Digitaliser les achats : une opportunité d’amélioration globale des performances


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Digitalisation des achats et dématérialisation des factures

La transformation numérique gagne tous les métiers de l’entreprise. La fonction achats n’y fait pas exception. Le recours au numérique s’opère à tous les stades du cycle de vie des achats. L’automatisation des processus assure la fluidification des transactions, la réduction des délais de traitement, des coûts et la diminution de risques. Autre avantage, la consolidation des données élargit la visibilité et améliore le contrôle des dépenses. Denis Mohlo*, expert en gestion et système d’information, trace la feuille de route pour mener à bien cette transformation stratégique.

La digitalisation des achats, appelés aussi processus « spend », est un levier essentiel et efficace d’amélioration des performances économiques, logistiques et technologiques de l’entreprise. Et ce, d’autant que les achats représentent, en moyenne, 60 % des charges des ETI (entreprises de taille intermédiaire).


Le contexte réglementaire oblige à revoir les circuits de facturation pour généraliser la facture électronique et fiabiliser les déclarations de TVA. Les entreprises doivent profiter de cette obligation pour repenser globalement leurs processus achats. Mais pas seulement. Ce processus concerne aussi les relations avec les fournisseurs, ainsi que la gestion et l’automatisation des opérations de back office, comme le traitement des commandes, les opérations bancaires et comptables, etc.


Les systèmes d’information, correctement intégrés, sont, à cet égard, d’une aide précieuse. Le présent article a pour ambition de vous aider à construire un projet d’ensemble pour une digitalisation féconde.

1. Un large périmètre d’intervention

La transformation numérique des achats s’opère sur un périmètre d’intervention beaucoup plus vaste qu’il n’y paraît. Le processus « spend » comprend, de fait, deux composantes principales du cycle de vie des achats :

  • le source-to-contract qui, en amont des achats, s’intéresse à l’identification des fournisseurs et à la gestion des contrats
  • le procure-to-pay, en aval, désigne le processus d’achat proprement dit, allant de la demande d’achat au paiement des fournisseurs.

Le processus source-to-contract (S2C) recouvre différentes opérations : l’expression des besoins, l’arbitrage « make or buy » (le choix entre internaliser ou externaliser un produit ou un service), l’identification et le choix des fournisseurs (sourcing, appels d’offres), la gestion des devis et des contrats, la négociation des prix, etc.

Le processus purchase-to-pay (P2P ou procure-to-pay) comprend les opérations suivantes : la recherche du produit, la commande, sa gestion logistique (suivi et réception des marchandises…), l’analyse de la conformité des marchandises, la facturation, la comptabilisation et le règlement.  

Le périmètre des dépenses est, lui aussi, très large puisqu’il concerne des postes aussi divers que la sous-traitance, les investissements technologiques, les matières premières, les services informatiques ou la logistique.

Le pilotage de cette diversité et des leviers d’action multiples associés requiert une approche transversale visant à coordonner les moyens alloués aux différentes activités, en fonction des objectifs à atteindre. À quoi sert-il de négocier des prix bas si les performances logistiques du fournisseur ne sont pas à la hauteur ? Pourquoi investir dans des logiciels de haute technologie si des formations ne sont pas mises en place pour les exploiter ?

La mise en œuvre d’un projet de digitalisation des achats implique donc, en premier lieu, une réflexion stratégique sur la politique de l’entreprise en matière de gestion de ses ressources. Cette réflexion portera sur les choix du système d’information et des outils associés.

2. Des dispositions réglementaires contraignantes

Le discours actuel sur la transformation digitale des achats est souvent restreint à la dématérialisation des factures des fournisseurs et donc aux économies résultant de la disparition des circuits papier prévue par l’État à compter de juillet 2024. Pour rappel, depuis le 1er janvier 2020, les entreprises doivent envoyer leurs factures à destination du secteur public au format électronique. Puis, la loi de finances 2020 et l’ordonnance du 15 septembre 2021 définissent le cadre juridique de la généralisation de la facturation électronique pour toute transaction entre entreprises établies en France et assujetties à la TVA.

Dans ce cadre légal, l’état a mis en place un système de contrôle des factures avant règlement, appelé clearing, afin de fiabiliser les déclarations de TVA.  Pour remplir leurs obligations, les entreprises ont désormais le choix entre :

  • le portail public de facturation qui s’appuie sur la plateforme Chorus Pro qui assure déjà l’échange dématérialisé des factures du secteur public. Cela donne lieu à l’émission d’un reporting de TVA normé. Les factures électroniques ne pourront être réglées aux fournisseurs qu’après ce clearing. Afin d’être saisies sur ce portail public, les factures doivent être établies en format de données « structurées » de type XML.
  • des plateformes privées certifiées, opérées par des tiers de confiance pourront, si nécessaire, faire la passerelle entre factures non structurées et factures structurées sous XML pour leur saisie dans la plateforme publique. Au fond, il s’agit d’une démarche similaire au système Chorus qui traite les facturations pour le secteur public. Cette mise au format des factures porte, réglementairement, sur une quarantaine d’éléments (SIREN, RCS, montants HT…). Elle facilite, outre les contrôles de TVA, l’interopérabilité des factures, qui pourront être lues par les différentes parties concernées internes ou externes à l’entreprise, logistique, comptabilité, services fiscaux, entreprises partenaires, etc.).

3. Des enjeux multiples impliquant un pilotage élargi

La mise en œuvre des dispositions strictement réglementaires énoncées ci-dessus en matière de factures électroniques implique, en tant que telle, un travail de mise à niveau des processus et des données concernées.

Il serait par ailleurs dommage de ne pas élargir le périmètre du projet aux besoins de gestion identifiés dans l’analyse stratégique évoquée plus haut. Par exemple, des gains significatifs en matière de trésorerie peuvent être réalisés via une meilleure maîtrise des délais de paiement et donc du besoin en fonds de roulement (BFR).

Il y a souvent des enjeux de fiabilisation du système de comptabilité analytique des achats dans le sens d’une meilleure maîtrise des coûts. Les enjeux de réduction de coûts de traitement des factures, souvent de l’ordre de 70 à 80 %, au-delà des économies de manipulation de papier concernent les workflows de contrôle et d’automatisation, approbation, comptabilisation, mise en paiement, archivage des factures…

En synthèse, il y a trois grands axes de progrès :

  • La cohérence et l’efficacité des relations avec les fournisseurs

Le nombre des connexions de multiples services de l’entreprise avec les fournisseurs est considérable qu’il s’agisse de commandes, de  devis, de paiements, d’après- vente, de délais de livraison, etc. Un dictionnaire de données fournisseurs normé et maintenu est, à cet égard, indispensable pour une gestion rigoureuse de la relation.

  • La maîtrise des coûts de back office

Ce point déjà évoqué porte sur les gains d’efficience liés à la disparition des circuits papier et à la structuration des formats de données s’appuyant sur des langages adaptés, par exemple XML, qui permettront de se conformer tant aux exigences réglementaires qu’aux besoins de gestion spécifiques à chaque entreprise.

  • La maîtrise des risques inhérents au processus achats

Là encore, les risques classiques tels que la non-conformité des livraisons, la défaillance d’un fournisseur, où le non-respect des délais peuvent être réduits par un effort de définition des données (cf. supra, dictionnaire de données).

4. Un projet global de transformation de l’entreprise

La séquence de travail doit être la suivante, à partir d’une vision stratégique claire :

  • D’abord travailler sur des processus cibles et faire ressortir les rôles et règles ;
  • Puis, définir les données nécessaires à consigner dans un dictionnaire référentiel des données.
  • Enfin, préciser l’architecture des outils qui sont nombreux à être impactés (ERP, OCR, trésorerie…). Le choix des outils vient donc en fin de course.
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