L’agilité est-elle possible avec l’externalisation ?


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En instituant un rapport de domination dans la relation client-fournisseur, le forfait à engagement repousse les opérationnels aux antipodes de l’état d’esprit agile, fait d’écoute bienveillante et de collaboration transparente. Les entreprises doivent expérimenter de nouveaux types de contrats et acculturer leur direction achats à l’agilité. Peut-on concilier agilité et externalisation ? Le point avec Alain Sacquet*, DevOps practice manager et formateur chez ORSYS.

agilité externalisation - ORSYS

Les méthodes agiles sont un mode de gestion de projet qui privilégie le dialogue entre les différentes parties prenantes. Les métiers et les équipes IT collaborent en continu en s’accordant la possibilité (si besoin), en cours de réalisation, de modifier le contenu du projet tant que le délai  de livraison reste inchangé.

En accordant la priorité à l’échange et au dialogue, l’agilité rompt avec les pratiques traditionnelles. Celles-ci sont rigides et exigeantes en matière de spécifications contractuelles. L’agilité vise notamment à lutter contre le fameux effet tunnel qu’introduit la gestion de projet en cycle en V, encore appelée “en cascade” ou waterfall. En effet, un projet dure des mois, voire des années… Aussi, entre le moment de l’élaboration du cahier des charges initial et le résultat final, le besoin métier et/ou le contexte économique et réglementaire peuvent avoir évolué.

Or, les valeurs de l’agilité telles que l’adaptation au changement ou l’esprit de collaboration (réunies dans le manifeste agile) , se confrontent à la rigidité du contrat dominant de l’externalisation de services qu’est le forfait à engagement. Dans ce mode contractuel, le prestataire prend un engagement de résultats sur la base d’un coût global et d’une date de livraison.

Dépasser le WaterScrumFall

Ce rapport de domination dans la relation client-fournisseur entre en contradiction avec les principes même de l’agilité. Elle suppose en effet un tout autre état d’esprit. Dans un projet en mode agile, client et prestataire vont inévitablement rencontrer des difficultés et des périodes d’incertitude. Cela suppose de travailler de manière collaborative en s’inscrivant dans un partenariat au long cours.

Au lieu de cela, l’engagement forfaitaire conduit à mener une série de mini-forfaits. On parle de microcycles en V appliqués aux différentes itérations du projet. Dans ce schéma, qu’on peut nommer « WaterScrumFall », le prestataire s’engage sur le résultat de la prochaine itération. Cela en fonction des besoins additionnels transmis en début de sprint. En quelque sorte, le client s’engage sur l’ « input » et le fournisseur sur l’« outpout ».

Sauf qu’entre ces deux jalons contractuels, client et prestataire ne travaillent pas ensemble. Afin que la responsabilité du fournisseur soit pleinement engagée et que ce dernier ne se retranche pas derrière une éventuelle imprécision de la demande initiale, le client ne va pas interagir avec lui.

Des projets dans le projet

Les attendus du sprint (que l’on peut comprendre comme étant une séquence ou un mini projet sur une courte durée au cœur du projet global),  deviennent alors un élément contractuel qui scelle la prise d’engagement du fournisseur. À charge pour ce dernier de fournir le résultat final attendu à l’issue des deux ou trois semaines du sprint.

Avec ce schéma, on réinstalle une organisation de travail de type waterfall. Une organisation en phases successives, avec des équipes différentes qui prennent des responsabilités exclusives. L’une prend en charge la conception, l’autre la recette tandis qu’entre les deux le codage est sous-traité.

Cette organisation ne répond en rien à la philosophie de l’agilité. L’agilité consiste à faire travailler ensemble et simultanément les métiers et les informaticiens. Ici, les équipes d’informaticiens ne travaillent même pas de concert sous prétexte que les uns sont employés par le client, les autres par le fournisseur.

Face à ce constat, il faut revoir l’esprit des contrats afin que l’agilité puisse se développer, poser une nouvelle gouvernance et acculturer la direction achats à l’agilité. Le client doit faire confiance à ses équipes IT pour apprécier la qualité du travail réalisé par le fournisseur et pas seulement le résultat recetté.

Le nouveau séminaire d’ORSYS  (NDLR : animé par notre expert formateur Alain Sacquet) présente les conditions d’une contractualisation agile, collaborative et partenariale ainsi que le détail des trois types d’indicateurs au cœur de la nouvelle génération des contrats agiles à l’échelle. Ces nouveaux contrats engageants permettent aux clients et aux fournisseurs de collaborer simultanément sur une séquence d’activité plus longue, de la conception à la production, comme l’agilité à l’échelle l’impose désormais. L’évolution de l’esprit des contrats s’accompagne alors progressivement d’indicateurs plus complets. Ces indicateurs sont au service de la satisfaction des métiers et de la performance opérationnelle de l’IT.

Les bugs de l’an 2000 et l’euro

Le péché originel qui explique la montée en puissance du forfait à engagement remonte au tournant des années 2000. Avec les fameux bugs de l’an 2000 et l’euro, les SSII se sont grassement rémunérées. Cela a engendré, de la part des dirigeants d’entreprise, une défiance à l’égard des prestataires comme des informaticiens internes. Ils ont alors souhaité mettre leur informatique dehors en recourant à des contrats massifs d’externalisation. Alors même que les méthodes agiles émergeaient.

Une externalisation en hausse

Avec ce développement  de l’externalisation, les chefs de projet IT ont été remplacés par des jeunes sortis d’écoles de commerce pour gérer les contrats. Cette logique purement contractuelle dispensait les entreprises de compétences informatiques. Du moins, c’est ce qu’elles pensaient. Afin de sécuriser leurs achats de prestation de services, elles ont massivement opté pour le forfait à engagement.

Cette logique contractuelle a aussi engendré une pression sur les tarifs. En réponse, les prestataires ont, pour conserver leurs marges, recruté des profils juniors et se sont tournés vers l’externalisation lointaine avec l’offshore. Avec cette guerre des prix, les compétences ont été tirées vers le bas, côté client comme fournisseur.

Conclusion

Cette époque, peu à l’écoute de l’expérience des utilisateurs, était aussi celle des progiciels rois et des SSII reconverties en intégrateurs. Aujourd’hui, rebaptisées à nouveau ESN, les sociétés de services ont pour mission d’accompagner leurs entreprises clientes sur le chemin de la transformation numérique.

Cette dernière exige que les métiers et l’IT fabriquent ensemble, et par petits incréments, des solutions performantes. Seuls les contrats innovants portés par un nouvel état d’esprit contractuel permettront de tenir cette promesse de création de valeur.

Lire également, du même auteur : l’externalisation agile s’est fourvoyée


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