt qu’exprimer nos émotions était « mal ». N’avons-nous pas tous entendu « Ne pleure pas comme un bébé », « Tu n’es pas beau quand tu cries », « Ne fais pas ta poule mouillée »… Si bien, que dès qu’une émotion pointe le bout de son nez…la plupart des gens la bloquent, l’ignorent ou même la combattent. Or, chaque fois que vous décidez de ne pas écouter une émotion, vous créez un déséquilibre émotionnel qui vous mène rapidement vers des complications physiques et psychiques. Prenez vos émotions au sérieux. Considérez-les comme des indices importants pour choisir le bon comportement à adopter. Cela vous permettra de laisser vos émotions jouer leur véritable rôle : celui de vous guider vers la satisfaction de vos besoins les plus importants et vers la réalisation de vos aspirations, même au quotidien ! 3) Votre monde n’est qu’une proposition de la réalité Chacun voit le monde selon ses propres paradigmes. Un paradigme est un point de vue, un ensemble de valeurs et de perceptions, qui sert de référence pour analyser et tenter de comprendre le monde qui nous entoure. Tout paradigme détermine des limites de perception : « Qu’est-ce que je peux […]

5 conseils pour développer votre flexibilité ...



Temps de lecture : 4 minutes Rien n’est immuable, et surtout pas lorsque l’Homme fait partie de l’équation. Un manager pilote une équipe d’individus et doit composer chaque jour avec leurs personnalités, leurs compétences, leurs savoir-être. Or, chacun de ces individus (y compris le manager) s’inscrit dans un processus d’évolution : de son comportement, de ses ambitions, etc. Comment le manager peut-il identifier les compétences nécessaires à développer, autant pour son équipe que pour chaque collaborateur ? Angélique Bouvard* nous en parle. Développer les compétences : une question de comportement Le manager, même un peu « la tête un peu dans le guidon », doit avoir une vue d’ensemble de son équipe. Il est celui qui, en principe, connaît le mieux ses collaborateurs dans un contexte professionnel, mais aussi parfois sur un registre plus personnel. Le manager est leur premier interlocuteur. Il est également celui qui, le premier, doit chercher à tirer ses collaborateurs vers le haut en les aidant à développer leurs compétences. Pour ce faire, il lui est nécessaire d’employer quelques outils d’apparence évidents, mais parfois complexes à mettre en œuvre : l’écoute : elle se déploie à travers quelques techniques simples comme la reformulation (on valide ou invalide un propos). L’écoute permet de développer un climat de confiance avec le collaborateur, ce qui lui donne l’opportunité d’explorer davantage ses propres idées, ses envies, son autonomie… Mais aussi de mieux cerner ses ressentis et surtout de pouvoir les exprimer. L’écoute offre à chacun de cheminer sa réflexion et trouver lui-même des solutions. En somme, il faut écouter pour chercher à comprendre l’autre, plus que pour lui trouver des réponses. la bienveillance : elle est un générateur de motivation, donc de performance. C’est le rôle du manager d’actionner les leviers de la motivation ; mais pour cela, il doit forcément chercher à connaître ces leviers. Chacun est différent et peut se sentir motivé par le regard du manager, l’innovation, les challenges, etc. la motivation : l’entretenir grâce au feedback. Celui-ci est utile pour aider le manager à prendre une position de coach et aider le collaborateur dans une autocritique constructive. Le feedback est un outil pertinent et efficace dans l’identification de compétences à développer. Identifier les compétences à développer : entretien professionnel versus entretien d’évaluation Comment et avec quels outils le manager peut-il mettre un plan d’action en œuvre ? Eh bien par le biais de l’entretien professionnel qui permet d’entreprendre une démarche de développement des compétences au bénéfice des équipes et des entreprises. L’entretien professionnel peut être perçu  comme chronophage et inutile mais à tort. C’est avant tout un outil qui sert à : connaître les aspirations professionnelles des collaborateurs identifier les possibilités d’évolution au sein de l’entreprise D’un point de vue managérial, il est la meilleure opportunité pour : prendre du recul et cartographier les compétences de son équipe et ses possibilités d’évolutions individuelles mais aussi son évolution globale situer les forces et les faiblesses de son équipe et chercher la complémentarité des compétences et des personnalités Mais il est également utile pour les collaborateurs afin de : identifier les opportunités à saisir en interne exprimer et […]

Managers, tirez vos collaborateurs vers le ...   Mise à jour récente !


Temps de lecture : 3 minutes Postes clés de la performance des entreprises, les commerciaux, même s’ils sont expérimentés et dotés de bons outils, ont toujours besoin de remise en cause. Le manager doit alors se transformer en coach. Une mission loin d’être simple pour celui qui se trouve au contact chaque jour de ses collaborateurs. Revue de 3 principes essentiels ! Principe n° 1 : ne pas confondre coacher et manager Lorsqu’on recherche la performance commerciale, il est essentiel de miser sur l’humain. Si les moyens peuvent y contribuer, en situation de vente, ce sont surtout les compétences et le savoir-être qui feront la différence. Pour cela, le rôle de manager coach d’équipe est essentiel. Il guide et anime la force de vente, la fait progresser dans le but d’atteindre des résultats. Mais force est de constater qu’il n’est pas évident de cumuler les deux rôles… car être un bon manager ne signifie pas forcément être un bon coach ! Il est d’autant plus difficile de l’être quand on côtoie chaque jour son équipe, et que l’on a, de fait, une vision particulièrement précise des qualités et défauts de chacun de ses membres. Or, si le management cherche à analyser une performance à travers des résultats chiffrés, le coaching permet, lui, d’obtenir de meilleurs résultats en optimisant les connaissances, les méthodes d’organisation à travers un accompagnement ciblé. Le manager coach doit pouvoir incarner le rôle du développeur de compétences qui sait arrondir les angles et faire ressortir les forces de chacun… pour le mener sur le chemin de la réussite. Dans tous les cas, coacher n’est pas transmettre de nouvelles connaissances, ou une information de manière descendante. En adoptant la posture de coach, le manager doit s’assurer que chacun des membres de l’équipe est bien prêt à recevoir l’information. Il lui donne du sens, la diffuse en prenant en compte le contexte, l’environnement personnel et professionnel du (des) collaborateur(s), adapte la tonalité de son message à chacun… Objectif : faire comprendre aux collaborateurs le contenu et l’enjeu porté par cette nouvelle donnée. Principe n° 2 : entrer en relation pour les commerciaux Coacher ses collaborateurs, ce n’est pas seulement transmettre une information, un savoir… c’est aussi et surtout les aider à s’approprier une compétence. Dans ce cas, il est vain de se cantonner à une observation passive. Chacun doit s’atteler à effectuer des moments de feedback réguliers. Si le manager attendait l’entretien annuel pour signaler au collaborateur ce qui va bien ou doit être amélioré, ici, en phase de coaching, le feedback doit s’inscrire dans un processus actif : savoir féliciter lorsqu’un comportement est positif, savoir alerter dans le cas contraire. Ce moment de feedback, pour être réussi, doit toutefois être centré sur deux points majeurs au maximum, en prenant soin, à chaque fois, de reconnaître le travail accompli, pour mieux évaluer l’objectif à atteindre. Une seule issue pour parvenir à ce résultat : faire en sorte de passer de la communication à la relation. L’échange se fonde alors sur la coopération et des valeurs humaines telles que la bienveillance et la confiance afin […]

3 principes clés pour manager les ...   Mise à jour récente !


ORSYS-Lecture DevPerso
Temps de lecture : 4 minutes Reprendre confiance en soi, tester la méditation, apprendre la Communication NonViolente (CNV)… Si ces sujets vous intéressent, ce ne sont pas les ouvrages de développement personnel qui manquent ! Au contraire, il peut être difficile de s’y retrouver pour faire le bon choix. C’est pourquoi Marine Fort*, formatrice ORSYS, vous propose une petite sélection… Le grand saut, Dr Harris Russ Imaginez qu’un jour, vous vous réveilliez avec une profonde et sereine confiance en vous. À quoi ressemblerait votre vie ? Qu’est-ce qui serait différent dans votre façon de vous positionner par rapport aux autres, d’interagir avec eux, de prendre de nouvelles décisions ou bien encore de prendre soin de vos besoins ?  Et si cette confiance en vous était réellement accessible ?  Ce livre ne donne pas de recettes magiques pour devenir le Superman ou la Wonder Woman de la confiance. Car, il faut bien le dire, les recettes magiques n’existent pas. C’est peut-être dommage… Mais ce que propose cet ouvrage de développement personnel est bien plus riche qu’une somme de conseils stéréotypés. C’est un véritable cheminement de retour vers soi, de retour à une vie plus authentique et plus en adéquation avec nos valeurs et ce à quoi nous aspirons intimement. Loin des clichés habituels, ce livre est une invitation à déployer ses ailes.  Au travers d’exercices et de réflexions, en passant par une explication simple et concrète du fonctionnement humain, les pages nous amènent à prendre confiance en nous et à devenir une meilleure version de nous.  De tous les livres sur la confiance en soi que j’ai pu lire, il est à mon sens l’un des plus complets et des plus intelligents. À lire sans modération. Disponible ou à commander dans votre librairie préférée sur Place des Libraires. Méditer jour après jour, Dr Christophe André Zen, soyons zen ! Le moins qu’on puisse dire, c’est que la méditation de « pleine conscience » (ou « mindfulness ») est à la mode. Tout le monde en parle dans les médias, et les plus grandes entreprises et les hôpitaux la font entrer dans leur quotidien… Elle est même recommandée par la Haute Autorité de santé pour la prise en charge des burn out. Mais au final, de quoi parlons-nous réellement ?  Pour la petite histoire, dans les années 1970, le Dr Jon Kabat Zinn, pratiquant la méditation et le yoga, a eu l’idée d’adapter ces pratiques au contexte hospitalier. Il a été le premier à étudier l’impact de la méditation sur la gestion du stress et des douleurs chroniques. Suite à ces résultats probants, la pratique s’est déployée dans tout l’Occident. La « mindfulness » est maintenant étudiée sous toutes les coutures et notamment par les neurosciences. Ses bienfaits sur la gestion du stress et les douleurs chroniques, mais également sur la régulation émotionnelle, la prévention des rechutes dépressives et des burn out, la capacité de concentration ou les conduites addictives… ne sont plus à démontrer.    Pleine conscience et pratique Mais concrètement qu’est-ce que la pleine conscience ? Il s’agit tout simplement d’un état de conscience naturel que nous pouvons apprendre à développer […]

Les Conseils de lecture d’ORSYS : ...



Temps de lecture : 4 minutes Si le burn out est l’expression d’un stress face à trop de travail, le bore out est, quant à lui, l’expression d’un stress face à l’ennui. Spécialiste RH et formatrice ORSYS, Sylvie Thibault* revient sur ce mal qui ronge de plus en plus ouvertement les salariés. Le bore out n’est pas un phénomène récent. Dès 1958, l’idée de l’ennui dans le monde du travail est évoquée en sociologie. Théorisé en 2007 par des consultants suisses, il est reconnu comme risque psychosocial par l’INRS depuis 2017. Dans les années 2000, des études révèlent qu’environ 7% des salariés vivent une situation de bore out contre 30% aujourd’hui. Ce chiffre peut sembler très important pourtant le bore out est en fait tabou. En effet, comment expliquer le fait d’être malade de ne pas avoir assez de travail ? Essentiellement à cause de la problématique actuelle de l’emploi, le chômage. Face à la précarité de l’emploi, beaucoup de personnes pensent qu’il vaut mieux occuper un poste propice à l’ennui plutôt que prendre le risque de le quitter. Comment l’expliquer ? Le bore out, bien que plus discret que le burn out, se reconnaît tout aussi bien. Il génère en effet le même type de souffrance psychique durable et cause divers dommages sur la santé physique et mentale. Un salarié en bore out peut très vite entrer dans un schéma de dépendance à son ennui. Par exemple, sa préoccupation principale sera de montrer qu’il est occupé 8h/5j. Mais du coup, il se demandera s’il n’a pas assez de travail ou bien si c’est parce qu’il n’a pas suffisamment confiance en lui pour ses nouvelles missions. La peur de l’échec nourrit alors une inaction qui conduit à l’inactivité donc au bore out. Quelques signes identifiables : Un collaborateur en situation de bore out aura tendance à : penser au vendredi dès le lundi ne plus se sentir concerné par ce qu’il fait faire de plus en plus d’erreurs ne plus se remettre en question, ne plus se challenger avoir des pertes de mémoire (certaines tâches à faire, des deadlines…) Accompagner le bore out Si un bore out est repéré, il est encore temps de l’accompagner. L’organisation globale est souvent une des premières causes de bore out. L’entreprise doit poser un diagnostic sur sa façon d’employer ses collaborateurs afin de répartir équitablement la charge de travail. Que ce soit dans le cas du burn out ou dans celui du bore out, la problématique est la même : comment les salariés travaillent-ils ? Il faut donc : examiner quel est le taux d’occupation des collaborateurs se poser la question : qui fait quoi ? accompagner les changements de mission Il est indispensable de travailler avec son équipe pour pouvoir détecter le bore out et permettre alors la création de réunions d’équipes et de rétro-plannings qui sont de bons outils pour se faire une idée de la charge de travail. Le manager peut également observer la motivation de son équipe en posant quatre questions fondamentales axées sur l’équilibre professionnel et les activités de son équipe : aime faire/ce […]

Le bore out, nouveau mal de ...


Temps de lecture : 4 minutes Manager une équipe est un exercice délicat, qui exige de maintenir un certain équilibre dans sa relation avec ses collaborateurs. Mariam Pichelin*, experte ORSYS, revient sur les problématiques et les multiples casquettes du manager de proximité. Toutes les situations et les entreprises sont différentes, mais la question est souvent la même : quelle est la bonne distance à adopter pour le ou la manager vis-à-vis de ses équipes ? Un premier élément de réponse est qu’il vaut peut-être mieux parler de « bonne posture » que de distance. En effet, parler de distance implique un.e manager qui se distancierait de ses équipes et, même si évidemment manquer de distance est un problème, être trop distant en est un autre. Le management d’une équipe est un jeu complexe qui peut dérouter. Suis-je trop distant.e ? Trop familier.e ? Mes équipes attendent-elle plus de proximité avec leur manager, ou au contraire une autorité bien marquée ? S’il est bénéfique pour un.e manager de toujours se remettre en question, il faut garder à l’esprit qu’il est aussi important de savoir comment faire, que de savoir comment être. La casquette du manager On le disait, adopter une posture trop distante peut donc nuire. Il arrive d’ailleurs, même si ce n’est pas très fréquent, que des managers fréquentent des membres de leur équipe en dehors du cadre professionnel – que ce soit des moments conviviaux en fin de journée ou, quoique plus rarement, parce qu’ils entretiennent un lien d’amitié. En ayant été collègue auparavant, par exemple. Cette situation est perçue comme problématique par beaucoup. Cela peut effectivement s’avérer délicat mais, bien gérée, elle peut aussi devenir un atout. Elle implique une bonne connaissance des membres de l’équipe, de leurs personnalités et de leurs façons de fonctionner. Utilisée à bon escient, cette proximité peut être une vraie richesse pour l’environnement de travail. L’essentiel est de savoir quelle « casquette » enfiler. De dire à son ou sa collègue : « je vais te parler en tant que [manager/ancien.ne collègue] ». D’être transparent.e sur la posture que l’on choisit d’adopter à un moment donné. Sans que ce soit la solution à toutes les situations, poser clairement les bases évitera toujours trop de confusion. Par ailleurs, cette façon de faire peut être bénéfique par rapport aux besoins et aux modes de fonctionnement de l’équipe. On ne met pas assez en avant le fait que tout le monde n’a pas le même sens relationnel et, pour certains managers, le développement de ses compétences relationnelles demandera plus d’énergie. Mieux se connaître pour mieux manager Il s’agit donc d’ajuster constamment sa relation avec ses collaborateurs, en fonction des personnalités de chacun. Un exercice compliqué, mais dans le même temps plus pertinent, et pour lequel on pourra s’aider de deux outils de compréhension de personnalité : la Process Communication et la méthode des quatre couleurs. Deux grilles de lecture qui apportent une méthode pour mieux cerner la personnalité des autres, et ainsi faciliter la communication. La priorité pour le manager sera de prendre le temps d’observer, dans un premier temps, la façon de fonctionner des […]

Managers, quelle posture adopter vis-à-vis de ...


Temps de lecture : 4 minutes Manager est un métier avant tout « humain ». S’il nécessite des savoir-faire intrinsèques, il demande également du savoir-être car manager, c’est en effet composer avec les individus et les personnalités de son équipe. Or, même très empathique et bienveillant, le manager est rapidement confronté à une première difficulté : maîtriser l’interculturalité de son équipe, si tant est qu’elle puisse être maîtrisée. Anne-Marie Derouault*, intervenante pour ORSYS, nous en parle. Robert Zend** disait : « Les gens ont quelque chose en commun : ils sont tous semblables et pourtant différents. » La technologie et la facilité à voyager part font que les entreprises et les équipes de travail brassent de plus en plus de cultures. Le management interculturel fait donc partie de ces compétences devenues incontournables pour les entreprises. Comprendre les difficultés de l’interculturalité L’interculturalité est une question complexe. Avec ses aspects visibles et ses aspects invisibles, elle peut s’apparenter à un iceberg. Si les habitudes, la langue, la nourriture, les jours fériés… sont autant de choses visibles, les croyances et valeurs, les présupposés (voire préjugés), les sentiments, l’éthique sont, eux, des éléments plus discrets parce que plus intimes pouvant parfois prendre les interlocuteurs au dépourvu. Le management interculturel, c’est donc d’abord de prendre conscience de ses propres préjugés et d’aller au-delà du « visible ». Comme, par exemple, tenir compte des individualités même au sein  d’un groupe. Dans le cas d’une équipe interculturelle, le manager doit faire un travail de mise en perspective : la différence est une richesse. Cela veut dire : aller vers la culture de l’autre (être curieux, s’intéresser, apprendre…) pour faire passer des messages clés. Dans un contexte interculturel, les relations sont plus risquées et délicates mais aussi plus riches ! Dans tous les cas, le manager doit garder en tête que les différences culturelles ont un impact important sur le travail et les relations humaines. Les facteurs de différenciation dans l’interculturalité Une étude de Geert Hofstede*** au sein d’IBM à la fin des années 1970 (sur 10 ans et plus de 116 000 salarié.e.s à travers le monde) a mis en exergue quelques différences culturelles qui peuvent être des obstacles à la synergie d’une équipe. Cette étude a révélé des différences culturelles parfois surprenantes mais aussi d’autres qui le sont souvent beaucoup moins. 5 facteurs principaux de différenciation La distance vis-à-vis de la hiérarchie. L’échelle est celle du degré d’acceptation du pouvoir. L’individualisme par rapport au collectivisme. Les valeurs stéréotypes du genre masculin (rapidité, compétition, succès matériel…) face aux valeurs stéréotypes du genre féminin (relationnel, coopération, bienveillance…). Le contrôle de l’incertitude.  Il s’agit du rapport au futur inconnu. L’orientation au long terme. Ce facteur mesure à quelle échelle la culture devient conservatrice ou non des habitudes. Et d’autres fréquemment rencontrés Le rapport à la hiérarchie : l’étude montre que les pays arabes se montrent plus respectueux vis-à-vis du pouvoir quand l’Allemagne et la France montrent davantage de distance. L’individualisme et le collectif : (plutôt conforme aux réputations des pays en question) ; par exemple, nous dirons qu’aux États-Unis, un caractère indépendant est davantage valorisé qu’en France mais […]

Faites de l’interculturalité une force !



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Temps de lecture : 4 minutes Face à une situation de crise sanitaire sans précédent (coronavirus), le télétravail ne peut plus rester aujourd’hui cantonné au rayon « bien-être des salarié.e.s », il devient un enjeu majeur de santé publique, un moyen de continuer à travailler sans engager sa santé et celle de notre entourage pro et perso. Toutefois, en dehors du fait que le télétravail devient un impératif de vie, tous ses (autres) bénéfices liés à l’environnement de travail des salarié.e.s n’en demeurent pas moins superflus ! En effet, qu’ils travaillent en open space ou non, les salarié.e.s de toute entreprise sont concerné.e.s par la question de la concentration. Nécessaire à toute productivité, il faut savoir qu’elle est tout autant possible dans le calme et dans le bruit. Pour favoriser le bien-être de ses collaborateurs.trices et leur performance, l’entreprise est donc bien avisée de mettre les moyens nécessaires à la création d’un environnement qui lui est favorable. Formatrice ORSYS, Sylcie Chuffart* nous parle du télétravail comme solution pour favoriser la concentration. Le problème : la concentration Dans un environnement où tout va plus vite, de l’échange d’information à la technologie, chacun est sans cesse sollicité (bruit, technologie, médias…). L’entreprise en est une parfaite représentation : on y trouve donc toutes les sources de sollicitations du quotidien avec, en prime, l’injonction d’y répondre vite. Les réunions, les appels, les collègues, les formalités administratives, les emails… sont autant de facteurs de déconcentration possibles pour un.e salarié.e. Mais ils ne sont pas les seuls. L’essor des technologies, des réseaux sociaux, etc. qui rendent la communication professionnelle et personnelle si facile en sont aussi. En effet, un.e salarié.e ne reste, en moyenne, concentré.e sur sa tâche que 12 minutes consécutives*. La faute aux notifications des téléphones pour la vie personnelle ou aux alertes de nouveaux e-mails (par exemple) au bureau. Mais l’un des facteurs les plus importants de déconcentration au travail est l’environnement.  La collectivité : obstacle ou avantage à la concentration ? La vie en collectivité doit, en principe, être stimulante. Socialement et intellectuellement, il est toujours enrichissant d’être entouré et d’interagir avec cet entourage. Car ce sont des échanges d’idées, parfois des solutions à des problèmes, souvent un regard neuf sur quelque chose de routinier pour soi, etc. Néanmoins, cette même collectivité peut s’avérer envahissante. Le fait de travailler en open space ou dans de plus petits bureaux n’a, en fait, pas réellement d’incidence sur la difficulté de concentration que l’on peut parfois (ou souvent) rencontrer. Pourquoi ? Parce que dans un open space, bien que les passages soient, de fait, plus fréquents et qu’il y ait plus de monde, ils sont aussi propices à une autodiscipline qui permet un calme relatif. Mais dans les bureaux, c’est l’effet inverse. On a en effet tendance à noter que la configuration plus « intimiste » de l’espace rend la discrétion moins naturelle. La problématique de la concentration est donc moins une question d’environnement de travail qu’une question de comportements et d’organisation. Ainsi, on rencontre un facteur prédominant de déconcentration : les collègues. Comprendre les sources de déconcentration Propice aux […]

Le télétravail, un atout pour la ...


Temps de lecture : 5 minutes Après avoir démontré sa valeur ajoutée sur des projets IT, le recours à l’agilité peut être étendu à l’ensemble de la DSI voire aux directions métiers. Toutefois, ce passage à l’échelle nécessite un changement en profondeur de l’entreprise pour emporter l’adhésion du plus grand nombre. L’agilité fait passer de la culture projet à la culture produit Œuvrant dans monde en perpétuelle évolution, lors de sa transformation numérique, une entreprise se doit d’être agile pour s’adapter aux mutations, voire de les anticiper. Concernées au premier chef, les équipes IT ont été les premières à être convaincues du bien-fondé des méthodes agiles (Scrum, Kanban). Il faut dire que, par le passé, elles ont particulièrement souffert de la méthode de gestion de projet dite du cycle en V et de son fameux effet tunnel. Les chantiers duraient des mois voire des années et entre le cahier des charges initial et le résultat final, le contexte économique ou réglementaire avait changé ; les besoins clients n’étaient plus les mêmes. En 2019, il n’est plus acceptable de gérer un projet comme autrefois. Pour ne pas se faire « uberiser », une entreprise traditionnelle doit prendre à son compte les nouveaux entrants qui la menace, les GAFA et autres « barbares du web » en recourant aux mêmes recettes qu’eux, dont l’agilité. Une équipe agile se concentrera sur une fonctionnalité d’une application – ce qu’on appelle feature team -, pour produire des livrables au fil de l’eau et dans un mode itératif. Objectif : réduire le « time to market ». Comme l’explique le Cigref dans un livre blanc dédié, « l’agilité fait passer de la culture projet à la culture produit ». « You build it, you run it » À la manière de Google, l’entreprise accepte de mettre sur le marché une v1 de son application, appelée à être améliorée et enrichie, plutôt qu’un produit définitif. Ce que Werner Vogels, directeur technique d’Amazon a synthétisé, dès 2006, par la formule « you build it, you run it » (« vous développez l’application, vous la faites fonctionner »). Une fois démontré l’apport de valeur de l’agilité dans une équipe IT, pourquoi ne pas partager celle-ci à l’ensemble de la DSI ? L’étape suivante consiste alors à la propager à tous les strates de l’entreprise. Les fonctions supports comme les achats, les services généraux, la direction financière ou les RH peuvent gagner en efficacité en reprenant certaines valeurs ou principes de l’agilité. Une agilité à l’échelle qui permet, par ailleurs, d’éviter les ruptures dans la chaîne de production entre la définition du produit par les métiers et sa conception par les équipes IT. En France, la Société Générale, Axa, Pôle emploi ou EDF ont expérimenté ces dernières années cette agilité à l’échelle, ou « Agile@Scale ». Le passage à l’échelle n’est toutefois pas aisé car cela implique de convaincre l’ensemble des collaborateurs.trices. « L’agilité ne se décrète pas, elle ne se force pas », comme le rappelle le Cigref. Ce club de grands DSI conseille plutôt de monter des équipes de « early adopters » qui servent de vitrine. Une manière pour les autres collaborateurs.trices de découvrir ce […]

Le passage à l’échelle, le grand ...


Temps de lecture : 4 minutes Vous rédigez des textes dans le cadre de votre activité professionnelle. Parfois, l’angoisse de la page blanche vous guette. Ou bien, vous avez le sentiment de vous répéter. Ou encore, vous trouvez que vos idées ne sont pas assez clairement énoncées. Or, des techniques existent pour stimuler sa créativité au service de ses textes. Françoise Landuré*, formatrice chez ORSYS, nous en dévoile quelques-unes. Dédramatiser l’acte d’écrire Pour libérer sa créativité, il faut d’abord s’affranchir de certains carcans. L’appréhension du regard des autres, et de son propre jugement, souvent le plus sévère ! Écrire doit être considéré comme quelque chose de naturel, tout comme l’acte de parler. Pour vous entraîner, tentez cet exercice : prenez un cahier, un stylo, et écrivez tout ce qui vous passe par la tête, vraiment tout, sans vous brider. Vous verrez, c’est libérateur. On pourra même vous conseiller de vous lever un quart d’heure plus tôt le matin et de faire cet exercice au réveil, avant toute autre activité (si vous êtes matinal.e, pourquoi ne pas tenter l’expérience ?). Trouver l’inspiration Un texte part toujours d’une idée : un sujet, une manière particulière de l’aborder, un point de vue spécifique, un message à transmettre… Il arrive que l’on soit en panne d’idées. Pour contrer cela, il faut stimuler son imagination. Comment ? La meilleure manière est de connecter son cerveau à son corps. Avez-vous remarqué le nombre d’idées qui vous viennent à l’esprit lorsque vous vous promenez en forêt ou dans un parc ? Lorsque vous faites du sport ? Ou même lorsque vous prenez une douche ? Écouter, observer, lire sont autant de sources d’idées. En communication professionnelle, il est essentiel de penser à son lecteur : quelles questions se pose-t-il ? De quoi a-t-il besoin ? Et d’avoir à l’esprit son objectif : quel message est-ce que je souhaite transmettre ? Quelle image est-ce que je souhaite donner de mon entreprise ? Structurer ses idées Pour beaucoup de rédacteurs.trices, la difficulté n’est pas réellement de formuler ses idées, mais surtout de les structurer, de les agencer d’une manière logique. Afin d’obtenir des textes qui « coulent de source », il est indispensable de s’appuyer sur un plan. Pour un article, le plan idéal est souvent celui de la pyramide inversée, cher aux journalistes : du plus important au moins important ; du plus récent au plus ancien… Comme le conseillait Françoise Giroud, alors rédactrice en chef de l’Express, « Mettez les plus belles fraises sur le dessus du panier », ce qui signifie : commencez par ce qui intéresse le plus le lecteur. Une fois votre plan posé, vous déroulerez plus aisément votre propos et il en sera plus limpide. Formuler ses idées Vous avez une idée, un plan ? Vous pouvez passer à la rédaction en elle-même. Quel style adopter ? Quel vocabulaire employer ? Pour gagner du temps, et harmoniser vos écrits, l’idéal est de réaliser au préalable une charte rédactionnelle. Vous y préciserez en détail : Le ton à adopter : distance, proximité, humour, neutralité, emploi du « vous » et du « nous » ou de la troisième personne… La structure type : longueur du titre, du chapô, des paragraphes, des […]

Rédacteurs, stimulez votre créativité et diversifiez ...



Temps de lecture : 4 minutes S’il est toujours possible d’acquérir de nouveaux savoir-faire ou simplement d’apprendre quelque chose pour évoluer, on oublie bien souvent que nous sommes nous-mêmes un puits de ressources qui ne demandent qu’à être développées. Ces ressources sont bien souvent des leviers de bien-être, de confiance et permettent alors de développer bien d’autres compétences. Mais comment les utiliser ? Stéphane Félici* nous en parle. Apprendre à se connaître Conscience et acceptation sont les deux mots-clés de cette démarche qui consiste à se connaître davantage pour mieux utiliser ses ressources internes. D’une part, la conscience qui nous fait devenir témoin de ce qui se passe en le plus souvent et l’acceptation, d’autre part, qui nous pousse à accueillir sans jugement ce qui est identifié. La conscience : Le rapport au monde dépend directement de la vision qu’on en a. Le simple fait d’être en vie et au contact de personnes, de situations, d’environnements, de cultures… amène à déclencher en une réaction. Il est ainsi possible d’observer à travers ces réactions de pensées, de ressentis, d’émotions, d’opinions, de comportements… nos modes de fonctionnement les plus ancrés ainsi que les ressources mises en œuvre et celles qu’on ne s’autorise pas à utiliser. L’acceptation : Si on juge négativement un mode de fonctionnement au moment où on en prend conscience, il y a de fortes chances pour qu’on se crée de la souffrance (la réalité perçue n’étant pas celle que l’on voudrait qu’elle soit) et qu’on finisse par ne plus vouloir faire ce travail d’observation ou par perdre en qualité de discernement. Une fois ce premier travail effectué, on peut chercher à modéliser ses ressources présentes ou potentielles en les identifiant comme des personnages avec leurs propres valeurs et aspirations, forces et faiblesses, compétences et limites. Libre à soi ensuite de les utiliser quand cela est adapté à la situation pour que l’utilisation de ses ressources devienne une aide et non un frein à ses objectifs de vie. Technique : créer un jeu de cartes qui symbolisent les parts sombres et dorées de chacune de ses ressources et le garder sur soi pour laisser s’exprimer chaque partie lorsque cela est nécessaire avant d’agir. Amorcer le changement Les nœuds comportementaux sont à accueillir avec beaucoup de subtilité et de délicatesse. En effet, les réactions automatiques de défense se font en général en cohérence avec des croyances profondément ancrées qui sont parfois très difficiles à faire évoluer tant elles sont vécues comme indispensables à la survie ou au bien-être de l’individu. Seul un travail de clarification permet d’identifier la source de ce mode de fonctionnement et peut ainsi donner une chance de faire évoluer les comportements. Bien sûr, des techniques plus directes de reprogrammation via des suggestions peuvent permettre un résultat spectaculaire plus rapide. Pour autant, le risque demeure : le symptôme se déplace et prenne une nouvelle forme encore plus difficile à gérer. La recommandation est donc de faire un accompagnement double : sur le questionnement de la cause en profondeur pour identifier les mécanismes à l’œuvre et une démarche de reprogrammation plus directe orientée […]

Apprendre à mieux utiliser ses propres ...


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Temps de lecture : 4 minutes L’institut de sondage français OpinionWay a réalisé une étude qui, pour la première fois, fournit des chiffres sur la procrastination dans notre pays. Résultat : 49% des sondé.e.s procrastinent a minima durant une heure chaque jour au travail, et 22% admettent procrastiner plus de deux heures par jour. Ces chiffres indiquent donc que la procrastination réduit l’efficacité et la productivité du travail en entreprise, et peut (comme nous le verrons par la suite) augmenter le stress et l’anxiété ainsi qu’être source de dépression. Stéphanie Touramé*, intervenante pour ORSYS nous en parle. Qu’est-ce que la procrastination ? Ce qu’on entend par « l’art de tout remettre à demain » peut se définir plus précisément par la tendance à remettre systématiquement ses impératifs au lendemain, ou « être un retardataire chronique ». Étudiant.e.s, salarié.e.s, parents, travailleur.se.s… depuis toujours, la procrastination touche tout le monde ! Mais être un procrastinateur ne signifie pas « ne rien faire », bien au contraire ! Le retardataire chronique ne perd pas son temps, il n’est pas non plus fainéant ou paresseux : il trouve des prétextes pour éviter « certains devoirs » (qui ne sont pas à son goût). Par exemple, il se met à ranger son bureau au lieu de se mettre au travail. Le procrastinateur n’est pas non plus un incapable, il est capable d’accomplir beaucoup de choses tout en négligeant d’en accomplir d’autres. Il a également beaucoup de mal à réaliser des actions qui ne lui procurent pas de satisfaction immédiate ou, plus précisément, du mal à gérer ses impulsions.           Pour combattre la procrastination, il faut avant tout savoir reconnaître et admettre ses faiblesses : cela permet en effet d’être le mieux disposé dans l’utilisation d’outils disponibles pouvant aider à surmonter cette difficulté. Il faut devenir adepte de « la réflexion sur la réflexion », de la maîtrise de soi et de son temps. Pourquoi procrastine-t-on ?           On procrastine souvent pour des tâches qui n’ont pas beaucoup de valeur à nos yeux. Pourtant, lorsqu’on sait ce que l’on veut vraiment et pourquoi on le veut, doté d’un plan d’action pour le réaliser, on est bien plus efficace et productif. C’est pourquoi, il est nécessaire de mettre de la clarté dans ses objectifs ! Un individu tend généralement à profiter de tout le délai dont il dispose pour effectuer un travail, ce quelle que soit la durée du délai. Une expérience a d’ailleurs été réalisée sur des étudiant.e.s : trois classes doivent rendre trois devoirs chacune. La première a un délai de trois semaines pour rendre les trois devoirs. La seconde classe a trois délais différents pour rendre chacun des devoirs sur une durée de trois semaines. Enfin, la dernière classe doit rendre un devoir par semaine. Sans surprise, c’est la troisième classe qui a obtenu les meilleurs résultats alors que le premier groupe a eu les résultats d’ensemble les plus catastrophiques. Une meilleure répartition des tâches dans le temps serait-elle gage d’une meilleure performance ! Savoir gérer son temps et ses tâches  Mais avant de vouloir définir une nouvelle répartition des tâches satisfaisante…il faut connaître certaines lois et concepts […]

Comment vaincre la procrastination ?


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Temps de lecture : 4 minutes Quand on vous dit « langage visuel », que vous vient-il à l’esprit ? Probablement une notion un peu vague qui oscille entre mime et art abstrait. Pourtant, à l’instar de la mode des « bullet journal » qui fleurissent sur les réseaux sociaux, on note un goût de plus en plus prononcé pour la communication synthétique, créative et ludique. Et, contrairement à ce que l’on pourrait penser au premier abord, ce type de langage prend également son sens dans la sphère professionnelle. Alors, de quoi s’agit-il ? Isabelle Quesnel*, formatrice pour ORSYS nous explique ce qu’est le langage visuel. Le langage visuel ou la facilitation graphique En réalité, la facilitation graphique n’est pas un concept récent. Si le concept est de représenter simplement une idée ou une action, on peut alors considérer que les grottes de Lascaux recèlent déjà des trésors de langage visuel. Celui-ci n’est pourtant pas seulement du dessin dans son principe. Le langage visuel (ou facilitation graphique) enseigné de nos jours est né en Californie dans les années 1970 lorsque David Sibbet s’est rendu compte que l’on réfléchissait mieux en dessinant (sur les murs). C’est donc tout naturellement que l’idée du dessin pour le travail de groupe s’est développée. Le langage visuel prend son essor avec l’ambition de favoriser la compréhension de sujets complexes et la prise de recul sur les projets ou les échanges d’idées. Elle devient intéressante lorsqu’il s’agit d’accompagner des processus collaboratifs ou de transmettre des documents plus faciles à lire : des séminaires, des conventions, des réunions du coaching d’équipe favoriser la cohésion d’équipe les activités de team building Mais au-delà de comptes rendus plus clairs, la facilitation graphique est un véritable outil de travail collaboratif. Elle permet de : impliquer chacun des collaborateurs à son niveau attirer l’attention favoriser la concentration stimuler la curiosité et la motivation stimuler le partage, l’interaction, l’adhésion des collaborateurs co-créer à travers des exercices (exemple : brainstormings) éveiller le travail collaboratif structurer et formaliser les échanges Néanmoins, les avantages de la facilitation graphique ne se limitent pas au travail de groupe. Elle est à considérer pour le travail individuel également, avec par exemple la prise de notes (sketchnote). La facilitation graphique faisant appel à ses propres mécanismes d’appropriation des discours, elle favorise la mémorisation et, en poussant un peu plus loin, la maîtrise même des sujets. Comment le pratiquer ? Le langage visuel est une gymnastique de l’esprit. Et comme toute gymnastique, on s’améliore en pratiquant. Parce qu’il s’agit de s’approprier des réflexes, des mécanismes de mémorisation, des symboles… il est compliqué de se jeter dans le grand bain sans penser que la pratique de la facilitation graphique va demander de l’entraînement. Cela veut dire commencer par s’appuyer sur des modèles existants ou sur une bibliothèque d’idéogrammes déjà établie et s’entraîner aux gestes, aux dessins. Le langage visuel fait nécessairement appel à la symbolique et à la représentation de la langue, il semble donc évident de devoir se référer à des symboles communs pour la plupart d’entre nous. Bien sûr, comme pour toute pratique créative, cela peut […]

Le langage visuel ...



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Temps de lecture : 3 minutes Les émotions ont longtemps été opposées (à tort) à l’intelligence. Ignorées longtemps du monde du travail, elles y ont depuis pris une place prépondérante avec la (re- ?)découverte de l’intelligence émotionnelle. Il est désormais acquis que les compétences émotionnelles restent essentielles pour réussir sa vie. Encore faut-il favoriser cette connaissance de soi. ESCI figure parmi les meilleurs outils pour diagnostiquer ses compétences émotionnelles et agir ensuite en connaissance de cause. Découverte du quotient émotionnel … Qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Le terme d’« intelligence émotionnelle » est apparu pour la première fois en 1964. Il s’est considérablement popularisé trente ans plus tard avec le livre de Daniel Goleman, vulgarisant les études de chercheurs en sciences humaines, tels Salovey, Mayer ou Caruso, qui démontrent la corrélation entre compétences émotionnelles et réussite, tant professionnelle que sociale ou personnelle. Ainsi, le quotient intellectuel (QI) n’était plus la seule aptitude déterminante pour conduire sa vie. Le quotient émotionnel (QE) – terme utilisé pour la première fois en 1987 – était également à prendre en compte. À la croisée des chemins de l’émotion, de la cognition et de la sensation, l’intelligence émotionnelle se définit comme une capacité à réguler une émotion afin de la transformer en une action constructive. Elle résume nos facultés à contrôler nos impulsions, réagir en situation imprévue ou de stress, créer des relations basées sur la confiance et l’empathie et formuler un point de vue différent de manière assertive. Comment faire évoluer son quotient émotionnel ? Modifier son QE, c’est avant tout améliorer son intelligence émotionnelle et donc apporter une certaine flexibilité à toutes les facettes de sa personnalité. Comme il existe, chez la plupart d’entre nous, une grande différence entre ce que nous croyons être et ce que nous sommes réellement, il est nécessaire de disposer d’un outil permettant d’évaluer et de faire évoluer ces croyances pour les rapprocher de ce que l’on est. Cet outil de diagnostic des compétences émotionnelles et sociales a été développé par Goleman et Boyatzis. Baptisé ESCI (Emotional and social intelligence competency inventory), il permet de mesurer et d’identifier l’intelligence relationnelle d’une personne ou d’une équipe. Le questionnaire évalue les compétences émotionnelles et sociales pour servir de base au plan d’action d’évolution de ses compétences. On dit que l’ESCI est un outil 360°, car il apporte un feedback sur la manière dont les autres perçoivent nos comportements. C’est ce feedback qui permettra de développer l’intelligence émotionnelle et de mieux l’utiliser au travail. Pourquoi l’entreprise doit-elle s’y intéresser ? Travailler en équipe, par exemple avec une personne souvent en colère, impacte considérablement la productivité… et les relations au travail. Sans conscientisation de nos émotions, et donc sans possibilité de leur maîtrise, nos émotions les plus « difficiles » à gérer font perdre du temps à notre entourage. À l’inverse, lorsqu’on devient conscient de son mode de fonctionnement émotionnel, et des émotions des autres, on peut plus facilement s’engager sur la voie du changement. À travers une approche ESCI, on apprend à reconnaître ses émotions, celles des autres, à […]

Accroître son leadership en améliorant son ...


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Temps de lecture : 4 minutes Avec la rentrée, ORSYS sort ses nouveaux catalogues avec plus de 2000 formations. Julien Courbe*, responsable de l’offre management, développement personnel et compétences métiers, nous présente les tendances et nouveautés de celui sur lequel lui et son équipe ont travaillé… Quelle est ta fonction chez ORSYS ? Je suis responsable de l’offre de formation ORSYS sur les thématiques hors technologies numériques, c’est-à-dire management, développement personnel et compétences métiers (communication, marketing, gestion, ressources humaines, formation, banque, assurances, industrie, etc.). On vise à couvrir l’intégralité des besoins des entreprises en matière de formation. Je pilote une équipe de cinq ingénieurs pédagogiques, qui ont chacun leurs champs de compétences et leurs spécialités pour créer des programmes de formation en lien avec les formateurs. Mon rôle est de coordonner ces actions, de faire en sorte qu’il y ait de la cohérence dans notre offre de formations, qu’elle soit à jour et au fait des dernières avancées techniques, technologiques et méthodologiques. Tu étais donc très impliqué dans l’élaboration du catalogue… Oui, et c’est toujours un moment très important de la vie d’ORSYS. Auparavant, le catalogue rythmait littéralement la vie d’ORSYS parce qu’on publiait un catalogue par an avec toutes les nouveautés. Depuis deux ans, on a changé d’approche : on est dans une démarche d’amélioration continue. On publie donc nos nouveautés au fil de l’eau. À peu près tous les deux mois, de nouvelles formations apparaissent sur notre site web et le catalogue est devenu une « photographie », un instant T de l’offre ORSYS qui est toujours en évolution. Le catalogue synthétise en quelque sorte ce qui se fait de mieux. On choisit les formations les plus pertinentes et les plus représentatives de notre offre, avec à la fois les « Best » (les formations qui se vendent le mieux), des formations qui nous paraissent essentielles pour aller plus loin dans l’acquisition de compétences et de connaissances, et puis les nouveautés. L’objectif du catalogue est donc de servir de référence, ou d’extension au site web ? Voilà. Pour des raisons pratiques, le catalogue Management fait un peu moins de 600 pages… On a un peu plus de mille formations disponibles, et on ne peut donc pas toutes les mettre in extenso dans le catalogue. L’intégralité de notre offre de formation est sur le web, le catalogue en est la vitrine. Quelles nouveautés pour le catalogue 2019 ? Dans l’ensemble, on a mieux ciblé l’offre et réparti de façon plus cohérente, pour améliorer la visibilité du catalogue. Par exemple, jusqu’à présent, on regroupait des cours sous « Management et Management avancé », et la différence était parfois ténue entre certains d’entre eux. Cette année, on a tout regroupé dans un seul domaine, « Management et Leadership », en segmentant davantage le contenu. De même, on a non pas supprimé mais allégé les cours sur les anciennes versions du Pack Office, par exemple. Renforcer notre offre sur les dernières évolutions, et puis passer à tout ce qui est offre Cloud, c’est-à-dire Office 365 et les dernières mises à jour du Pack Office. Et quelles sont les nouveautés en […]

Interview : découvrez notre catalogue Management ...


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Temps de lecture : 4 minutes Le caractériel, le compréhensif, le scrupuleux… chaque client est différent. Cette diversité de tempéraments oblige les commerciaux à faire preuve de souplesse. D’autant que, ne l’oublions pas, le client est roi ! Pour s’adapter à chacun d’eux, gagner du temps en situation de vente, le modèle DISC (Arc En Ciel DISC®), s’avère être un support essentiel. On s’y met ? Consommateurs de mieux en mieux informés, tracking sur Internet, développement de l’e-commerce : force est de constater que la vente s’est considérablement transformée depuis quelques années. Alors, comment gagner en efficacité et convaincre plus rapidement son client ? S’il y a une méthode qui traverse les années et qui permet d’atteindre cet objectif, c’est bien celle créée par le docteur William Moulton Marston, psychologue et par ailleurs scénariste de comics (créateur de Wonder Woman) : DISC. Son principe ? Les émotions conduisent à des différences comportementales selon les individus. Une approche que Marston aborda pour la première fois en 1928 dans son livre Les émotions des gens normaux, et sur laquelle le psychologue Walter Clarke s’appuya 30 ans plus tard pour créer les premiers tests encore utilisés aujourd’hui. DISC, pour mieux se comprendre DISC offre un regard sur ses propres comportements, et ceux de son entourage, dans le but de mieux s’adapter à eux : pour mieux communiquer avec l’autre, il suffit de s’adapter à lui. Un principe qui pourrait être simple si l’on n’avait pas la fâcheuse tendance à faire naturellement l’inverse ! Notre penchant naturel est en effet de parler à l’autre de la façon dont on aimerait qu’il nous parle. Pour Marston, chaque personne se comporte par rapport à son environnement selon deux options. La première concerne la vision du monde de chacun. L’individu identifie-t-il cet environnement comme hostile ou amical ? Dans le premier cas, cela signifie qu’il perçoit davantage les défis, les obstacles dans ce qu’il entreprend. Dans le second, il voit le côté chaleureux et entraperçoit plus d’opportunités de réussir ses projets. La deuxième (option) consiste à évaluer la façon dont l’individu se perçoit par rapport à l’environnement. Se sent-il plus faible (il accepte cet environnement en se conformant aux règles, en coopérant) ou plus fort (il sait qu’il peut agir sur cet environnement, qu’il peut atteindre ses objectifs par persuasion, obstination…) ? Ces deux axes posés permettent de faire apparaître quatre profils – Dominant, Influent, Stable ou Consciencieux –, d’où l’acronyme DISC (Arc En Ciel DISC®), permettant de qualifier le modèle. Bleu ou rouge : qui est son client ? Il est important de préciser que les quatre profils décrits par la matrice DISC considèrent les aspects uniquement comportementaux des personnes. Il ne s’agit nullement d’aborder les aspects psychologiques ou intellectuels, ou de qualifier comme correct tel ou tel type de comportement : il est seulement question de prendre conscience des différences de chacun pour mieux communiquer avec l’autre, que ce soit en face à face, ou par email…  Ces quatre profils décrits par la matrice DISC considèrent les aspects uniquement comportementaux des personnes. Il ne s’agit nullement d’aborder les aspects psychologiques ou intellectuels, ou de qualifier comme […]

Êtes-vous « rouge » ou « ...



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Temps de lecture : 4 minutes Un manager a pour mission d’emmener ses équipes à destination en pilotant le changement dans un contexte en perpétuelle mutation. Véritable pivot entre les opérationnels et la Direction, son travail se révèle complexe. Aussi a-t-il besoin de s’appuyer sur des outils développés à dessein pour l’aider à atteindre ses objectifs. L’évaluation 360°, méthode de diagnostic réalisée en interne, s’avère une solution efficace. Pascal Phélipeau*, formateur expert ORSYS, nous livre les raisons. Le but du 360° consiste à faire évaluer les comportements d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, et ses subordonnés. Plus précisément, cette méthode confronte et mesure le décalage de 2 perceptions : la perception de ce qu’un manager pense réellement faire avec celle des autres (supérieurs hiérarchiques, équipes, collaborateurs) qui le voient agir. Les objectifs du 360° L’évaluation à 360° répond à ces objectifs : Faire évoluer avec précision la pratique managériale d’un manager. Prendre la mesure de ce qui est acquis par le manager, et le confronter avec ce qui lui est moins familier. Ils deviennent ses axes d’amélioration et d’évolution. L’analyse issue d’une évaluation à 360° permet ainsi de déterminer les axes d’amélioration et donc les priorités d’action pour corriger et faire évoluer de façon significative les compétences du manager évalué. L’une des spécificités du 360° est de n’évaluer que des pratiques observables, reproductibles donc transmissibles. Principes et règles du 360° pour les évaluateurs Qui est concerné  par l’évaluation ? Les managers. Qui participe ? Les managers, les équipes, les responsables, un coach. La pertinence des résultats dépend de l’échantillon des évaluateurs (n+1, n-1 et homologues) . L’addition et le croisement de la subjectivité (parfois) des réponses permettent de se rapprocher d’une objectivité et d’établir des priorités dans le plan d’action. C’est important de le préciser parce qu’il ne peut y avoir que du factuel et il est impossible d’éliminer toute la subjectivité. On parle de subjectivité lorsque chaque typologie d’évaluateurs ne dispose que de la connaissance des pratiques du manager dans son environnement : Les N-1 : en prise directe avec la pratique managériale, ils peuvent parfois constater que le manager les traite différemment à d’autres. Cela génère forcément une part d’affect dans la réponse. Les homologues : voient le manager et l’équipe fonctionner, et assistent à certains actes de management (réunions, entretiens, propos) mais sans avoir une vision complète de son management. Il s’agit donc d’un jugement de valeur. Le N+1 voit peut-être encore moins que les homologues la pratique du manager évalué. En effet, le supérieur hiérarchique évalue le manager en fonction des bons ou mauvais résultats et en déduit que son subordonné/manager a bien suivi (ou non) telle ou telle pratique. Cela parce qu’il s’appuie sur des résultats et souvent rien d’autre. À noter : si l’évaluateur n’est pas en contact avec le manager et son équipe, il est forcément dans l’incapacité d’évaluer sa pratique et le fonctionnement de l’équipe qu’il constate. En effet, comment évaluer quelqu’un sans le voir agir au quotidien ? C’est un test d’environ 50 questions établies par le coach/évaluateur, en fonction de la situation […]

Manager par le 360°


Temps de lecture : 3 minutes « Personne ne m’écoute quand j’ai quelque chose à dire. » « Je n’en peux plus de travailler avec Louise… ». À toutes ces situations – et à de nombreuses autres – la Programmation Neuro-Linguistique (PNL) apporte une réponse simple et pragmatique. Une méthode qui a dépassé les frontières des cabinets de psychothérapie pour s’inviter dans le monde du business. Découverte… PNL : psycho ou com ? Révélée dans les années soixante-dix par John Grinder, professeur de linguistique, et Richard Bandler, psychothérapeute, la Programmation Neuro-Linguistique (PNL) réunit plusieurs méthodes de développement personnel utilisées tant en communication qu’en psychothérapie. Elle part du postulat que l’Homme agit selon les représentations qu’il a de son environnement, et que pour qu’il se « transforme » il est nécessaire de « programmer » son nouveau modèle. Cette méthode s’intéresse donc plus au « comment ça marche » et au « comment faire pour que ça marche » (réactions), qu’au « pourquoi cela n’a pas marché » (origines du comportement). « Programmation » fait ainsi référence aux apprentissages qui sont devenus des automatismes : nous nous programmons en mettant en place des façons de penser, de nous comporter en certaines situations. Or, certains automatismes peuvent nuire à une situation, parce qu’ils s’avèrent inadaptés. La programmation proposée par la PNL incite à reproduire des attitudes positives. « Neuro », qui évoque le système nerveux, indique que nous pouvons grâce à l’activité neurologique adapter notre comportement. « Linguistique » suggère que ces apprentissages s’expriment à travers notre langage (verbal ou corporel). La PNL, ça sert quoi ? Il faut considérer la PNL comme une véritable boîte à outils, composée de multiples techniques de communication. En utilisant ces outils, on pourra mobiliser les ressources de son inconscient afin de mieux vivre certaines situations du quotidien professionnel ou privé. Bien que développée au départ dans les cabinets de psychothérapie, elle est particulièrement adaptée pour accompagner les managers en entreprise, les dirigeants… pour les aider à mieux gérer leur stress, se débarrasser d’émotions parasites (négativisme, anxiété, manque de confiance en soi…), améliorer leurs relations au travail (ou ailleurs !), etc. La méthode est également efficace pour comprendre ses blocages (et les résoudre), prendre la parole en public ou se sentir à l’aise en société, ou sortir d’une série d’échecs… ou même mener une négociation et donc booster ses ventes ! On commence par quoi ? Par se connaître ! Il s’agit de comprendre comment l’on fonctionne en décelant les sens que l’on utilise le plus pour prendre connaissance de notre environnement. Est-ce l’ouïe, la vue, le toucher, l’odorat ou le goût ? Si l’on peut se servir de chacun de ces sens, nous ne les utilisons pas tous simultanément de façon homogène. Par exemple, les visuels favorisent la vue dans leur communication (verbale ou non verbale), d’autres seront plus kinesthésiques en privilégiant le toucher, d’autres encore l’ouïe, etc. Une fois que l’on a pris conscience des canaux les plus développés chez soi, il est nécessaire de rechercher à progresser sur les […]

Dialogue dans l’entreprise : on ose ...


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Temps de lecture : 4 minutes Par la rédaction ORSYS Alors que la bienveillance était l’un des mots-clés des années passées, que les Chief happiness officer (CHO) cherchent à faire notre bonheur en entreprise, que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) est prise en compte dans de nombreuses entreprises… force est de constater que les résultats ne sont pas tout à fait au rendez-vous. 7 salarié.e.s sur 10 seraient en effet en manque de reconnaissance* ! Or, ce sentiment d’être apprécié fait partie des 5 principaux facteurs de bonheur au travail en France**. Et encore plus pour les générations Y… Dans ces circonstances, comment progresser pour plus de reconnaissance au travail ? Toutes les études semblent s’accorder sur un fait : les salarié.e.s jugent la qualité de vie au travail moyenne. L’étude Deloitte Cadremploi réalisée en 2015 lui octroyait la note de 4,8 sur 10. En cause ? La surcharge de travail, le déséquilibre entre les objectifs et les moyens consentis, mais aussi, pour un tiers des répondant.e.s, le manque de reconnaissance des managers et des collègues. 70 % des salarié.e.s – quels que soient le niveau de responsabilité, l’âge, le sexe – ne se sentiraient pas reconnu.e.s à leur juste valeur. Un levier fondamental de la performance Or, toutes les études scientifiques le démontrent : le besoin de reconnaissance est essentiel pour préserver l’identité des individus. Elle donne un sens à leur travail et favorise leur bien-être, en contribuant tant à leur santé psychique que physique. La reconnaissance s’oppose au contrôle ou à la surveillance exercés dans certaines entreprises. C’est l’un des principaux leviers d’influence de l’engagement et de la motivation des salarié.e.s… Et donc du gage de performance d’une entreprise. À l’inverse, avec l’absence de reconnaissance, c’est l’apparition du mal-être au travail et de la contre-performance. Savoir définir la reconnaissance au travail Chacun possède sa propre définition de la reconnaissance au travail. L’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact) la définit comme «  les marques de considération perçues par l’individu et portées par son manager, ses collègues ou ses clients ainsi que les attentions que l’on porte soi-même aux autres  ». Une reconnaissance qui nourrit l’estime de soi et qui s’exprime à travers deux conceptions.   La gratification (note : la perception de sa valeur dépend de l’adéquation entre sa forme – diverses forme de primes, par exemple, et les attentes des individus). En cas d’incohérence, son utilité sera contestée. Les conditions de travail qui, si elles sont bonnes (autonomie, objectifs clairs…), seront considérées comme des gratifications. L’individu se sentira alors utile au groupe. Quatre types de reconnaissance Lorsqu’on parle « reconnaissance  », on pense immédiatement « salaire  »,   « statut »… des notions bien restrictives. Les principaux ouvrages traitant du sujet identifient quatre grands types de reconnaissance qui permettront de combler les besoins des salariés : La reconnaissance de la personne Ou conception existentielle. Elle porte sur l’individu avec son identité et son expertise propres, plus que sur l’employé.e. Elle consiste à le ou la considérer telle une personne importante de l’organisation et se manifeste par des gestes du quotidien en […]

Les salarié.e.s… en panne de reconnaissance ...   Mise à jour récente !



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Temps de lecture : 3 minutes Gagner du temps, gérer son temps… Un des vrais luxes dans une vie professionnelle est d’avoir le temps de tout faire. Pour autant, il est souvent facile de reporter ou de mettre de côté certaines tâches. Il devient alors facile d’être débordé.e. Il existe pourtant des méthodes simples et efficaces pour prioriser telle que la hiérarchisation des tâches pour éviter cette sensation de « trop ». Frédéric Mureau*, expert ORSYS en développement personnel, nous en parle. Mettre en place des objectifs SMART Qu’appelle-t-on « objectifs SMART » et comment ça marche ? Il s’agit d’une méthode mnémotechnique pour construire des indicateurs motivants et impliquants, destinée à se fixer des objectifs. Son principe est simple, SMART est l’acronyme des cinq questions à se poser pour donner sa priorité à une tâche ou un objectif. Spécifique : savoir détailler l’objectif à définir avec précision (réduire de x par rapport à…) Mesurable : chiffrer pour pouvoir mesurer deux choses : l’avancement du projet et son aboutissement Ambitieux : cela signifie suffisamment « attrayant » pour qu’il soit accepté. Et donc être prêt.e à fournir les efforts indispensables à son accomplissement. Réaliste : l’est-il (réalisable) ? Et se donner toutes les possibilités de sa réalisation, tant au niveau organisationnel que des ressources (compétences…) Temporel : critère non négociable de hiérarchisation. Il est nécessaire de définir des éléments « temps » précis comme la durée, la date, l’échéance… mais aussi des éléments moins précis  comme des étapes et des cycles. Prioriser demande d’avoir une vue d’ensemble Tout est question de recul. Celui-ci est nécessaire parce que le quotidien oblige tout un chacun à passer l’essentiel de son temps à courir après le temps (travail, enfants, courses, maison, vie sociale…). Tout cela pour finir par se sentir submergé.e. Prendre du recul est un des fondamentaux du bien-être et du lâcher prise. Mais c’est aussi quelque chose de souvent difficile à appliquer, mais pas impossible. Ainsi, commencer par : Avoir conscience de la réalité du moment, être observateur.trice (situation, difficulté, perspective…). Faire un état des lieux : mesurer en détail les événements, l’instant et les conséquences. Clarifier le sens. Quelle suite donner à cela ? Comment devenir contributeur.trice pour soi ? Pour la tâche en elle-même ? S’engager. Comment agir en conséquence ? Comment être responsable de ses choix. Pour y arriver, il est primordial de s’obliger à « ralentir ». C’est un ajustement qui demande de changer ses habitudes. Il faut donc « s’obliger à » trouver de nouvelles recettes qui, elles-mêmes, nous demandent de (re)penser l’urgence sous un nouvel angle : c’est relativiser, pour comprendre que l’urgence n’existe que dans la mesure où il devient un diktat. L’urgence appelle une attitude d’empressement inefficace. Apprendre la pondération et être méthodique deviennent les alliés de l’organisation. Il est ainsi essentiel d’appliquer l’analyse (SMART) à chacune de nos tâches ; et en amont de réaliser que cette analyse ne peut naître que si l’on prend le temps de la faire. Autrement dit, il faut marquer un temps d’arrêt pour mieux envisager les options possibles et dans quelles mesures s’engager dans chacune des tâches listées. Des outils pour aider à hiérarchiser La matrice d’Eisenhower Il s’agit d’un outil […]

3 méthodes pour prioriser ses tâches


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Temps de lecture : 3 minutes Un team building qui marche, c’est un team building où chacun a une place. Bien préparé, avec des acteurs qui se sentent concernés, il n’a aucune raison de ne pas porter ses fruits (Relire le principe du team building et les acteurs du team building). Oui mais… le team building n’est pour autant pas une solution miracle aux problèmes de management ou de cohésion. Il existe bel et bien des limites à ce qu’il peut apporter. Notre expert Pierre-Hugues Cacheleux* nous en parle. Comment réagir face à ceux qui ne jouent pas le jeu ? Il faut introduire chaque activité de team building en rappelant aux participants les 3 zones qui sont celles de confort, de risque/effort, et de panique. Les informer que nous allons les sortir de leur zone de confort. Mais dans le même temps, leur expliquer que cela sera fait avec une immense bienveillance et que jamais, ils ne seront mis en zone de panique. C’est la première chose. La seconde, c’est l’importance du sens de l’humour. Au-delà des exigences de conceptualisation, de technique et d’expertise RH, ce sont avant tout les intervenants qui font la réussite d’un bon team building. Ceux-ci doivent être expérimentés en matière d’animation et de dynamique de groupe, et savoir déclencher l’envie de faire, de participer au parcours expérientiel proposé. Ils doivent, en un temps extrêmement court, manifester leur force d’entraînement des individus et des collectifs. Montrer qu’ils sont des leaders mobilisateurs et toujours bienveillants, des animateurs aux sens de l’humour et qui ont un sens du consensus très développés, pour systématiquement désacraliser les situations complexes et offrir des solutions à leurs interlocuteurs. Ils doivent être la clé de voûte des animations, avec la juste dose de provocation pour susciter remise en cause et engagement de chacun. Pour le dire autrement, le sens de l’humour est l’un des premiers critères de recrutement des animateurs, quels que soient les disciplines artistiques qui sont les leurs. Quelles limites doit-on poser au team building ? (horaires, activités à sensation…) Lors d’un séminaire, il faut impérativement caler un planning et le rendre connu de tous. Il doit intégrer des moments de pause comme dans le cadre strict du travail. N’oublions pas que nous amenons les participants à une forte implication émotionnelle, il faut donc prévoir des temps de respiration. C’est aussi la raison pour laquelle le choix d’un lieu de séminaire est essentiel : celui qui offrira un espace détente type SPA, un espace pétanque, quelques tables de ping-pong, ou tout simplement de confortables salons ou des lieux de promenades… devra être privilégié. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les énergies individuelles et les émotions collectives évoquées précédemment. Enfin, on peut voir l’intérêt de s’éloigner des activités à sensation forte, ou qui impliquent trop explicitement le corps. Par exemple, les activités artistiques sont indiscutablement les plus à même de déclencher les […]

Team building 3/3 : les limites ...


Temps de lecture : 4 minutes Quand l’insuffisance professionnelle peut justifier un licenciement Pour se prémunir d’éventuels manquements qui plombent la performance et le travail d’équipe, les managers ont différents leviers d’avertissement. Ils sont là pour conseiller et accompagner un collaborateur en difficulté dans son travail mais aussi pour préserver l’équipe si aucune solution n’est trouvée. Parmi ces leviers, on connaît l’insuffisance professionnelle. Mais comment est-elle déterminée ? Sylvie Thibault* nous explique. Sur quels critères un manager peut-il décider de lancer une procédure ? L’insuffisance professionnelle est définie comme l’incapacité objective et durable d’un salarié à exécuter son contrat de travail. Elle tombe sous le coup du droit du travail, elle ne peut donc pas se décréter. Elle doit être appuyée par des faits précis, objectifs prouvables, vérifiables et imputables au salarié. Des faits quantitatifs (objectifs non remplis) et des faits qualitatifs (traits de personnalité empêchant l’exécution des missions). Il faut donc un événement de départ que l’employeur doit justifier et prouver : Le non-respect d’une règle disciplinaire Un manque de discrétion et de loyauté à l’égard de l’entreprise Le refus de se conformer à un ordre Des critiques, des menaces, des injures Des erreurs graves Il y a, bien sûr, une part de subjectivité dans le lancement de cette procédure car tout dépend de ce que l’on considère comme un manquement du salarié. Insuffisance professionnelle, à qui la faute ? Il faut toutefois noter l’importance de la prise en compte du problème faite par le manager et/ou les RH. Il peut arriver qu’ils soient parfaitement conscients des difficultés d’un collaborateur sans pour autant faire quoi que ce soit. Ce qui peut être préjudiciable pour l’entreprise.   À l’inverse, quand une faute est commise et prise en compte, il convient pour chacun de se remettre en question. Par exemple pour un manager, se demander en quoi il peut être responsable de cette erreur (n’a pas donné toutes les informations, n’a pas informé des tenants et des aboutissants…). Il peut aussi s’agir d’une délégation mal faite. C’est le rôle du manager de s’inquiéter de savoir si son collaborateur est formé à une mission. Pour le salarié, c’est peut-être l’occasion d’apprendre à lâcher prise, de développer son organisation personnelle, etc. À quelles obligations doit répondre le manager/le RH dans ce cadre ? Soit il y a un réel manquement, et cela tombe sous le coup d’une procédure juridique qui mène à une sanction. Soit il s’agit d’une insuffisance professionnelle, et alors l’employeur peut chercher à comprendre et ainsi éviter de sanctionner. D’un point de vue disciplinaire, l’insuffisance professionnelle peut conduire : au blâme ou une sanction (vérifier l’échelle des sanctions de la convention collective). à une sanction lourde (licenciement, mutation, mise à pied, rétrogradation…). Alors il y a nécessairement une procédure à suivre. Procédure : une convocation à un entretien préalable à une sanction > l’entretien qui doit être un réel débat contradictoire > notification de la sanction en L.R.A.R (Lettre Recommandée avec Accusé Réception) Du fait que ce soit une procédure judiciaire, tout est très réglementé. Les contenus sont rédigés par […]

L’insuffisance professionnelle : avant tout une ...



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Temps de lecture : 4 minutes L’intérêt du team building n’est plus à démontrer. Ses principes et ses objectifs sont des fondamentaux du management (voir notre premier article). Pour autant, la question de bien faire son team building pose aussi la question des acteurs. Qui, combien, comment… sont autant de points essentiels à l’organisation de l’événement mais aussi à l’impact que celui-ci aura sur l’équipe. Qui participe ? Est-ce qu’un grand nombre de participants rend le team building improductif ? D’une manière générale, il faut penser les effectifs participants en fonction des objectifs opérationnels de l’entreprise et pas en termes de nombre. C’est davantage la répartition dans les éventuels sous-groupes qui compte. Ainsi, si l’objectif est de proposer des rencontres et une acculturation réciproque entre services qui collaborent à distance sans se côtoyer physiquement, alors il faudra impérativement mélanger les services, les sites et métiers d’appartenance, les âges, les sexes… Quelques activités peuvent être menées en grands groupes (c’est le cas des percussions, par exemple), mais la plupart nécessitent des effectifs raisonnables (maximum 30 personnes selon les activités). On constitue alors plusieurs sous-groupes dans plusieurs salles de sous-commission. Le fait de répartir en sous-groupes n’est pas un obstacle à la cohésion, pourvu que les livrables soient ensuite partagés lors d’un climax du séminaire (concert, spectacle, etc.). Le team building est-il plus fédérateur si c’est la direction/le manager qui le propose ? C’est toujours un plus si le management est sponsor de l’événement et surtout s’il prend part à l’activité. En effet, l’un des grands bénéfices du team building est de permettre, le temps de l’activité, un nivellement des statuts et responsabilités pour se rencontrer sur le mode de l’émotion sincèrement partagée. Prenons l’exemple d’un directeur de site dans le secteur public qui avait positionné son leadership lors de son premier séminaire (il venait d’arriver à la tête de l’entité) en participant pleinement aux chants et même en improvisant une séquence de air guitar lors du live… Les moments clés du team building Le team building a trois moments-clés : Le team building a trois moments-clés : D’une part, lors de la préparation : l’une des garanties qu’il faut offrir à ses interlocuteurs est la sérénité dans la préparation. Il faut donc consacrer du temps à celle-ci. Contextualiser le séminaire, le remettre dans le cadre des objectifs de l’entité, et le préparer en ce sens pour qu’il n’apparaisse pas comme un moment strictement ludique et déconnecté de tout le reste…Voilà certains des enjeux principaux de cette préparation. Et puis bien sûr, tout ce qui est préparé en amont permet d’aborder la journée avec une tranquillité maximale, pour la vivre pleinement. Ensuite, ils doivent investir, en tant que managers, le moment même du team building : y prendre part, être leaders et moteurs, désacraliser l’activité et montrer le chemin de la désinhibition pour en quelque sorte autoriser leurs collaborateurs à lâcher prise. Notez que ces participants y parviendront d’autant mieux qu’ils auront pleinement pris en charge la préparation de l’événement. Après le team building, ils doivent (éventuellement avec l’aide du consultant […]

Team building 2/3 : Quel est ...


Management intergenerationnel - ORSYS - commercial 1
Temps de lecture : 3 minutes 1 manager commercial sur 4 souhaiterait monter en compétence sur le management intergénérationnel* Génération Y, génération Z… Millennials, Centennials…ce sont des mots que l’on entend toujours plus sans pour autant déterminer ce qu’ils nomment. Mais, ce n’est un secret pour personne, le monde avance et avec lui, l’Homme. Il en naît des générations entières qui correspondent chacune à leur temps. Le monde du travail évolue donc avec elles et peut-être même la perception du monde du travail. Mais quelle fonction plus que celle de commercial peut se trouver impactée dans son fonctionnement par un changement générationnel ? Comprendre le fossé intergénérationnel Dans le monde de l’entreprise, ne pas voir qu’il y a une nécessité de modifier le rapport au travail, c’est ne pas voir que les générations changent en même temps que le monde. La question du management intergénérationnel est donc légitimée par l’évolution des comportements sociaux, notamment face au travail. Ces comportements qui répondent eux-mêmes à des constats sociétaux (l’obtention d’un diplôme n’est plus la clé pour avoir un bon poste, un bon salaire…ni même l’épanouissement professionnel). Or, ces trois choses sont précisément les objectifs de vie de la nouvelle génération. Gonflés par un manque de confiance en l’entreprise ou même tout simplement en l’avenir, ces objectifs s’opposent plus ou moins à ceux des générations précédentes ayant connu, par exemple, le plein emploi et pour lesquelles la stabilité est une notion importante. Millennials, Centennials, qui sont-ils ? Ce sont les générations Y et Z. Elles ne s’opposent pas vraiment entre elles mais plutôt aux générations d’avant. La différence majeure de comportement est liée à l’apparition et à l’usage des outils numériques (Internet, Smartphones, réseaux sociaux…). Et ce comportement qui évolue demande aux entreprises et spécifiquement aux managers de s’adapter. Surtout si le manager ne correspond pas à ces générations. Les Millennials : nés entre 1980 et 2000, ils représentent 40% des actifs. Cette génération a fait de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle un objectif, mais elle est aussi la génération qui a vu Internet évoluer vers le 2.0. Et qui a donc vécu l’essor des outils digitaux leur permettant de se projeter davantage dans le travail collaboratif. Les Centennials : ils sont désillusionnés quant au monde de l’entreprise mais fonctionnent au challenge. Ils commencent à arriver véritablement sur le marché du travail et sont plus flexibles que leurs aînés. Ils vivent comme des hyperactifs, avec moult activités en dehors du travail et ne se reconnaissent pas dans le concept du CDI. Quel management cela suppose-t-il ? Dans un premier temps, cela suppose, par exemple, de savoir faire appel au Reverse Mentoring. C’est l’alliance des compétences et des forces de chacune des générations. Il faut comprendre que la compétence n’est pas liée à l’expérience. L’expérience des uns sert toujours à l’apprentissage des autres. Il faudrait ensuite pouvoir repenser fondamentalement la culture d’entreprise. La génération Z cherche avant tout à se sentir bien dans une société, elle n’a aucun mal à changer si celle-ci ne lui convient pas (à l’inverse des générations précédentes). […]

Le Management intergénérationnel


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Temps de lecture : 4 minutes Au cœur des grandes questions du management, il y a celle de la cohésion d’équipe. Tout manager le sait, plus ses collaborateurs savent travailler ensemble, plus l’énergie de l’équipe est propice à la créativité et à la performance. Mais « la sauce » ne prend pas toujours spontanément. Bien que pas systématiquement efficace, on reconnaît pourtant le team building parmi les outils les plus sollicités. Construit en trois articles, Pierre-Hugues Cacheleux* nous parlera des principes du team building mais aussi qui en sont les acteurs et quelles en sont les limites. En quoi le team building est-il intéressant pour une entreprise ? Nous vivons dans une société, qui met énormément l’accent sur les compétences techniques, les compétences métiers… Bref, les « hard skills ». Or, ce qui fait la différence entre un collaborateur performant et un autre très performant, entre une entreprise efficiente et une entreprise excellente, ce sont justement les compétences qui vont au-delà de l’aptitude fonctionnelle. Il s’agit des compétences personnelles et relationnelles : les « soft skills ». Les soft skills sont des compétences individuelles mais aussi collectives, elles traversent les équipes sous forme d’énergie. Car c’est à cela que servent les team buildings pour les participants : à conférer à un collectif un regain d’énergie, d’enthousiasme, une nouvelle envie de faire ensemble. C’est donc essentiel pour les entreprises de cultiver le « bon moment partagé » : le team building répond à ce besoin fondamental.

Team building (1/3) : les principes



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Temps de lecture : 5 minutes La peur a eu une importance considérable au cours de l’évolution, peut-être plus que toute autre émotion. Elle est essentielle à la survie. Pourtant, les peurs injustifiées empoisonnent notre vie quotidienne et nous laissent en proie à l’agitation, à l’anxiété. Dans le cadre de l’entreprise, la peur est une émotion qui peut se montrer véritablement bloquante. Par exemple, la peur de ne pas savoir peut être un réel frein si on ne sait pas l’assumer ou la comprendre. La peur, cette émotion si normale La peur est une émotion mal aimée, parce ce qu’elle est mal connue. Rien, dans notre éducation, ne nous invite à bien la connaître, à vivre avec elle. Tout le monde a éprouvé de l’appréhension au moment de prendre la parole en public, de faire face à son supérieur hiérarchique ou un simple collègue, de devoir exprimer un point de vue, d’être à court d’idées…. De toutes nos peurs, la peur que l’on a de nos semblables est sans aucun doute la plus répandue : elle survient lorsque l’on est soumis au regard et à l’évaluation supposée d’une autre personne. Cette peur des autres, les médecins et psychologues l’appellent l’anxiété sociale On doit tous entrer en relation avec les autres et s’affirmer soi-même dans son individualité. Dans la vie professionnelle, lorsqu’il s’agit de défendre ses intérêts, les occasions de se retrouver en difficulté sont trop nombreuses pour qu’un dysfonctionnement, si minime soit-il en apparence, ne finisse pas par créer un malaise profond. On évalue à moins de 10% d’une population donnée les personnes qui ne ressentent jamais d’anxiété sociale. Chacun s’avère plus particulièrement sensible à l’une ou l’autre de ces catégories : la peur d’être observé, la peur de s’affirmer, la peur de se dévoiler, la peur d’échouer, de ne pas savoir… En somme, les situations qui exposent au regard et au jugement de l’autre. La peur survient lorsque, souhaitant produire sur autrui une impression favorable, on pense ne pas pouvoir y parvenir. Confronté à une situation sociale délicate pour lui, l’anxieux social procède immédiatement, et souvent de manière plus ou moins inconsciente, à une double évaluation de la menace qui se présente et des ressources dont il dispose pour l’affronter. Les origines et les pièges de la peur Non seulement le fait de ruminer ces questions accroit l’anxiété, mais cela tend également à surévaluer les risques encourus, exagérant l’hostilité des autres. Tous les anxieux sociaux expliquent leurs difficultés en invoquant le manque de confiance en eux-mêmes. Celui-ci n’est en fait que la tendance à se sous-estimer et surévaluer l’adversité. Il faut comprendre le piège qui s’est enclenché pour développer des capacités à sortir de la peur. Deux types de pièges : pièges à la communication et piège à l’éducation. Piège à la communication Parce que la peur de ne pas savoir rompt la communication. On est souvent dans un jugement, des préjugés, des croyances, une pensée binaire et/ou un langage déresponsabilisant (il faut que, je n’ai pas le choix, il faut que j’y aille…). Combien d’entre nous sont piégés par ces […]

Comment dépasser sa peur de ne ...


Temps de lecture : 3 minutes Il peut exister une multitude de strates et de relais entre une direction et ses équipes. Ainsi, en plus d’un manager classique, une stratégie de performance et d’efficacité peut valoriser la fonction d’un manager de proximité. À la tête d’une équipe opérationnelle, il est celui qui encadre tout en étant à l’écoute des besoins de ses collaborateurs mais aussi en étant leur premier soutien. Comprendre le rôle de manager de proximité Le leadership, c’est la capacité qu’a le manager à s’adapter à la maturité du collaborateur. Si le manager est porteur de « la loi » par son « pouvoir de position » (donné par l’entreprise), le leader crée « le lien » par son « pouvoir personnel » (accordé par son équipe). En d’autres termes, ce qui définit le manager de proximité, c’est sa capacité à se solidariser des résultats de son équipe, à équilibrer les contrôles et le soutien, à créer des repères, des rythmes et à stimuler, innover, casser la routine. Pour la cohésion d’équipe et affirmer son rôle, le manager de proximité a trois obligations principales : informer/donner du sens soutenir contrôler Une fois ces principes fondamentaux du management bien pris en main, le manager doit s’en servir pour remplir au mieux ses objectifs. Et en réalité, il n’a qu’un seul véritable objectif : « Faire grandir ses collaborateurs jusqu’à qu’il y en ait un qui prenne sa place », en clair que ses collaborateurs puissent progresser (hiérarchiquement ou fonctionnellement) dans le même service, dans un autre service ou dans une autre entreprise. Le management de proximité, mise en œuvre Poser les fondations de son équipe : avoir un objectif commun, des règles de vie, savoir qui fait quoi et COMMUNIQUER. Les bons réflexes C’est un catalyseur des énergies humaines, capable de se dire tous les matins en ouvrant ses volets : « il fait beau ». Quel que soit le temps. (E=mc² : Efficacité = motivation x compétences x culture commune) Voir le verre à moitié plein permet d’insuffler l’énergie nécessaire à son équipe. Cependant, le manager peut avoir des comportements contre-productifs. Il y en a deux : lorsque le manager laisse trop d’autonomie à des collaborateurs qui ont peu de compétences et peu de motivation et à l’inverse, lorsque le manager est trop directif avec des collaborateurs qui ont besoin d’initiative, d’autonomie, de prendre des risques. Pour éviter les pièges et les subtilités de son rôle, le manager de proximité a quelques outils simples à disposition. – Les techniques de motivation : l’écoute, les félicitations, les encouragements…il est  capable de « donner de l’appétit à des gens qui n’ont pas faim ». –  Faire avec les échecs : il accepte l’échec et dit « dont acte ! Qu’allons-nous faire ensemble maintenant pour corriger et faire en sorte que cela ne se reproduise plus ? ». Le manager de proximité Le manager de proximité est un grand sportif : c’est un gymnaste qui doit faire le grand écart entre : agir vite et prendre le temps de la réflexion  prendre des décisions et associer ses collaborateurs  gérer le quotidien et anticiper sur le moyen terme  assurer la stabilité et initier les changements  manager […]

Le manager de proximité, cet équilibriste


Temps de lecture : 4 minutes Déléguez et responsabilisez : motivez vos collaborateurs ! Les enjeux de la délégation : Il est important d’aborder la délégation comme un outil de développement des compétences. Ainsi, la délégation n’est pas un thème nouveau. Elle est tout à fait d’actualité aujourd’hui pour trois raisons : 1 – Le recul de l’engagement : les bonnes pratiques de la délégation sont un des moyens à activer pour favoriser l’engagement des collaborateurs. 2 – Le besoin de décision rapide au plus près du terrain : pour obtenir une organisation réactive, il faut déléguer la gestion de la complexité aux personnes qui sont sur le terrain. 3 – La multiplication des projets : car les nouvelles organisations se caractérisent par un fonctionnement matriciel à plusieurs dimensions. Quels avantages pour le collaborateur et pour le manager ? Pour le manager, trois types d’avantages émergent : La professionnalisation, pour accroître les compétences et optimiser l’utilisation des ressources. La motivation, pour obtenir plus d’engagement. La maîtrise du temps, pour consacrer du temps à l’équipe et s’enrichir mutuellement. Alors que pour le collaborateur, on peut en distinguer quatre : La responsabilisation pour plus d’autonomie. La motivation, pour exercer sa créativité. La maîtrise du temps, pour plus d’ouverture sur la priorisation. Se dépasser, se motiver, pour se prouver que l’on peut faire plus ou mieux et prendre des risques. La délégation comme outil : Ainsi, il est essentiel de ne pas confondre « déléguer » et « donner des directives », « se décharger » ou « en faire faire plus pour le même salaire ». La délégation est un outil managérial qui consiste à confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs. En lui laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes. Et en faisant le point sur les résultats, dans le cadre de procédures de contrôle dont les modalités et la fréquence sont définies à l’avance. Pour cela, le manager doit d’abord s’appuyer sur la maturité du collaborateur. C’est-à-dire son niveau de compétence/performance (capacité à faire) et son niveau de motivation (envie de faire). Une situation de délégation fonctionnera harmonieusement si le délégataire dispose, outre ses compétences techniques, de certaines caractéristiques personnelles : L’ambition : l’attrait de responsabilités plus importantes détermine souvent la motivation et donc les efforts fournis. Le courage: de nouvelles responsabilités impliquent d’accepter de sortir de sa zone de confort et donc de prendre des risques. La franchise : le délégataire devra être capable de tirer la sonnette d’alarme à temps en cas de difficulté. L’aisance relationnelle : le délégataire doit savoir se faire accepter auprès d’interlocuteurs inconnus, parfois d’un rang hiérarchique plus élevé. La créativité : face à de nouveaux problèmes, le délégataire devra pouvoir trouver des solutions de façon autonome. Le process de délégation : délimiter le cadre de la délégation En amont, le manager doit se poser trois questions : Est-il approprié de déléguer cette tâche ? Est-il objectivement possible de la déléguer ? Ai-je envie de la déléguer ? Puis, il est nécessaire d’examiner si le collaborateur dispose objectivement d’un niveau suffisant : de compétence, de temps, d’autonomie, de désir de responsabilisation. Quelles sont les étapes du […]

Déléguer et responsabiliser, les bonnes pratiques ...



réseaux sociaux 3
Temps de lecture : 3 minutes    Par la Rédaction ORSYS Bienveillance : voici l’un des mots les plus utilisés au cours de l’année 2017. Au-delà de l’effet « tendance », cette vertu doit – pour produire l’effet attendu dans un monde professionnel particulièrement sous pression – abandonner ses apparats de concept et devenir réalité. Car outre les effets de com’, il existe bien une réelle démarche de fond à entreprendre… La bienveillance ? Une nécessité… Gentillesse, empathie, altruisme, respect… La bienveillance inspire de nombreux autres substantifs. L’entreprise qui, pendant des années, a veillé à combler les besoins des consommateurs se recentrerait donc aujourd’hui sur ses salariés. Il est vrai que l’urgence est au rendez-vous : conditions de travail qui se dégradent, pression accrue… Le stress en entreprise (renvoyer vers les guides quand publiés), frein à la motivation des salariés, reste une grande préoccupation. Sans décrire un tableau des plus sombres, les chiffres parlent d’eux-mêmes. 60 % des Français se disent aujourd’hui soumis à des facteurs de stress, contre 40 % en 20062. Or, le stress au travail constitue l’une des causes majeures de dépression et de fatigue intellectuelle, le burn out étant sa manifestation extrême. Pas moins de 3 millions de Français3 seraient exposés au burn out. Et si la santé des individus est atteinte, inutile de spécifier que notre porte-monnaie l’est aussi. L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) évalue le coût du stress en France entre 2 et 3 milliards d’euros par an. Et le Bureau International du Travail (BIT) estime que l’absentéisme et le turnover liés au stress représentent 3 à 4 % du PIB des pays industrialisés ! Beaucoup en parlent, peu la pratiquent… Alors, dans un monde plutôt individualiste, l’entreprise cherche à devenir « gentille ». Elle intime au management de sourire aux collaborateurs, elle met en place des cours de yoga, elle aménage des bureaux plus ouverts, décorés « comme à la maison », elle crée des postes de Chief Happiness Officer… Le tout afin de se montrer sous ses plus beaux atours. Car, ne l’oublions pas, une entreprise bienveillante attire un plus grand nombre de jeunes talents ! Mais il n’est pas rare de voir que, dans la même entreprise qui se targue de bienveillance à coups de communication, des emails  sont envoyés le weekend, des réunions s’éternisent après 18 heures, ou un collaborateur qui ne s’est pas montré suffisamment engagé se voit censuré. Certes, il est aisé de faire de la bienveillance un concept marketing couché sur une belle charte d’entreprise imprimée sur papier brillant… Mais attention au revers de la médaille ! Avec les réseaux sociaux, la réputation de l’entreprise (marque employeur) va aujourd’hui à une vitesse fulgurante. Et, ne l’oublions pas, en 2030, les générations Y et Z, particulièrement exigeantes en termes de bien-être au travail, représenteront 70 % de la population active française. Bienveillant, bien préparé orLa bienveillance ne doit en aucun cas être un concept, mais bien un acte de management fondateur de la stratégie d’entreprise, dont s’empare le top management avant même de l’impulser aux managers. C’est avant tout une invitation à gérer ses relations au travail autrement, à apporter […]

La bienveillance, du concept à la ...


Temps de lecture : 4 minutes La communication 2018 est friande de digitalisation, d’authenticité, d’émotions, de réseaux. Nous devons constamment repenser nos méthodes de travail, tant sur le fond, que sur la forme, sans nous perdre. Comment intégrer tout cela dans notre moi profond ? Focus sur le développement de la mémoire et l’intégration de l’efficacité personnelle. Le développement de la mémoire : à travers des canaux de mémorisation Le cerveau stocke les informations dans des zones différentes et son mode de lecture est basée sur plusieurs médias – le visuel, l’auditif, le kinesthésique et le verbal. La mémoire est en corrélation avec toutes nos fonctions cognitives : le comportement, l’individu et l’environnement. Elle est tournée vers le futur : c’est-à-dire qu’elle garde toutes les informations pour demain. La mémoire s’appuie sur les souvenirs du passé et se renforce avec les retours d’expérience du jour et des bonnes pratiques. En d’autres termes, « la mémoire » est une éponge qui aspire chaque minute, chaque seconde et qui se renouvelle constamment à tout âge. La mémoire n’est pas immuable, elle se développe. Son potentiel est illimité. Elle est basée sur trois types : la mémoire immédiate, la mémoire courte et la mémoire à long terme. « Le développement de la mémoire » : organiser les informations Pour cela, le développement de la mémoire passe par différentes formes : visuelle, olfactive, sensorielle… Bref nos sens. Et cela pour faciliter la mémorisation. Par exemple, on peut faciliter la mémorisation par la réunion de quatre actions : tester, associer, catégoriser et structurer les informations. De plus, la mémoire vous appartient, elle est unique : elle contribue à votre développement. Le cerveau est adapté à l’apprentissage mais l’apprentissage modifie le cerveau. Autre exemple : le palais mental L’idée d’un palais mental est de stocker dans une gigantesque série de lieux que vous connaissez déjà (le « palais ») des informations que vous voulez mémoriser à très long terme (votre formation par exemple). En même temps, quel ressenti allez-vous intégrer en plus ? L’odeur du lieu, les souvenirs de l’endroit, les contours, le ressenti… Ce qui nous amène à l’efficacité personnelle (intelligence émotionnelle) Mais qu’est-ce que l’intelligence émotionnelle ? Il s’agit de nos ressources internes, le fonctionnement social et émotionnel, le bien-être, la performance et pour faire le lien, les crochets de mémoire (un système d’association d’idées). Face à l’émergence de leur sollicitation permanente, un danger guette : le trop plein, le burn out… Tout cela a pris un essor foudroyant depuis de nombreuses années et cette question reste : comment composer avec cette nouvelle demande d’accessibilité, de performance à tout moment et les risques assujettis ? La simplification est la clé du succès en suivant l’idée du « ce qui est bon pour moi, réaliste et réalisable »… Prendre en compte nos bonnes pratiques et nos retours d’expérience. Savoir lâcher prise. Revenir à une communication simple, directe et authentique. À présent, il convient de  transmettre et restituer l’information selon nos codes. Gardez le juste nécessaire. Restez soi-même tout en nous préservant. Dans ce contexte, les outils du développement personnel, comprendre notre mode de pensée (cortex/limbique), les modes de communications (VAKOG*, […]

Utilisez le potentiel de votre mémoire ...


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Temps de lecture : 6 minutes Aucun manager ne peut se targuer de n’être confronté à aucun conflit, jamais. Les différentes personnalités d’une équipe ou les divergences d’opinions génèrent forcément des désaccords qui prennent alors plus ou moins d’importance. Faire preuve de psychologie pour résoudre les problèmes Ned Herrmann a démontré que notre cerveau est divisé en 4 grandes zones de préférences ou d’aptitudes. Ces préférences sont développées différemment d’un individu à un autre et influent sur notre façon de comprendre, d’analyser et d’interpréter une situation. Existe-t-il le profil type du bon « solutionneur de problème » ? C’est une personne qui saurait donner du sens au travail en étant parfaitement organisée, capable d’échanger facilement avec les autres tout en conceptualisant une méthode permettant de mesurer un retour sur investissement…. Nous avons un peu de tout, mais nous avons nos domaines de prédilection. Ces « préférences » en matière de stratégie de comportement au sein d’un groupe sont différentes en fonction de chaque individu. Il ne s’agit  donc pas de « compétences ». Illustrons avec les terminologies de cerveaux droit et gauche, de cortical et limbique. Cette manière de découper le cerveau est à considérer comme une image au service de la pédagogie ! 1 – Le cortical gauche ou le mode de pensée analytique : C’est le domaine du fonctionnement logique, analytique, matheux, technique, raisonneur, factuel et quantitatif. Point de force : il compile les faits, analyse, argumente rationnellement, formule des théories, mesure précisément, résout les problèmes logiquement, comprend les éléments techniques, travaille à partir des chiffres, de statistiques, il est précis. 2 – Le limbique gauche ou le mode de pensée séquentiel : Il est très contrôlé, maître de soi, plutôt introverti, fidèle, ordonné, organisé, un peu maniaque, prudent, structuré, détaillé. Point de force : il remarque les défauts, approche les problèmes pratiquement, va jusqu’au bout des choses, développe des plans détaillés et des procédures, envisage les problèmes en termes de plan d’action. 3 – Le limbique droit ou le mode de pensée interpersonnel : Il aime les contacts, les relations, est émotif, sensible, spirituel, kinesthésique ; le travail en équipe, aime les gens qui ont un idéal, pas matérialiste. Point de force : il comprend les difficultés relationnelles, perçoit les éléments non verbaux, génère de l’enthousiasme, persuade, partage, comprend les éléments émotionnels, prend en compte les valeurs. 4 – Le cortical droit ou le mode de pensée imaginatif : Il est plein d’imagination, débordant d’idées, parle avec des images, ne s’embête pas avec les détails, il aime le risque, est créatif et intuitif. Point de force : il voit les choses globalement, reconnaît les nouvelles possibilités, tolère l’ambiguïté, intègre les idées et les concepts, défie les règles établies, invente des solutions nouvelles, résout les problèmes de manière intuitive. Comment les déterminer ? De nombreuses méthodes ont été mises au point par des psychologues afin de permettre l’identification du profil qui nous correspond. Parmi elles, on peut en citer deux très connues : – HBDI® : Hermann Brain Dominance Instrument développé par Ned Hermann. – DISC : issue des travaux du Docteur […]

Votre cerveau est la résolution du ...



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Temps de lecture : 4 minutes Tout problème a sa solution. Cela devrait être l’adage des managers qui doivent gérer nombre de conflits au sein de leurs équipes. Le rôle d’équilibriste qui leur incombe parfois, les place donc en excellente position pour comprendre l’intérêt de la médiation dans la gestion des conflits. Les conflits en entreprises En effet, l’entreprise plus que tout autre milieu, brasse des personnalités qui peuvent être diamétralement opposées. Et donc sources de conflits : – économique : salaire, le rapport entre contribution et rémunération… – social : catégorie socio-professionnelle… – psychologique : conflit intergénérationnel… – conditions de travail : manque de moyens… – comportemental : respect, politesse, harcèlement… – cognitif : opinion, croyance, valeurs… … L’intérêt de la médiation Là où les conflits ordinaires donnent un gagnant et un perdant, la médiation est l’alternative qui peut, si elle est un succès, n’engendrer que deux gagnants. Elle offre les bases d’une bonne négociation parce qu’elle prend en compte les intérêts mutuels. La médiation laisse alors libre cours à la créativité et permet de déterminer ensemble quelles sont les meilleures solutions. Elle est : – rapide – économique- et discrète (confidentialité) – permet le dialogue (restaure les relations, difficultés psychologiques, etc.) La médiation : cadre et enjeux Inhérent à la condition humaine, le conflit reste un moteur pour le progrès et la croissance. En effet, le conflit a deux polarités : la guerre et la paix lorsqu’il y a confrontation. La médiation permet au médiateur de donner un cadre aux parties prenantes du conflit, en écoutant les émotions. Il aide à transformer les conflits négatifs en « conflits positifs ». La médiation a toujours existé sous des formes et dans des domaines très variés. Elle représente dans la démocratie une autre voie utile et moderne de prévention et de gestion des conflits. Elle est le moyen qui permet de prendre conscience de sa capacité à trouver par soi-même une issue ou à instaurer le dialogue. C’est un processus volontaire et structuré par lequel un tiers (impartial) facilite la communication entre les parties, dans le cadre d’un conflit. Ainsi, ce qui la caractérise, c’est la responsabilité qu’elle accorde aux parties prenantes dans la résolution du conflit. Ce sont les parties qui définissent les modalités de la médiation, avec le médiateur. Et c’est ce dernier qui garantit le bon déroulement de l’ensemble du processus. Le protocole : c’est un document à signer par les parties. Il reprend : – les principes directeurs de la médiation (volontariat, rôles, confidentialité, etc.) – les modalités pratiques (description du différend, honoraires, durée, etc.) Les dispositifs prévus par le droit La médiation a trois objectifs : – pacifier un conflit – préserver les relations futures – trouver un accord Introduite dans le droit français depuis la loi du 8 février 1995 relative à l’organisation des juridictions et à la procédure civile, la médiation est une voie originale pour le traitement des litiges. Dans un cadre juridique, elle est encadrée, contrôlée et suivie par un juge. Toutefois, si jamais elle n’aboutissait pas, elle n’a pas de conséquence sur le procès, elle n’est qu’une tentative, une parenthèse au […]

Pratique de la médiation pour gérer ...


Temps de lecture : 5 minutes Comprendre la Communication NonViolente (CNV), c’est comprendre que les relations humaines sont complexes et qu’elles demandent avant tout de se comprendre soi-même. « Le premier pas vers la relation est un premier pas vers soi » (Marshall B. Rosenberg) La Communication NonViolente, naissance et origine La CNV est un langage élaboré par Marshall Rosenberg. Emigré juif et russe, il est alors fortement marqué par les violences racistes et physiques subies après son arrivée aux Etats-Unis lorsqu’il était enfant. Rosenberg se tourne naturellement vers la psychologie humaniste portée par Carl Rogers. C’est-à-dire, la pensée selon laquelle, ce qui soigne, c’est la relation. Il s’agit donc de communiquer en basant son rapport à l’autre sur l’empathie. Marshall Rosenberg élabore cette méthode de communication pour : Trouver des solutions aux conflits Favoriser la cohésion, la coopération, la fluidité des relations… dans le but d’éviter les conflits Se connaître soi-même La CNV se développe beaucoup en France aujourd’hui, soutenue par les recherches en neurosciences qui prouvent que le cerveau de l’enfant se développe mieux quand il reçoit de l’empathie. Elle répond à une aspiration de notre époque, de mieux savoir accueillir les émotions, en particulier celles de l’enfant, et de vivre de la coopération plutôt que de la compétition. Les principes de la Communication NonViolente La CNV se déconstruit en quatre étapes fondamentales dans le rapport à soi et à l’autre : Observation Sentiments (agréable ou désagréable) Besoins (nourris si sentiment agréable, à nourrir si sentiment désagréable) Demande (réalisable, concrète, précise, formulée positivement, ouverte ou non) Les étapes proposées sont des repères, destinés à favoriser l’expression de la bienveillance, et non des règles à suivre. Exemple 1 – empathie pour moi (appelée « auto-empathie ») Prenons l’exemple d’une présentation entre collègues, qui doit être présentée à deux. Disons que notre collègue n’arrive pas à temps pour la présentation et n’a pas prévenu. J’observe les faits, sans rien interpréter : mon collègue n’est pas là et il est l’heure de présenter notre travail. Comment je me sens ? Identifier les sentiments : trac, stress, inquiétude… Pourquoi je ressens cela, quel besoin dois-je combler ? J’ai besoin de confiance en mes ressources. Quelle demande puis-je me faire pour prendre soin de ce besoin? Ah, je pourrais sortir quelques minutes de la salle de réunion, prendre plusieurs respirations, et me rafraîchir. Dans ce processus, nous considérons finalement que la cause d’un sentiment désagréable en moi est un besoin non satisfait chez moi. L’autre, par ses mots ou son comportement, est seulement un stimulus, il n’est pas la cause de mon inconfort. À tout moment, nous agissons pour nourrir des besoins. La Communication NonViolente aide à mieux les percevoir et à chercher les actions les plus susceptibles d’y répondre. Exemple 2 – le dialogue Quand mon collègue arrive, je vais le voir. Il me voit, et tout de suite donne une explication à son absence : bloqué dans le RER, son portable n’avait plus de batterie. J’ai deux choix : soit exprimer avec authenticité ce qui se passe en moi, soit l’écouter avec empathie. Exemple […]

La Communication NonViolente, vecteur de bien-être ...


Temps de lecture : 4 minutes Se trouver sur plusieurs fronts à la fois lors de ses missions en entreprise est quelque chose que l’on est amené à rencontrer de façon moins marginale. Mais comment anticiper ces charges de travail supplémentaires ? Comment faire face aux difficultés que l’on rencontre ? Comment faire de la gestion multiprojets ? Donia Dhaouadi*, experte ORSYS nous en parle. La polyvalence et le multiprojets en entreprise En mettant en place des projets toujours plus importants et qui s’inscrivent toujours plus dans la globalité de leur stratégie, les entreprises voient naître davantage de projets transverses. Dans le même temps, en cherchant à limiter les coûts et donc les recrutements, elles imposent des charges de travail supplémentaires à leurs collaborateurs. Ils se voient donc attribuer les projets de plus en plus de missions. Importantes et chronophages, ces tâches supplémentaires ont donc un impact direct sur la performance et la productivité de l’entreprise. En effet, moins le collaborateur a de temps ou d’outils pour mener à bien ses missions, moins les missions répondront efficacement aux demandes et aux besoins de l’entreprise.  C’est dans cette optique que l’on envisage la création d’un bureau de projets. Il devient donc important pour le manager de concevoir sa gestion de projet différemment. Il s’agit pour lui de différencier la gestion des tâches quotidiennes (répétitives) de la gestion des projets. Le management doit alors muer vers le leadership. Le manager doit adapter son management en challengeant ses équipes (on parle alors de management délégatif). Il doit également prendre en compte le fait qu’un projet transverse exige un process qui change. Mais il doit aussi tenir compte des contraintes et des impératifs de chacun des services concernés. Organiser la gestion multiprojets Le rôle du chef de projets Si l’on prend bien en compte l’importance de tous les services concernés, ainsi que celle de chaque collaborateur actif au sein du projet, la nécessité d’un pouvoir centralisateur est évidente. Ce sera le rôle du chef de projets. Il répondra à des principes fondamentaux pour coordonner au mieux toutes les parties prenantes du projet. – Communiquer des objectifs clairs et précis, partagés par tous. – Mettre en place un master plan. – Mettre à disposition des outils de communication, partage… : Trello, Basecamp, MindManager… – Centraliser les doléances et les solutions. – Chapeauter l’ensemble des managers concernés par le projet. Le rôle du PMO Pour faciliter la gestion de plusieurs projets à la fois (comme c’est le cas dans beaucoup d’entreprises), on peut mettre en place un bureau de gestion de projet : le PMO (Project Management Office). Il sera un support pour les différents chefs de projet, la centralisation de leurs propres besoins et contraintes par projets et sera surtout une force de proposition en matière d’outils, de méthodes et de planification. Toutefois, il n’est pas dans son rôle d’intervenir au sein d’un projet en lui-même. En d’autres termes, le chef de projet est celui qui consolide le projet quand le PMO est celui qui consolide le multiprojets. Il est celui qui rend des […]

Le multiprojets : comment je gère ...



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Temps de lecture : 3 minutes Diminuer le temps d’une réunion tout en augmentant son impact. Synthétiser les conclusions d’un groupe de travail. Former et mieux ancrer les savoirs… Clarisse Gilbert, ingénieure pédagogique en charge de l’innovation chez ORSYS, nous explique l’intérêt de passer aux outils visuels… Parlez-nous tout d’abord des principes des outils visuels. Clarisse Gilbert : Ce sont des aides utilisées par les formateurs pour enrichir l’animation de séquences pédagogiques. Ils constituent également de véritables ressources à l’usage des managers pour la conduite de réunions, l’animation de séances de travail. Ces aides permettent soit de représenter de manière visuelle l’avancement d’une réflexion de groupe, soit de synthétiser visuellement un travail collaboratif. Concrètement, de quoi s’agit-il ? CG. : Quand on parle de management visuel, ces outils prennent la forme d’outils graphiques, de tableaux de suivi, de boards… Il existe également des techniques de facilitation graphique, tels le mind mapping avec lequel on pourra utiliser les méthodes des post-it, de scribing ou de sketchnoting. Pouvez-vous nous décrire ces deux nouvelles méthodes ? CG. : Le scribing est une modélisation du contenu d’une séance participative : la prise de notes de la discussion utilise des mots et des dessins. Le rendu visuel de la discussion permet alors des interactions plus précises et plus nombreuses, et cela évite les redites. Le sketchnoting, lui, utilise des images, des pictogrammes, des intitulés de titres, des dessins très simples pour guider la réflexion. Pourquoi les outils visuels sont-ils à ce point mis en avant ? CG. : Dans nos cultures latines, notre tendance à organiser des réunions où seule la discussion a sa place n’est pas nouvelle ! Mais aujourd’hui, dans le contexte professionnel dans lequel nous vivons, nous avons besoin de synthétiser. On prépare donc des documents visuels avant les réunions de manière qu’elles deviennent des séances de travail, de production d’idées et d’échanges. Cela représente alors un gain de temps non négligeable en entreprise. Plusieurs études démontrent que l’on retient jusqu’à six fois plus d’informations avec des outils visuels qu’avec des synthèses écrites. Aujourd’hui dans l’entreprise, 80 % du temps des équipes mobilisées sur des projets est alloué à de la communication. L’enjeu est donc particulièrement fort. Alors avec les outils visuels, on gagne du temps parce qu’en un coup d’œil l’image est décryptée. Et ça interpelle directement, les réflexions sont ainsi plus riches. Dans le monde de la formation, cela a d’autant plus d’intérêt. De fait, le dessin a toujours été utilisé pour ancrer les apprentissages. Mais le développement d’outils visuels renforce cette pratique pour consolider les apprentissages et moments d’une journée, récapituler de ce qui se dit ou réaliser un feed-back à partir d’une mise en situation. Ils font désormais partie de la boîte à outils du formateur. De quelles compétences spécifiques doit faire preuve celui qui utilise les outils visuels ? CG. : Il n’y a pas besoin de savoir dessiner pour les utiliser. Il faut apprendre à lever ses propres inhibitions. Cette simplicité de représenter avec un crayon, nous la possédons tous. Grâce à ces techniques, nous retrouvons cette évidence du dessin, fondamentale aujourd’hui, qui nous […]

Outils visuels au service des formateurs ...


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Temps de lecture : 6 minutes Toute expérience vécue par l’enfant dès sa venue au monde, va influencer sur son développement ultérieur et se traduire sur le plan psychologique en effets positifs ou négatifs. Ils vont contribuer à l’élaboration de la personnalité. Celle-là même qui va conduire à ce qui bride ou ce qui pousse dans l’action. Betty Martin*, experte ORSYS, nous en parle. La personnalité La construction La personnalité va résulter des toutes premières interactions avec les parents, l’environnement, des expériences et des acquis vécus par tout individu. Ce sont les traits de personnalité de chacun qui vont désigner les modalités selon lesquelles il perçoit, il conçoit et réagit à son environnement et à sa propre personne. Elle fait intervenir des traits qui sont biologiques, des traits qui sont plutôt issus de l’expérience et qui déterminent une sorte d’adaptation de l’individu à son milieu. La personnalité gravite autour de deux notions à distinguer : le caractère et le tempérament. Quand le premier est le fruit de l’éducation, le second est plutôt celui de la génétique. Le caractère parvient à une certaine maturité sociale à l’intégration des règles, des lois, du fonctionnement social. Cette maturité sociale va permettre d’agir sur l’expression du tempérament en exploitant certains traits de caractère (comme la détermination/la coopération). Les croyances La croyance est ce que l’on pourrait appeler une perception. Et plus particulièrement la perception du monde. Ainsi, si chacun voit la même chose, il n’en découle pas forcément la même vision pour tous. Ce prisme influence notre ressenti, notre attitude… La croyance est transmise par les parents, les collègues, les professeurs, etc. mais elle peut aussi résulter de l’expérience et du vécu. Une sorte de généralité que nous avons qui génère un code de conduite. La croyance est un peu comme une habitude, ni bonne ni mauvaise. En revanche, elle implique un résultat qui peut, lui, être bon ou mauvais. Elles se scindent en 3 catégories : – les neutres : elles n’ont aucune conséquence, fruit d’un consensus. – les ressources : celles qui motivent. – les limitantes : celles qui découragent. L’impact de ces croyances, c’est un peu l’idée de la pensée positive et/ou négative. Dans le monde de l’entreprise, elle reprend l’idée de croire en soi, comme un conditionnement. Il semble donc naturel de chercher à éradiquer les croyances limitantes : – en prenant conscience de vos croyances : surveiller ses pensées, ses paroles… – faire la liste de ses croyances limitantes – les remplacer par des croyances contraires – se concentrer sur une croyance à la fois Culpabilité et responsabilité À quoi sert la culpabilité ? Si elle est toujours douloureuse, la culpabilité n’est pas toujours négative. Elle structure et favorise l’empathie. Bien avant de constituer une manifestation inadaptée, elle est un signe de bonne santé psychologique. Pourtant, la culpabilité peut aussi être source d’angoisses inutiles en même temps que d’être le meilleur outil pour influencer. – c’est une émotion universelle : sans elle, on est un psychopathe. – c’est un sentiment trompeur : elle oscille entre la culpabilité selon le droit et celle que l’on […]

Surmonter ses peurs pour plus d’efficacité


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Temps de lecture : 4 minutes Par la Rédaction ORSYS   Fini le temps où les salariés regardaient l’horloge en attendant l’heure de rentrer à la maison. Le mot d’ordre dans l’entreprise est désormais « bonheur ». Si l’on parlait il y a encore quelques années de risques psychosociaux, force est de constater que la bienveillance, le bien-être au travail sont devenus les mots clés de l’organisation ! La crise économique est en effet passée par là, impactant de plein fouet l’entreprise qui s’est vue menacée de nouvelles pressions commerciales, voire de disparition avec l’ubérisation. Les souffrances au travail qui en ont découlé, mais aussi l’arrivée de la génération Y, aspirant à plus de bien-être, ont totalement remis en cause le modèle traditionnel de l’organisation, aux relations hiérarchisées. Elles placent au-devant de la scène le lien entre travail et bien-être au travail. Les études statistiques démontrent parfaitement que plus on est heureux au travail, moins on est absent, plus on devient créatif, coopératif… Le Chief Happiness Officer, nouveau communicant de l’entreprise ? Alors les entreprises se sont mises à recruter des Chief Happiness Officer (CHO). Ils veillent au bien-être de leurs employés. Et voici qu’apparaissent les chouquettes aux réunions, les célébrations d’anniversaires, l’installation de table de ping-pong, que les bureaux design remplacent les vieux mobiliers, qu’un coach sportif nous aide à nous détendre… Mais résumer ce poste à ces quelques « artifices » serait dénigrer une véritable profession. Car être CHO demande du temps et de l’organisation. En effet, celui-ci prend en charge et crée les conditions dans lesquelles les salariés trouveront du bien-être ; il organise les événements en conséquence ; il veille à la convivialité des espaces de travail, et met en place les conditions d’une culture du travail positive. Un rôle qui mixe tant des compétences en communication – faire circuler l’information entre les collaborateurs et la direction –, ressources humaines – observer les processus de recrutement et d’intégration des nouveaux collaborateurs –, que d’organisation – remettre en cause les process de l’entreprise pour plus de fluidité dans les relations. Le CHO est définitivement un multitâche qui doit savoir identifier les problèmes avant qu’ils ne prennent de l’ampleur. C’est un empathique à l’humeur constante qui sait prendre du recul. Le bouquet de fleurs remplace-t-il l’augmentation de salaire ? Cette mission, si elle doit permettre à terme de « pacifier » l’entreprise, n’est pas sans la bouleverser. Et quelques années après l’apparition du premier CHO, concept créé par Chade-Meng Tan, ingénieur américain Google, devenu premier M. « Bonheur-au-travail », le modèle est déjà critiqué. Peut-on réellement rendre les salariés heureux, le bouquet de fleurs remplace-t-il l’augmentation de salaire tant espérée ? Tous s’accordent à dire que le CHO n’est pas le responsable des ressources humaines. C’est un facilitateur, un lanceur d’alerte qui doit travailler en totale confiance avec la direction, et en étroite collaboration avec les ressources humaines et la communication interne de l’entreprise. Car le CHO n’est pas un magicien. En effet, si des problèmes de management existent, il ne peut être le pansement qui cache la plaie. Il est un soutien pour les salariés. Mais il […]

Le Chief Happiness Officer fait-il notre ...



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Temps de lecture : 4 minutes Vous ne vous en rendez peut-être pas compte mais la créativité est absolument partout ! Cuisine, home staging (valorisation immobilière), architecture, couture… Tout ce qui se construit et se développe est source de créativité et ce, dans tous les domaines possibles. Sylcie Chuffart*, intervenante dans ce domaine pour ORSYS nous en parle. La créativité, parlons-en ! La créativité c’est oser. Elle prend de multiples formes, de multiples moyens pour ne consister qu’en une simple chose : s’affranchir consciemment des normes établies. Créer, c’est tenter quelque chose de nouveau en pensant « j’en tirerai quelque chose ». La créativité devient donc une aptitude autant qu’une habileté. Elle est ce qui conduit une idée vers un concept puis vers une mise en œuvre. Cela sous-entend qu’il est nécessaire de réfléchir avant d’agir alors que le monde, dans sa globalité, suit la tendance inverse : agir avant de réfléchir. La réflexion, par les multiples connexions, cheminements et questionnements qu’elle génère, est une source d’enrichissement perpétuel. Toutefois, il ne faut pas confondre créativité et rêverie. La créativité se concrétise quand la rêverie ne reste que pensée. L’idée est fugace et la créativité est cette étape qui construit. Elle investigue, elle est méthodique, elle est réfléchie, elle conduit à l’innovation (pérenne ou non). Créer, c’est jouer. C’est prendre quelque chose au sérieux tout en sachant se laisser aller pour que le cerveau trouve une autre porte. La créativité concerne donc tout aussi bien les entreprises. C’est elle qui apporte l’innovation. Et s’il est évident que l’innovation en termes de produits et de marché apporte toujours à l’entreprise, elle se situe tout aussi bien à d’autres plans (managérial, ergonomique, social…) qui peuvent permettre à l’entreprise de fonctionner différemment et pourquoi pas aller dans des zones inexplorées. Avoir un regard neuf, être le premier à faire quelque chose, employer une nouvelle méthode etc., sont autant de choses qui permettent d’atteindre les objectifs d’une entreprise d’un point de vue stratégique. Mais quand elles ont conscience de l’importance de la créativité, elles ont souvent bien du mal à la mettre en œuvre. Mettre en œuvre la créativité Ainsi, chacun de nous, comme chaque entreprise, a tout intérêt à se lancer à l’assaut du pouvoir créatif. Que ce soit Ulysse avec le Cheval de Troie ou l’adaptateur du module lunaire d’Apollo 13, l’histoire regorge d’exemples où la créativité s’est montrée, si ce n’est salvatrice, au moins source de progrès important. À la question « est-on tous créatifs ? », la réponse est : oui. Nous le sommes absolument tous.  Mais nous ne prenons pas tous la même liberté avec nous-mêmes. Si créer, c’est oser, il faut bien entendre que cela nécessite une certaine hardiesse. Autrement dit, s’affranchir de quelque chose. Parmi les facteurs qui brident la créativité on trouve : – l’esprit critique – le jugement – la jalousie – l’atteinte à la personne – les peurs (échec, ridicule, inconnu…) Il faut donc mettre en place un cadre favorisant le démarquage des schémas traditionnels et surtout qui désinhibe les acteurs de l’atelier. – Créer l’atmosphère est important : il faut un environnement […]

Développer sa créativité pour favoriser l’innovation


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Temps de lecture : < 1 minute Dans cette vidéo, Isabelle OGGERO*, formatrice en management et développement personnel, vous parle de la Process Com®. Elle vous en rappelle l’histoire. Puis, vous décrit ses atouts. Et enfin, vous explique comment se déroulent les formations qu’elle anime pour ORSYS sur ce sujet. La Process Com® s’adresse à tout le monde. Toutefois, ici, Isabelle a choisi de l’orienter tout particulièrement vers les managers. Pourquoi ? Parce que du fait de leur fonction, ils peuvent énormément bénéficier de cette approche. Et donc, par ricochet, leurs équipes ! Bon visionnage à vous ! Cliquez sur l’image pour visionner la vidéo Alors, vous voulez vous former à la Process Com® ? Process com®, initiation (Réf. PCE )  Process com®, perfectionnement (Réf. PCA ) Process com®, certification en communication interpersonnelle process com (Réf. CCI )  *Isabelle OGGERO De double formation école de commerce (ESCP-EAP) et littéraire (DEA de science du langage et maîtrise d’anglais), elle est formatrice certifiée PROCESS COMMUNICATION MODEL® et anime depuis de nombreuses années des sessions de formation destinées à un public de managers. Préalablement responsable de département dans une société de services, elle a pratiqué le management multiculturel à la fois hiérarchique et transversal. En parallèle, les programmes qu’elle a enseignés au CELSA, à l’université Paris 7 Jussieu et à la Sorbonne Nouvelle Censier lui ont permis d’entretenir et de dispenser un savoir de qualité. Sa préoccupation depuis toujours : donner les moyens aux managers d’enrichir leurs compétences individuelles pour renforcer leur crédibilité dans des postes à responsabilité.

La Process Communication®, un outil d’actualité ...


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Temps de lecture : 4 minutes Par la Rédaction ORSYS Aujourd’hui, les connexions Internet sont une des bases de travail. Alors quand chacun possède une fenêtre ouverte sur le monde en permanence via (entre autres) son smartphone, il est facile de se laisser distraire à tout moment. Pourquoi et comment garder sa concentration quand le cerveau s’habitue à passer sans cesse d’une tâche à l’autre ?    Comment fonctionne le mécanisme de concentration ? Se concentrer consiste à inhiber les informations non pertinentes à l’exécution d’une tâche. Ainsi, un déficit de concentration ne signifie pas que l’on ne sait pas porter précisément son attention vers quelque chose. Il dénote plutôt une incapacité à résister aux autres sollicitations qui se présentent à notre esprit. Ce mécanisme d’inhibition est piloté par le cortex pré-frontal. Selon l’intérêt que nous portons au sujet, il nous demande plus ou moins d’efforts. Mais dans tous les cas, il consomme beaucoup d’énergie. Or notre cerveau tend à s’économiser…Chez un adulte, la durée maximale de concentration optimale est de 45 minutes (avec une diminution sensible dès 30 minutes). Il est ensuite nécessaire de laisser le cerveau se recharger en lui accordant une petite pause, 2 ou 3 minutes suffisent. Pendant cette pause, on pourra : Ré-oxygéner le cerveau en prenant 3 bonnes respirations abdominales Quitter l’écran des yeux pour que ceux-ci puissent se reposer. Notre mental passe alors en mode : « réseau diffus », c’est-à-dire qu’il défocalise. Changer de posture pour permettre au corps de se relâcher Eventuellement boire de l’eau car notre cerveau est composé en grande part d’eau et a besoin d’être fréquemment réhydraté.   Que se passe-t-il si l’on reste sur une tâche pendant plus longtemps ? Rien de bien visible, mais on encourt quelques risques : commettre des erreurs, devenir plus vulnérable à la distraction, sombrer dans nos travers (par exemple le perfectionnisme), manquer de recul et commencer à douter de notre capacité à mener à bien le travail en cours, ou tout simplement se trouver épuisé en fin de journée.   Alors, mieux vaut zapper d’une tâche à l’autre en mode multi-tâches ? Certainement pas. D’abord parce que notre cerveau n’est pas multi-tâches. Il accomplit une tâche, puis une autre, puis une troisième…Si l’on réalise 3 tâches A, B et C en mode multi-tâches on ne fait pas A, B et C en parallèle mais A puis B puis A puis C puis B puis A etc… En clair, on s’interrompt sans arrêt en passant d’une tâche à l’autre. L’effort de concentration demandé pour revenir à chacune des tâches représente un gaspillage d’énergie considérable et une dépense en temps préjudiciable. Croyant gagner du temps on en perd… Selon la loi de Carlson (1951) : « un travail réalisé en continu prend moins de temps et d’énergie que lorsqu’il est réalisé en plusieurs fois ». Après chaque interruption, qu’elle vienne de l’extérieur ou de soi, il faut en moyenne 3 minutes pour se reconcentrer. On peut facilement imaginer le temps perdu si l’on s’auto-interrompt une dizaine de fois par heure…   La part des choses : émotions et pensées, comment faire ? Notre […]

La concentration : clé de la ...



Temps de lecture : 4 minutes « Avec l’auxiliaire « avoir », le participe passé s’accorde avec le COD, si celui-ci est placé avant le verbe.» Vu sous cet angle, l’apprentissage de la grammaire ne donne pas vraiment envie. Chez ORSYS, nous avons trouvé le moyen de faire accéder les participants à un apprentissage rapide et sans douleur des points de grammaire, y compris les plus complexes avec la formation « Se réconcilier avec l’orthographe par le jeu ». Un jeu de plateau pour s’amuser avec la langue française Dans cette formation, nous proposons des outils ludopédagogiques aussi variés qu’amusants. Au centre des activités, le jeu de plateau « Les nababs de l’orthographe » emmène les participants dans une aventure. Le but est de gagner des « Grammors »,  la monnaie qui a cours au pays de la grammaire. Il faut répondre avec exactitude aux questions posées par l’intervenant qui aura lancé un dé géant au centre de la salle de formation. A partir de déplacements de pions sur le plateau, chacun doit répondre en une minute à des questions sur les points fondamentaux de la grammaire française : l’accord des noms composés, le pluriel des adjectifs de couleur, l’accord des verbes pronominaux et du verbe avoir dans tous ses états… Le plus extraordinaire est que l’approche pédagogique par le jeu permet de lever les réticences et blocages que l’on croyait définitifs. Pour en finir avec la torture orthographique ! En effet, les participants oublient rapidement les mauvais souvenirs et l’image négative que les fautes peuvent susciter. Soit dit en passant, dans cette formation, on ne parle pas de « fautes » de grammaire mais plutôt d’ « erreurs ». Pourquoi ? La notion de faute comporte une connotation morale. C’est l’idée de quelque chose qu’on ne doit pas faire de crainte d’être puni. Au contraire, une erreur est une donnée factuelle qui n’induit pas de jugement. Elle nécessite seulement une explication et une correction dans une approche empreinte de neutralité. Lorsque l’on demande à des adultes de réaliser un exercice de grammaire traditionnel – texte à compléter, verbes à conjuguer – on réactive d’anciens automatismes associés à des expériences négatives. S’enclenche alors rapidement un discours intérieur du type « je suis nul en français », « je n’ai jamais compris les participes passés »… De telles prophéties négatives deviennent auto-réalisatrices et l’esprit se ferme alors à l’apprentissage. En revanche, si on trouve le moyen de faire oublier les blocages et de détendre ainsi l’esprit des participants, tout est possible.  Les personnes se focalisent sur le jeu, les points à gagner, le défi… dans une ambiance de bonne humeur teintée de bienveillance. Le rythme, la clé Dans cette formation, les activités pédagogiques se succèdent à un rythme enlevé pour prévenir toute lassitude et renforcer les acquis. De plus, des séquences vidéo qui sont des courts-métrages humoristiques alternent avec les exercices. Ils sont destinés à présenter en contexte pendant quelques minutes tous les points de grammaire prévus au programme. Ainsi, ces saynètes servent de support aux explications du formateur. En effet, quelle que soit l’approche pédagogique, la présentation des règles de grammaire trouve sa place dans un cours […]

Réconciliez-vous avec l’orthographe !


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Temps de lecture : 3 minutes Avoir de bons rapports au travail c’est essentiel… tant pour l’efficacité collective que pour soi-même. La méthode pédagogique mise au point par Ned Herrmann, le HBDI®, contribue à cet enjeu…   L’entreprise est constituée d’autant de personnalités que d’approches différentes. À l’échelle de l’équipe, ses membres, même s’ils ont un objectif commun, ne comprennent pas de la même façon une situation, et peuvent percevoir un enjeu de manière différente… Une vraie difficulté surtout lorsqu’il s’agit de communiquer pour contribuer à un projet. Avez-vous essayé, par exemple, d’attendrir ce cérébral, de changer l’emploi du temps de ce forcené du travail ou de parler planning à cet indépendant fonceur ?

HBDI® : votre cerveau parle de ...


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Temps de lecture : 4 minutes L’importance de l’organisation personnelle Dans nos vies de plus en plus remplies, le temps est érigé en valeur et sa gestion devient une préoccupation primordiale pour beaucoup d’entre nous. Dans ce contexte, la question de l’organisation personnelle se pose lorsqu’un niveau de stress important est atteint. On peut tout simplement ressentir des symptômes de stress :

L’organisation personnelle : « comment vais-je ...



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Temps de lecture : 3 minutes L’entreprise libérée, née en 1988 à travers le concept expliqué par Tom Peters* et popularisée par Isaac Getz**, suscite un regain d’intérêt auprès des décideurs en quête de bien-être pour leurs salariés. Biscuiterie Poult, groupe W.L. Gore and Associates, Vallourec, la SSII Sogilis, l’équipementier Favi… Elles ne seraient toutefois que quelques dizaines en France à avoir succombé aux sirènes de « la libération ». Le modèle tant convoité, où la démocratie est reine, où le management n’a plus à donner d’ordres à ses équipes, où le contrôle fait place à l’auto-management est-il si enviable que cela ?

Les conflits sont-ils étrangers à l’entreprise ...


Temps de lecture : 3 minutes Par la Rédaction ORSYS   Tout le monde s’accorde à dire que la performance en entreprise ne doit plus être uniquement assimilée à la simple notion de productivité. L’intelligence émotionnelle joue un rôle pleinement reconnu. Mais de quoi s’agit-il exactement ? Si l’on considère que l’intelligence est la capacité à s’adapter à des situations nouvelles et à résoudre des problèmes, pourrions-nous pour autant définir l’intelligence émotionnelle comme celle qui consiste à gérer ses émotions ? Les choses sont bien plus complexes…

La performance suffit-elle en entreprise ?


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Temps de lecture : 4 minutes La vague du numérique a considérablement modifié les repères anthropologiques des méthodes de travail. Ainsi, depuis la révolution industrielle, le management est inspiré du modèle pyramidal de l’armée, mais le système technologique des réseaux de l’informatique inspire de nouvelles façons de travailler et permet de développer de nouvelles formes d’intelligence comme l’intelligence collective. Gilles Lecourt*, coach formateur expert en développement personnel, nous en parle.

Favoriser l’intelligence collective



Temps de lecture : 4 minutes Le test psychométrique comme méthode d’évaluation approfondie. La perception mécanique d’une carrière ou des compétences (CV…) rend nécessaire pour le recruteur comme pour le candidat, d’avoir des leviers pour se distinguer. C’est le cas de méthodes d’évaluation dites « approfondies » qui visent à mettre en avant les soft skills ou le savoir-être des candidats. Sylvie Thibault*, expert RH nous parle des tests psychométriques, un des outils qui va en ce sens.

Méthodes d’évaluation en entreprise


Temps de lecture : 3 minutes Conflits, turn-over important, absentéisme, mal-être… Lors de ses précédents articles, ORSYS a parlé du lien entre stress des collaborateurs et manque de performance. Mais s’il est incontestable que l’entreprise peut déployer certains moyens pour limiter le stress sur ses collaborateurs, le manager doit, lui, apprendre à gérer le stress qu’il pourrait communiquer à son équipe et donc apprendre son propre lâcher prise.

Manager : lâchez prise !


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Temps de lecture : 4 minutes Dans une société où l’autonomie et l’indépendance sont des qualités valorisées dans le monde du travail, le savoir-être en équipe et le dialogue sont des éléments de communication qui tendent à devenir anecdotiques. Pourtant, dans un souci de productivité et d’efficacité, développer des relations positives dans un environnement professionnel reste important. Sylvie Thibault*, nous aide à y voir plus clair dans la démarche de développement de bonnes relations professionnelles.

Développer des relations positives au travail



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Temps de lecture : 2 minutes Par la Rédaction ORSYS Relais de la stratégie commerciale de l’entreprise, le manager commercial doit être capable de déléguer, faire adhérer, communiquer sa motivation, rassurer… bref devenir un coach des membres de son équipe. Mais le rôle de manager coach est-il si facile à endosser ?   Le coaching, bien plus qu’un terme galvaudé… Le coaching, terme issu du monde sportif, s’est développé ces dernières années dans les entreprises. Tout d’abord réservé aux hauts dirigeants, il est désormais accessible à tout collaborateur. Et s’’il était pratiqué par des prestataires spécialisés externes à l’entreprise, formés à ce rôle, le coaching devient une pratique intégrante de la façon de manager. Objectif pour le manager coach : améliorer les performances de son équipe. Il encourage, conseille, accompagne et insuffle la dynamique nécessaire à chaque membre de son équipe. Une dimension de la fonction de manager qui colle aux préoccupations actuelles de l’entreprise. 

Le manager commercial peut-il vraiment être ...


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Temps de lecture : 5 minutes Dans la continuité des courants qui amènent à penser le développement personnel au service de l’entreprise, la méditation, comme le yoga prend ses racines dans des pratiques qui n’ont rien à voir avec le monde de l’entreprise tel qu’on le connaît. Victimes d’a priori, elles ne sont pas démocratisées. Pourtant des études scientifiques montrent de réels bienfaits grâce à l’exercice de la méditation qui se développe dans des secteurs comme le milieu hospitalier ou les écoles. Betty Martin*, formatrice, pédagogue et enseignante en méditation explore le sujet avec nous. La méditation, ça marche comment ? La méditation peut être envisagée comme une pratique laïque. Elle n’a rien de mystérieux et consiste en un entraînement de l’esprit qui permet de porter l’attention sur le moment présent. Il s’agit d’observer son fonctionnement mental et ses émotions. Elle prend ses origines dans les philosophies d’Asie qui la pratiquent depuis des millénaires (l’hindouisme, le bouddhisme etc.). Lesquelles ont vu naître de véritables définitions de la méditation à travers leurs langues : en sanskrit (bhâvana) : cultiver et développer en tibétain (gom) : se familiariser avec ses qualités et des aperçus nouveaux associés à un nouveau mode d’être Du fait de sa présence importante dans les religions d’Asie, l’amalgame est souvent fait entre méditation et pratique ésotérique. Ces définitions la présentent pourtant comme une philosophie dont l’objectif est une certaine paix intérieure. Il s’agit d’apprendre à percevoir de façon distanciée. Pré-existante, cette capacité à méditer se cultive. Ainsi, on peut travailler son mental comme on travaille son corps. Le mental est la perception du monde et la méditation consiste à transformer cette perception du monde dans le but de vivre autrement. Ce travail de contemplation a pour objectif d’avoir une influence concrète sur ses conditions de vie en maîtrisant ses émotions pour ne plus en être esclave. Comment méditer ? La pratique de la méditation a beau être accessible à tout le monde, elle demande de la régularité. Elle nécessite de la discipline et de la volonté car elle ne se développe pas facilement. Comme avec une activité sportive, c’est l’entraînement qui donnera du résultat. Avec l’intérêt des sciences pour cette discipline, sa pratique s’est même laïcisée. Comme pour le yoga, elle ne nécessite pas forcément d’équipement. Mais pour bien pratiquer la méditation, il convient d’observer quelques règles de base : avoir conscience d’un engagement profond méditer quotidiennement s’installer dans un endroit dédié à soi adopter une posture confortable garder le dos droit (impérativement). Ainsi, pour développer la pleine conscience, il faut commencer par un processus de mise en condition qui consiste en des exercices corporels et de respiration. Y consacrer environ 20 minutes par jour est un début. Cette pause méditation peut se faire seul ou accompagné d’un professeur, voire à l’aide d’applications (Petit Bambou, Pranayama, Méditer avec Christophe André etc.). La nécessité d’un cadre calme et serein pour s’entraîner prend tout son sens dans la mesure où la méditation est un travail de prise de recul et de compréhension de l’environnement, qui demande d’observer ce qui le […]

La méditation pour travailler mieux ?


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Temps de lecture : 3 minutes Alors qu’ils sont encore stagiaires, ou même étudiants, les « centennials » (ou génération Z) vont bientôt représenter un quart des effectifs dans l’entreprise. L’organisation est-elle prête à accueillir cette nouvelle génération ? Revue de conseils aux managers…   Ils viennent juste d’avoir 20 ans ou ne les ont pas encore. Ils sont impatients, autocentrés, accros aux réseaux sociaux, mais aussi en quête de partage de valeurs et de sens : voici les « générations Z », dont les traits de caractère font l’objet de multiples écrits tant ils préoccupent déjà… Pour preuve, la vidéo de Simon Sinek*, conférencier et auteur de livres sur le management, dressant le portrait de la génération Z, a été vue plus de 30 millions de fois sur Internet !

Next generation ?



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Temps de lecture : 3 minutes Par la Rédaction ORSYS   Instantanéité des échanges, flux d’information croissants, nouvelles exigences des partenaires de l’entreprise, collaborateurs « digital natives »… la révolution digitale n’en finit pas d’impacter les organisations. Au cœur de ces transformations, le management qui doit relever trois défis majeurs…   Défi n° 1 : incarner Nul ne peut en douter, l’inévitable digitalisation de notre économie est bien en cours. Il s’agit de l’une des plus importantes transformations de ces dernières années, touchant les organisations publiques ou privées tant dans les relations fournisseurs, clients, que dans leur fonctionnement interne. Or, beaucoup s’interrogent encore sur la façon d’aborder ce nouveau virage*. Car lancer un site ou créer une page Facebook (voire un compte Twitter pour les plus audacieux !) ne suffit pas : il faut penser digital à chaque process, mettre en place de nouvelles méthodes de travail, une nouvelle organisation logistique…

Transformation digitale : 3 défis pour ...


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Temps de lecture : 4 minutes Parmi les causes les plus répandues de stress (pas seulement professionnel), on note le manque de lâcher-prise. Celui-ci peut être présent dans chaque aspect du quotidien. Mais que signifie-t-il vraiment et, surtout, comment s’en défaire ? Sylvie Thibault* nous aide à décrypter ce phénomène, familier en contexte professionnel. Le manque de lâcher-prise Le manque de lâcher-prise se manifeste comme le stress. Une série de symptômes tels que : le ras-le-bol, le sentiment de persécution, le sentiment d’injustice, le fait de subir les choses ou encore le fait d’être overbooké. Et tout comme le stress, il a des conséquences sur la santé, sur le sommeil et peut développer des pathologies qui lui sont liées (phobies, maux…). Le manque de lâcher-prise est l’expression du « je veux tout contrôler ». Quand le stress est une réaction plutôt physiologique, le manque de lâcher-prise correspond davantage à une réaction émotionnelle. De ce fait, il ne prend pas forme uniquement par une surproduction professionnelle mais aussi par la volonté d’agir sur la négativité globale de l’environnement. En milieu professionnel, cela se traduit par : un manque de délégation, le besoin de se rendre indispensable dans la structure, partir de plus en plus tard et devoir travailler durant son temps personnel, etc. Sans compter qu’il a également des conséquences négatives pour la santé, et pour l’équipe (agressivité, gestion du temps etc.). Comme pour le stress, toutes les natures ne sont pas concernées par une réaction excessive face à des changements. On notera que certaines natures ont plus tendance à tomber dans les abîmes du manque de lâcher-prise. Pourquoi ? Parce qu’en lui-même il peut s’apparenter aux fondements d’une certaine philosophie de vie. Mais il est également reconnu que le manque de lâcher-prise est favorisé par une éducation rigide, des échecs difficiles à accepter, l’habitude d’une certaine exigence demandée… Pour favoriser le lâcher-prise, il faudrait commencer par se demander « qu’est-ce qu’il se passerait si je ne le faisais pas ? » et apprendre à faire la part des choses entre ce qui est de son ressort et ce qui ne l’est pas. D’autres personnalités auront en général plutôt tendance à prendre le temps de la réflexion avant de réagir et le temps de faire changer les choses. Le lâcher-prise, c’est accepter ses limites Une fois la conscience éveillée sur un manque de lâcher-prise, il convient d’entamer un état des lieux. Commencer par accepter l’idée d’avoir des limites et comprendre pourquoi « lâcher prise » peut être difficile. Sortir du manque de lâcher-prise, cela veut dire sortir de sa zone de confort. Cela demande d’accepter de ne plus tout maîtriser, prendre le risque de perdre ses repères. Pour autant, des solutions existent : – Lister les situations qu’on a le sentiment de subir. – Apprendre à se concentrer sur ses propres tâches et pas sur celles de l’ensemble du service, en commençant par déterminer ce qui est de sa propre responsabilité ou non. – Prendre du recul : assimiler que rien n’est personnel. À titre d’exemple, les transports en commun. Arriver en retard à cause d’un problème […]

Le lâcher-prise : comment accepter ses ...


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Temps de lecture : 4 minutes Le modèle « taylorien » où coexistent les chefs qui décident et les salariés qui exécutent est-il mort ? Toujours est-il que le manager 3.0 apporte un souffle nouveau à l’entreprise en recherche de compétitivité. Mais comment opérer un tel changement pour aller vers l’entreprise 3.0 ? Marie Desplats*, intervenante ORSYS, certifiée par l’institut Jurgen Appelo, explique… Existe-t-il des processus spécifiques pour transformer l’entreprise en 3.0 ? Marie Desplats : Le management 3.0 (lien sur article : Libérons l’entreprise !) est trop récent pour qu’on puisse le modéliser. Mais tout doit commencer par une volonté de la direction, lorsqu’elle accepte de lâcher les manettes du contrôle, du pouvoir et du reporting. Il faut donc un dirigeant audacieux et courageux, car il y a une large part d’inconnu. Puis il faudra supprimer les privilèges : places de parking, grands bureaux…

Management 3.0 : mode d’emploi (2/2)



Temps de lecture : 3 minutes Avec la transformation digitale, l’accélération des échanges, l’arrivée des générations Y et Z, l’organisation pyramidale, hiérarchisée semble constituer un frein à l’efficience. Un changement de culture d’entreprise est nécessaire. Le management 3.0 apporte le nouveau souffle dont l’entreprise a besoin. Marie Desplats, auteure de Libérez l’entreprise*, répond aux questions d’ORSYS. Quelles sont les particularités du management 3.0 ? Marie Desplats : La promesse du management 3.0 tel que l’entend Jurgen Appelo : s’adapter au monde en mutation permanente en étant plus agile et en améliorant l’efficacité des organisations. Le management 3.0 apporte l’agilité nécessaire à l’organisation connectée. L’entreprise offre un maximum d’autonomie aux salariés qui expriment leurs compétences en toute liberté. Cela signifie supprimer plusieurs niveaux de hiérarchie, voire tous les niveaux de hiérarchie.

Libérons l’entreprise ! (1/2)


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Temps de lecture : 3 minutes Mode d’organisation du travail préféré des entreprises, la gestion de projet est complexe et nécessite une véritable préparation pour sa mise en œuvre. Jean-François Finot*, expert en gestion de projet et certifié ITIL® nous aide à en décoder les impératifs. Définir sa gestion de projet C’est commencer par définir son projet lui-même et donc de poser son cadre en définissant ses enjeux. Ceux-ci peuvent être détaillés selon les critères suivants :

Gagner en efficacité : la gestion ...


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Temps de lecture : 4 minutes La rédaction ORSYS a présenté précédemment les effets négatifs du stress (Gérer un collaborateur stressé, identifier et gérer le stress professionnel) et quelques moyens simples pour y remédier (les techniques de yoga). Mais le stress étant un état réactionnel, il peut également générer du positif. A l’instar de ces collaborateurs qui semblent toujours maîtriser leurs émotions. C’est ce que Gilles Lecourt*, formateur en médiation et développement personnel, nous aide à comprendre. Le bon stress : mythe ou réalité ? – Pourquoi peut-on parler de réalité ? Parce que le stress est une réaction qui peut permettre de s’adapter à une nouvelle situation, un nouvel environnement. Il peut être générateur de performance et de motivation en étant une stimulation forte qui motive le dépassement de soi. Il permet de développer l’intelligence émotionnelle.

Le bon stress : mythe ou ...



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Temps de lecture : 3 minutes Béatrice Dewandre* en est convaincue : il faut apprendre à changer sa vision du monde, sa façon de travailler… apprendre le leadership agile. Quel est l’intérêt pour l’entreprise d’inviter ses managers à devenir « agiles » ? Béatrice Dewandre : McKinsey réalise chaque année une étude sur la santé des organisations. Les années passées, les questions majeures concernaient les critères de stabilité, de force. Aujourd’hui, ces questions traitent plutôt de la rapidité, de l’agilité. Les résultats prouvent que les organisations agiles sont celles qui réussissent le mieux, obtiennent les meilleurs résultats. Ce sont celles qui parviennent à concilier rapidité avec discipline organisationnelle, à combiner agilité et stabilité.

Le leadership agile pour « associer ...


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Temps de lecture : 4 minutes Turbulences dans le monde de l’entreprise, changements permanents, environnements contraints… il existe aujourd’hui de nombreuses raisons de questionner notre mode de management traditionnel et sa pertinence dans des contextes de transformation. Quelle voie prendre alors ? Pour Béatrice Dewandre*, fondatrice de DeepSense et consultante formatrice pour ORSYS, le leadership agile est à explorer sans tarder. Explications. « Leadership Agile » : est-ce une nouvelle expression tendance ? Expliquez-nous pourquoi nous entendons désormais ce terme en entreprise… Béatrice Dewandre : « Résilience », « bonheur au travail », et maintenant « agilité ». Ce n’est pas un hasard si ces mots sont désormais très utilisés dans le monde de l’entreprise. Ils font tous partie de la même famille et sont révélateurs d’un nouveau paradigme managérial. L’agilité devient une nécessité dans un monde « VICA », c’est-à-dire Volatil, Incertain, Complexe, Ambigu. Cet acronyme inventé par l’armée américaine dans les années quatre-vingt-dix décrit bien les effets de la transformation que nous vivons actuellement. Si la nécessité d’une transformation digitale est assez largement reconnue, dans les entreprises impactées par les grandes mutations technologiques, économiques et sociétales, la conscience de la nécessité d’une transformation managériale l’est beaucoup moins ! Développer un leadership agile devient pourtant impératif pour réussir dans ces contextes de transformation.

Le leadership agile : une nécessité ...


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Temps de lecture : 3 minutes Interview de Béatrice Dewandre * Article initialement publié sur le site ORSYS Notre environnement est devenu imprévisible. Qu’en est-il du management ? Depuis quelques années déjà, nous vivons de grandes mutations technologiques, économiques et sociétales. Mais sommes-nous tous conscients de ces changements en profondeur ? Beaucoup pensent encore qu’après cette période de crise, nous allons revenir à la croissance « d’avant ». Or, il s’agit bel et bien d’une mutation. Espérer retrouver une croissance à deux chiffres revient à résister au changement, à un certain déni de cette nouvelle réalité. De fait, notre rapport au monde se trouve bouleversé globalement et fondamentalement ; l’environnement, de plus en plus complexe, se caractérise par une accélération de la vitesse du changement et une imprévisibilité de plus en plus forte. Si la prise de conscience de ce bouleversement systémique du monde et de son impact dans les entreprises tarde, que dire de celle d’une nécessité de la transformation managériale ? Pourtant, la transformation des organisations passe inévitablement par une transformation managériale.

« Le leadership empreint d’humanité est ...



Temps de lecture : 3 minutes Par la rédaction ORSYS et le concours de nos deux ingénieures pédagogiques spécialistes du domaine : Anne et Raphaëlle Clé de toutes les missions en entreprise, une méthode de gestion de projet donne les armes pour les optimiser. Comme toutes les méthodologies, elle s’apprend. C’est pourquoi ORSYS a choisi de développer une partie de son offre sur cette problématique. Et ce, depuis plus de 30 ans, avec toujours plus de succès. Gestion de projet et performance Pour consolider des connaissances ou en développer en vue d’améliorer sa performance, la gestion de projet s’entend de différentes manières. La capacité à respecter les contraintes du projet, la capacité à s’adapter aux exigences du client ou encore la gestion des compétences de son équipe.

Clé du succès d’une mission : ...


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Temps de lecture : 4 minutes Dans le cadre de l’entreprise, le stress professionnel n’est pas une conséquence propre à la charge de travail ni d’un management par la performance. Il fait irruption dans l’environnement professionnel par le biais d’un collaborateur qui le gère mal ou peu. Marie Delafont, consultante en développement personnel nous donne quelques éléments pour appréhender le stress d’un collaborateur. Le collaborateur et son stress La première démarche est de comprendre quelle est la perception du collaborateur sur son propre stress. Il peut en avoir conscience ou, plus probablement, ne pas s’en rendre compte. L’émergence du stress peut être lente et plus ou moins flagrante.

Gérer un collaborateur stressé


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Temps de lecture : 4 minutes Si le stress peut faire partie du quotidien, le stress professionnel se définit plus précisément comme étant l’écart perçu entre les tâches à exécuter et ses propres possibilités à y répondre. D’abord subi, puis observé et maintenant reconnu, le stress professionnel est pris en main et des techniques de gestion se sont développées. Marie Delafont*, consultante en développement personnel nous donne quelques éléments pour maîtriser les émotions générées par le stress.

Identifier et gérer le stress professionnel



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Temps de lecture : 3 minutes Marie DESPLATS, vous dirigez un cabinet de conseil en recrutement et accompagnement des entreprises sur leurs problématiques RH (TETRAGORA). Vous êtes, par ailleurs, maître praticien en PNL, certifiée MBTI, consultante et formatrice chez ORSYS depuis de nombreuses années. Vous êtes aussi co-auteur du livre « Manager la génération Y » écrit avec Florence Pinaud (éd. Dunod). Dans ce livre vous mentionnez le « reverse mentoring », notre sujet du jour :

Le reverse mentoring pour plus de ...


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Temps de lecture : 3 minutes « La gentillesse ? C’est le sujet de ma vie ! » lance Nathalie Olivier, sculptrice de compétences. Cette intervenante ORSYS nous explique comment la bienveillance aide les entreprises à rester performantes. Gentillesse et performance sont-elles compatibles dans le monde de l’entreprise ? Toutes les études le prouvent : plus on place l’homme au cœur de l’organisation, plus elle est performante. Plus on est épanoui au travail, que le management est adapté, plus on est performant. Si ce n’est pas le cas, l’entreprise devra gérer les bore-out – le fait que les collaborateurs s’ennuient au travail et s’épuisent – ou les burn-out – syndrome d’épuisement dû au stress.

« Plus on place l’homme au ...


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Temps de lecture : 2 minutes Nathalie Olivier est consultante RH, formatrice et intervenante pour ORSYS. Cette experte reconnue en recrutement équitable et spécialisée sur les questions de bien-être au travail dispose d’une arme fatale pour accompagner les entreprises vers plus de performance : la gentillesse. Découverte… Tout d’abord, expliquez-nous pourquoi vous vous définissez telle une « sculptrice » de compétences…  C’est un clin d’œil à ma passion : je sculpte la pierre et la terre. Tout le monde a des compétences. Travailler les talents de chacun, c’est travailler en 3D, avec une vision systémique, en mettant en relief la part de lumière de chacun des collaborateurs.

Et si on optait pour la ...



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Temps de lecture : 3 minutes Emmanuel BLOCH*, vous êtes formateur en communication, développement personnel et art dramatique. Aujourd’hui, nous parlons des bénéfices de l’approche théâtrale pour les commerciaux, pour développer leur éloquence et leur force de persuasion : En quoi l’approche théâtrale est-elle particulièrement adaptée à ce public commercial ? EB : Les commerciaux ont souvent suivi diverses formations sur les techniques commerciales. Par exemple prendre des rdv, gérer son fichier, la relation commerciale, traiter les objections, conclure une vente, etc.

Commerciaux : les bienfaits de l’approche ...


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Temps de lecture : 4 minutes En faisant travailler de concert les équipes de développement et de production, DevOps vise à raccourcir les délais de livraison. Une approche qui rend les organisations plus agiles face aux nouveaux enjeux du numérique. Même s’ils évoluent au sein de la même DSI, développeurs et responsables d’exploitation ont des intérêts contradictoires. Les premiers s’emploient à faire évoluer le système d’information et les seconds à le maintenir stable. Issus d’univers différents, ils travaillent généralement chacun dans leur coin, communiquant entre eux le moins possible.

DevOps, un préalable à toute transformation ...


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Temps de lecture : 3 minutes Thierry Beaufort*, vous êtes formateur en formation de formateur, ingénierie pédagogique et expert en ludopédagogie. Aujourd’hui, nous évoquons avec vous, l’attrait croissant pour la formation par le jeu. Tout d’abord, la ludopédagogie, qu’est-ce que c’est concrètement ? TB : La ludopédagogie favorise les approches concrètes, en d’autres termes, elle permet de rendre réalités des notions abstraites. La théorie a ses limites… Appuyer un raisonnement par un exercice ludopédagogique contribue à renforcer le message initial.

La ludopédagogie : apprendre en s’amusant ...



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Temps de lecture : 3 minutes Le conflit ? Georges Goldman*, président d’IDC et intervenant pour ORSYS, le connaît bien. Une situation inévitable et onéreuse pour l’entreprise. Pour le spécialiste, il suffit néanmoins d’en comprendre les mécanismes comportementaux et de choisir ceux qui permettront que le conflit devienne un vecteur de l’innovation. Cependant, l’état de résilience dans lequel l’individu se trouve demeure essentiel… Pour vous, quel est le principal ressort pour se sortir d’une situation de conflit ? Georges Goldman: La posture essentielle consiste à développer des comportements constructifs, et pour cela la personne doit être dotée d’un niveau de résilience suffisant. Si, en réalisant le test du Conflict Dynamics Profile (CDP), on s’aperçoit qu’une personne a des comportements constructifs de bas niveau, ou des comportements destructifs de haut niveau, la question de son état de résilience se posera. Autrement dit, est-ce que cette personne a aujourd’hui les capacités de développer des comportements constructifs ?

« Un manager doit être résilient ...


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Temps de lecture : 3 minutes L’intelligence émotionnelle au cœur du processus L’intelligence est définie comme la capacité à connaître les choses. Dans le cas d’un conflit, cela signifie avoir la conscience de la situation et choisir ce que l’on veut améliorer. Si l’on veut maîtriser ses comportements, c’est-à-dire les choisir plutôt que les subir, cela passe par une première phase de conscience de ceux que l’on développe spontanément lors des situations de conflit. Cette phase est suivie d’une seconde au cours de laquelle on s’interrogera sur le point particulier à travailler.

L’intelligence conflictuelle en trois points


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Temps de lecture : 3 minutes Odile Bouvinet a pratiqué le métier d’assistante, d’office manager… pour aujourd’hui diriger sa propre entreprise* dans laquelle elle partage avec plaisir son expérience. Formatrice pour ORSYS, elle apporte avec beaucoup d’enthousiasme son regard sur le métier d’assistant(e). Secrétaire, assistant(e)… plusieurs termes, mais mêmes fonctions ? Dans les années quatre-vingt, on faisait la distinction entre ces deux métiers à partir du niveau de diplôme : celui de secrétaire correspondait au niveau bac, tandis qu’on attribuait le poste d’assistant(e) de direction aux personnes ayant un niveau bac +2. Aujourd’hui, la notion est plus complexe : c’est le périmètre de responsabilité, de décision des personnes qui va déterminer le poste. On va chercher à connaître le niveau d’autonomie de la personne ou celui que souhaite lui donner son responsable : veut-il quelqu’un qui exécute les tâches sans prendre d’initiatives ou, à l’inverse, un collaborateur force de proposition, réactif ? Il s’agira plus, dans ce dernier cas, d’un poste d’assistant et c’est aujourd’hui clairement la demande des entreprises.

Manager : votre assistant(e) est votre ...



Décider 1
Temps de lecture : 3 minutes Jean-Marc Santi*, vous êtes expert en intelligence managériale et accompagnez les organisations en consulting et en formation sur toutes les thématiques de management. Vous avez co-écrit avec Stéphane Mercier et Olivier Arnould, un ouvrage qui s’intitule « La boîte à outils de la Prise de décision »** chez Dunod sorti récemment. Qu’est-ce qui a motivé l’écriture de ce livre ? Nous nous sommes rendu compte lors de nos interventions en entreprise surtout lorsqu’il y a urgence, que les décideurs, quels qu’ils soient, n’ont pas à l’esprit tous les outils et méthodes à leur disposition. Cela a comme conséquence de ne pas assurer la performance décisionnelle. Les décisions sont souvent prises intuitivement sans beaucoup de méthode et pourtant nous connaissons ces méthodes pour la plupart. C’est ce qui a motivé la rédaction de cet ouvrage. Notre but était de rassembler nos expertises dans ce sujet pour apporter aux décideurs des outils pratiques et opérationnels dont ils peuvent se servir pour rendre leurs décisions plus pertinentes dans un contexte devenu très complexe. Plus la décision est difficile, plus elle doit être prise avec méthode.

Management : prendre une décision… pas ...


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Temps de lecture : 4 minutes Générateur de coûts dans l’entreprise, le conflit nécessite un accompagnement pour, pourquoi pas, le transformer en une source d’innovations. Georges Goldman*, président associé à l’Institut du Comportement (ICD), répond à nos questions. Comment définissez-vous le conflit ? Georges Goldman : Il s’agit d’« une incompatibilité apparente entre des personnes interdépendantes ». Il faut néanmoins distinguer les cinq niveaux potentiels de conflits : la différence de points de vue ; le malentendu ; le désaccord ; la discorde ; enfin la polarisation, stade ultime où il est trop tard, on ne peut plus travailler ensemble, ni se voir, etc. Comme on n’aime pas les conflits, on les étouffe et on attend la polarisation. À ce stade, seul un médiateur peut intervenir. Plus tôt on intervient, mieux on en sortira « par le haut » en trouvant une solution créative au blocage.

Le conflit, outil d’innovation !


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Temps de lecture : < 1 minute Mémoriser est une action du cerveau qui peut être développée à condition d’entraîner sa mémoire par des jeux. Christine Franc*, experte dans le domaine, vous propose des pistes pour entretenir et développer votre mémoire. Piste n°1 Apprendre à distinguer perte de mémoire et oubli : – Comment fonctionne votre cerveau ? – Pas de mémoire sans concentration ni attention. Piste n°2 Par la connaissance de ses 5 sens, on fait plus attention : – Connaissez votre canal par le test du VAKOG : technique de mémorisation à partir des cinq sens « Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif, Gustatif» ; – La carte mentale (technique visuelle aidant à la mémorisation) est un outil pour les visuels afin de ne rien oublier.

7 pistes pour muscler votre mémoire



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Temps de lecture : < 1 minute Il y a quelques semaines, nous vous présentions, Audrey, ingénieur pédagogique ORSYS*, qui nous parlait dans une vidéo didactique des 3 techniques de management suivantes : – la carte mentale – le management visuel – le codéveloppement Nous vous proposons donc aujourd’hui, la version plus détaillée, pour tous ceux qui nous ont demandé plus d’informations. Un grand merci aux 3 intervenantes expert qui ont participé à ce projet : Sylcie Chuffart, Florence Alvarez et Aysseline de Lardemelle. * L’équipe pédagogique ORSYS est composée de spécialistes disposant de nombreuses années d’expérience dans leurs domaines respectifs. Elle est responsable de l’évolution de l’offre de formation ORSYS et de créer les cursus métiers. Elle assure donc le contrôle de la qualité des programmes et valide les connaissances, les aptitudes pédagogiques et le degré de préparation des experts formateurs. Cette équipe est à votre disposition pour étudier vos plans de formation. Elle vous aide aussi à concevoir des programmes de cours adaptés à vos besoins et proposer des cursus optimisés. Nos formations associées : Formations Carte mentale Formation Management visuel Formation Codéveloppement

Bousculez vos habitudes de management !


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Temps de lecture : 3 minutes Par Pascal Cathiard* Do you speak French ? Que se passe-t-il quand on ne se comprend pas ? Qui n’a pas déjà eu l’impression de parler une langue étrangère devant un interlocuteur censé être un compatriote, collègue de surcroît, avec qui vous travaillez depuis plusieurs années et qui régulièrement ne vous comprend pas ? Rien de plus banal, car si nous partageons la langue de Molière, nous ne l’entendons pas tous de la même oreille ou plutôt du même canal. En effet, communiquer ne consiste pas juste à employer un langage commun. Nous sélectionnons dans ce langage un type de vocabulaire (un filtre), nous construisons nos phrases d’une manière spécifique (un canal) et utilisons des codes para et non verbaux variés (des parties de personnalités). Autant de différences qui au bout du compte font la différence : nous ne nous entendons pas ! Fondée par Taïbi Kahler (voir encadré), docteur en psychologie américain, la PCM est une méthode qui permet d’optimiser sa communication par une meilleure connaissance de soi et des autres à travers une analyse fine des langages et des comportements. Ainsi, par l’étude des six filtres de perception, des profils qui leur correspondent, de la communication non verbale associée et des canaux préférentiels, la PCM nous permet de devenir des communicants efficaces, capables d’adapter notre communication à notre interlocuteur afin d’être mieux entendu et mieux compris.

Comment booster votre sens relationnel et ...


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Temps de lecture : 3 minutes génération A l’occasion de la réédition, ce mois-ci, de son livre « Manager la génération Y » coécrit avec Florence Pinaud (éd. Dunod), Marie Desplats* a répondu à nos questions : La première édition de votre ouvrage est sortie fin 2011, qu’est-ce qui a motivé cette réédition ? Plusieurs motivations : tout d’abord le livre avait suscité beaucoup de questions, d’interactions à sa sortie en octobre 2011. En premier lieu, des réactions pas toujours positives « vous êtes dans la caricature », « les générations s’affrontent »… puis au fur et à mesure des retours d’expérience des uns et des autres, les demandes de précisions, de conseils ont commencé à affluer. En second lieu, depuis 2011, les choses ont beaucoup changé, les managers ont vu arriver ces nouvelles générations; ils ont réalisé que leurs méthodes de management étaient peut-être obsolètes ou inadaptées. Mes missions de consultante dans de grands groupes ces dernières années, m’ont permis d’observer ces besoins nouveaux et de proposer aux entreprises et aux managers de les anticiper au mieux. Enfin, il était nécessaire d’intégrer dans cet ouvrage une partie sur la génération Z. En effet, en 2015, il fallait présenter les premières observations menées sur cette classe d’âge, qui a grandi entre le monde réel et les nouvelles technologies. Une société comme McDonald, par exemple a déjà, dans son effectif, environ 30% de Z.

« Manager la génération Y » – Rencontre ...



Temps de lecture : 5 minutes Bonne nouvelle, tout le monde est intelligent…. Néanmoins, il y a plusieurs formes d’intelligence et nous sommes de plus en plus éloignés du simple QI de nos grands-parents. Aujourd’hui les nouvelles organisations performantes et innovantes favorisent l’intelligence collective, la déhiérarchisation et des organisations plus fluides et plus humaines. Quelles sont les différentes formes d’intelligence ? Howard Gardner a présenté une théorie sur la multiplicité des intelligences. Daniel Goleman a ajouté l’intelligence émotionnelle et l’intelligence relationnelle. Danah Zohar, l’intelligence spirituelle complétées par l’intelligence sexuelle et collective… Pour commencer, regardons les formes d’intelligence qui servent les professionnels, tous métiers confondus. La plus connue est l’intelligence logico-mathématique ; c’est l’une des intelligences que l’on mesure lorsque l’on fait un test de QI. Puis  nous avons l’intelligence verbo-linguistique : celle des personnes qui sont douées dans l’utilisation du langage et des sons. Ensuite l’intelligence spatiale qui facilite la représentation d’images mentales précises et complexes. Il y a également l’intelligence kinesthésique / corporelle,  pour les personnes qui aiment apprendre au travers de sensations physiques. Concernant les personnes qui ont une facilité à mémoriser des mélodies, harmoniser des sons et à reconnaître des rythmes, il y a l’intelligence musicale / rythmique. Les personnes qui sont capables de différencier les êtres vivants. Et elles se montrent sensibles aux caractéristiques du monde environnant, possèdent l’intelligence naturaliste. Enfin, il y a l’intelligence spirituelle ou existentielle (ou philosophique) ; la «spiritualité» est ici considérée comme le sentiment fondamental d’être connecté à soi, aux autres, et même à l’univers entier», c’est l’aptitude à se questionner sur le sens et l’origine des choses. De nos jours, il est précieux également de posséder l’intelligence professionnelle, qui est essentielle pour gérer sa carrière. Elle consiste à savoir anticiper, à faire de la veille (évolution de son métier, secteur…), à s’organiser (gestion du temps, des rdv…), développer ses compétences et connaissances, gérer son identité professionnelle numérique, son « e-réputation », à s’adapter (métier, mission, environnement, personnes…) et  à rebondir dans sa carrière en général.

Manager : comment certaines intelligences favorisent ...


Temps de lecture : 4 minutes Comment bien gérer votre équipe commerciale ? Vous voici propulsé à la tête d’une équipe commerciale qu’il va falloir animer et accompagner vers le succès. Quelles compétences clés devrez-vous mettre en œuvre, en priorité, pour réussir dans cette mission passionnante et difficile ? Philippe Baschoux*, expert vous donne 7 conseils pour vous aider : Conseil n°1 Apprenez à gérer votre stress en évitant de le transmettre. Le manager commercial doit souvent faire le « tampon » entre la pression sur les résultats venant de la direction générale et ses commerciaux. Vous devrez apprendre à gérer votre propre stress sans qu’il rejaillisse sur vos collaborateurs. Les aider à atteindre leurs objectifs implique de mettre la « pression » à certains moments. En revanche les stresser inutilement ne les rendra pas plus efficaces, bien au contraire… A vous de mettre le « curseur » au bon endroit !

Les 7 conseils du coach pour ...


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Temps de lecture : < 1 minute Hervé Dessacs est dirigeant de l’Institut de Recherche Stratégique en Management. Il intervient dans tous les domaines du management et coache des dirigeants d’entreprise. Dans cette vidéo, il nous explique ce que sera pour lui le management du futur : Voir la vidéo : Management de demain Pour aller plus loin : Manager de proximité Et pour se former : Formations Management

ORSYS TV – L’avis d’expert : ...



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Temps de lecture : 2 minutes Stéphanie Roels est coach de managers et dirigeants, experte en leadership, confiance en soi et affirmation de soi. Elle est également formatrice pour Orsys, nous livre ses conseils pour rebooster la confiance en soi des collaborateurs : Nombreuses sont les situations dans l’entreprise susceptibles de fragiliser la confiance en soi d’un collaborateur. Et cela quelle que soit sa position hiérarchique ou la nature de sa fonction : reclassement, prise de nouvelles responsabilités, mauvaises relations avec son manager ou avec ses collaborateurs, échecs, etc. Ainsi, les conséquences de cette perte de confiance sont réelles et tangibles pour la personne comme pour l’entreprise. Par exemple : désengagement, inhibition de l’action, perte de créativité…Mais aussi résistance au changement, non-dits, dégradation des relations humaines et du climat social. La confiance en soi des collaborateurs de l’entreprise est un pilier de son capital humain, sa colonne vertébrale : une variable impactant massivement sa performance globale.

Clés pour rebooster la confiance en ...