Managers : comment recréer la cohésion d’équipe ?


Temps de lecture : 4 minutes
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Plus flexible et plus personnalisé, fondé sur l’autonomie, la confiance et le dialogue… Le management post-COVID évolue pour recréer la cohésion d’équipe. Pas à pas, les managers dessinent l’entreprise de demain en explorant les clés de la performance du collectif. Comment procèdent-ils ? On fait le point avec Solange Hémery*, coach certifiée HEC et praticienne en appreciative inquiry.

La cohésion d'équipe repose en grande partie sur les pratiques managériales.

Deux ans de pandémie ont bousculé la cohésion d’équipe. Managers et collaborateurs sont d’abord restés solidaires, vivant la période comme un défi, avec une forme d’adrénaline. Puis, face à une incertitude mêlée de pression, le sentiment d’appartenance s’est délité au profit d’un sentiment de division. Dès lors, comment faire face collectivement aux défis de demain ? Comment recréer ce sentiment d’appartenance à une équipe, si essentiel à la bonne marche de l’entreprise ? Pour recréer la cohésion d’équipe, les managers ont deux axes d’action prioritaires : rétablir la communication et réunir les collaborateurs autour d’un projet commun.

La communication, levier de la cohésion d’équipe 

La clé de voute de la cohésion d’équipe demeure la communication. Bien sûr, l’idéal est de l’avoir maintenue tout au long de cette période. Les entreprises les plus résilientes sont donc celles qui ont su maintenir la communication, notamment sur deux points. D’une part, leur communication interne a affirmé l’engagement de la ligne hiérarchique et porté un message rassurant sur l’utilité de chacun, les perspectives pour l’avenir et les moyens pour avancer ensemble. D’autre part, les managers ont réussi à instaurer des espaces de dialogue.  

Bienveillance, empathie et résilience au service de la cohésion d’équipe

Recréer la cohésion d’équipe passe par un management fondé sur la bienveillance, l’empathie et la résilience.

Chaque collaborateur a vécu une situation différente. Certains sont très marqués par le chômage partiel (mon poste n’est donc pas fondamental pour l’entreprise…). D’autres ont du mal à revenir sur site ou, au contraire, à rester chez eux. Il y a aussi ceux qui ne se reconnaissent plus dans l’entreprise et démissionnent par vague. Enfin, ceux qui ont profondément peur de ce virus…

Le manager accueille ces ressentis, accompagne et fait grandir l’équipe.

Adopter la posture du manager coach pour ouvrir des espaces de dialogue

La parole se révélant centrale, le manager se mue en période post-COVID en manager coach. Pour appréhender au mieux ce changement de posture, des formations et/ou des coachings s’avèrent le plus souvent nécessaires. Grâce à eux, le manager développe de nouvelles compétences. En particulier, celle d’accompagner l’équipe, au niveau de son collectif et de ses individus, à dépasser ses freins et états émotionnels face aux changements. Tourné vers les collaborateurs, le manager coach leur permet d’exposer leur situation voire leurs difficultés après cette période troublée. Ces espaces de dialogue offrent des moments de rencontre réguliers, durant lesquels la parole est libre tout en restant axée sur l’entreprise.

Le codev au service de la cohésion d’équipe

L’atelier de codéveloppement (codev) est particulièrement pertinent pour rendre possible l’écoute et la (re)mise en action. Formé au codev, le manager garantit le cadre méthodologique et le respect des règles du jeu. Il facilite l’expression de tous.

Concrètement, pendant une à trois heures selon le format de codev choisi, le manager fait progresser les pratiques professionnelles d’un groupe de 6 à 8 collaborateurs, chacun apprenant des expériences des autres. L’un des collaborateurs, appelé client, expose une problématique à laquelle il est confronté. Les autres collaborateurs – les consultants – l’écoutent, le challengent puis expriment leurs ressentis et/ou expériences au regard de ce qu’il attend (idées, expérimentation, pistes d’actions…). Puis, tour à tour, les collaborateurs échangent leur place. Chacun apprend ainsi que les uns sont les ressources des autres. Cet exercice de consultation structuré recrée de la cohésion entre les participants de l’atelier.  

Plus soudés, les collaborateurs peuvent s’engager dans une nouvelle dynamique d’organisation plus positive et tournée vers l’avenir.

Cohésion d’équipe : d’un lieu à un projet commun

Plutôt que de basculer dans le tout télétravail ou le retour complet sur site, la majorité des entreprises ont opté pour deux à trois jours de télétravail par semaine. Le « chacun pour soi » se renforce avec le « chacun chez soi ». Entre présentiel et distanciel, les managers expérimentent le management hybride avec pour axe de vigilance les risques de clivage et de fracture dans les équipes.

On ne (re)vient plus au bureau pour travailler sur des tâches individuelles. En effet, selon le baromètre annuel Télétravail 2021 de Malakoff Humanis, « dans l’entreprise, les salariés veulent retrouver des espaces de convivialité (46 %), des espaces où l’on sent faire partie d’un collectif (32 %) ».

Créer de nouvelles expériences collectives

L’intérêt du lieu commun, c’est donc d’offrir aux équipes de travailler ensemble et d’échanger. Afin de favoriser la collaboration et de s’adapter aux nouvelles façons de travailler, les managers peuvent, par exemple, définir un jour fixe par semaine durant lequel toute l’équipe se retrouve au bureau. Les managers deviennent alors des créateurs de nouvelles expériences collectives pour que chacun (re)découvre la joie de se (re)trouver. Au programme ? Moments conviviaux, réunions, coaching d’équipe, team building, séances de créativité, formations…

Contribuer à un projet commun

Du collectif, certes. Mais surtout un collectif qui fait sens. C’est pourquoi les managers doivent privilégier les activités où chacun se sent valorisé par sa contribution à la réussite d’un projet commun.

Dernièrement, j’ai accompagné la direction des ventes d’une entreprise. L’objectif ? Renforcer la cohésion entre les managers de cette direction pour qu’à leur tour ils puissent la développer au sein de leurs propres équipes. La méthode ? La démarche appréciative ou appreciative inquiry qui invite à s’appuyer sur ses forces pour coconstruire demain.

C’est tout d’abord en binôme que chaque manager a partagé une expérience réussie, ses forces, les facteurs clés de succès et comment il aimerait que la cohésion se développe. Puis, à partir de ces belles expériences, des forces individuelles et collectives recueillies, le groupe a défini la place de chaque manager au sein du collectif : qu’apporte-t-il à la direction des ventes ? Quel est son rôle ? En quoi est-il un pilier pour les autres ? Dans l’étape suivante, les managers ont réexaminé leurs idées pour que la cohésion se développe et se sont concentrés sur trois de leurs priorités. Là, ils ont identifié cinq actions engageant le collectif pour permettre à leurs idées de se réaliser.

Chacun est ressorti de cet atelier reboosté, se sentant à sa place dans cette équipe de direction, avec des projets plein la tête ! Et surtout, les managers étaient prêts à s’appuyer sur les propres forces de leur équipe pour recréer de la cohésion et de l’engagement.

En résumé, cette démarche libère les énergies pour résoudre les problématiques et croître ensemble !

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