Quelles sont les urgences du contrôle de gestion à l’ère du COVID-19 ?


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Contrôle de gestion et agilité à l’ère du COVID-19

contrôle de gestion - ORSYS

Indispensable au bon fonctionnement d’une entreprise, le contrôle de gestion doit, au même titre que la plupart des domaines d’activité, tirer les leçons du contexte sanitaire. Limpact de la pandémie de COVID-19 sur les entreprises n’est pas encore connu mais il reste indéniable qu’une bonne capacité d’adaptation équivaut à la survie pour bon nombre d’entre elles. Pierre-Laurent Bescos*, expert en management de la performance, nous parle du contrôle de gestion et de ses besoins en agilité.

L’association de certains mots peut prêter à confusion. En effet, comment comparer le terme urgence qui, dans le contexte actuel, se réfère au médical, avec le contrôle de gestion, qui concerne le pilotage des performances (planification, suivi des activités et prise de décision) ?

La crise sanitaire entraîne une avalanche d’articles et de livres sur le thème des leçons à en tirer. Et cela dans tous les domaines, y compris dans celui de la gestion d’entreprise. Mais dans quelles mesures la crise sanitaire a-t-elle des conséquences pour le contrôle de gestion ?

Cette période difficile a mis en exergue un mot : agilité. Celle-ci a notamment servi à critiquer l’action de l’État français ou encore celle de l’Union européenne. En effet, ces entités manqueraient de réactivité pour régler les problèmes liés au COVID-19. En management, l’idée d’agilité est ancienne et a, par voie de conséquence, des implications en contrôle de gestion. Mais quelles sont ces implications qui deviennent maintenant des besoins urgents ?

L’agilité et le management

Si on se réfère au sens courant, être agile signifie surtout avoir de la réactivité. Il s’agit d’être rapide dans la prise de décision et dans la mise en œuvre.

Mais la rapidité n’est pas la seule qualité à être mobilisée. Définie comme une certaine habileté dans les mouvements du corps, la notion d’agilité dans le contexte de l’entreprise s’apparente à la souplesse. L’application la plus fréquente en gestion d’entreprise a d’abord concerné les projets informatiques : cette approche se veut plus flexible et adaptée, et place les besoins du client au centre des priorités du projet.

En management, il s’agit plutôt de réagir face à un contexte économique qualifié de VUCA. Cet acronyme signifie en anglais « volatility, uncertainty, complexity, ambiguity » (volatilité, incertitude, complexité, ambiguïté). Ce contexte complexe à appréhender et dont les tendances ne sont pas claires. En bref, ce contexte propre aux marchés émergents se serait maintenant généralisé à la planète entière.

De nombreux dirigeants ont utilisé le terme d’agilité pour promouvoir des changements d’organisation plus en phase avec ce type de contexte. Par exemple, Saint-Gobain a abandonné sa traditionnelle organisation autour de métiers pour adopter une gestion de ses activités par pays afin d’être « plus agile » et « plus près des marchés » (Le Monde du 26/11/2018). Plus récemment, Danone a conçu un plan de réorganisation intitulé Local First, pour passer d’une organisation par métiers à une organisation par pays. De cette façon, Danone estime être en mesure de réduire ses coûts de 700 millions d’euros (Le Monde du 18/05/2021). Le maître mot devient la réactivité face à des marchés en pleine évolution.

Mais comment appréhender un contexte VUCA ?

  • par la volatilité des marchés : cela demande une plus grande flexibilité, par exemple en ayant des capacités de production capables de réagir plus vite aux variations locales de la demande ;
  • l’incertitude : y faire face consiste à traiter des informations de toute nature de manière à déceler des tendances et des variables clés explicatives de la demande. C’est ce qui justifie notamment le big data et la digitalisation ;
  • la complexité : elledemande une simplification des structures d’organisation et des processus à tous les niveaux pour plus de réactivité et d’efficacité dans les décisions et leur exécution.  
  • l’ambiguïté : peut être réduite en expérimentant de nouvelles solutions et en innovant.

Comment donc parler également d’agilité pour le contrôle de gestion ?

L’agilité et le contrôle de gestion

Le contrôle de gestion agile existe déjà pour avoir été expérimenté par quelques entreprises pilotes. C’est le cas principalement pour la démarche budgétaire avec le beyond budgeting. Il ne s’agit pas d’une gestion sans budget, mais plutôt d’une refonte de l’outil qui privilégie les modifications fréquentes des prévisions.

À cela s’ajoute une :

  • réduction du nombre d’objectifs définis ;
  • plus grande décentralisation des décisions ;
  • souplesse dans l’allocation des ressources aux business units ;
  • simplification de l’évaluation des performances.

On note aussi la nécessité de tableaux de bord plus en phase avec les besoins des managers, une meilleure prise en compte de l’articulation entre objectifs financiers et non financiers ou l’introduction d’indicateurs sur les risques et le développement durable. La digitalisation est utilisée comme un moyen essentiel pour réduire les délais de reporting. Par exemple, des applications sur smartphone permettent aux dirigeants de prendre connaissance en temps réel des performances réalisées. En matière d’analyse des coûts, la variable temps devient essentielle, qu’il s’agisse du suivi du taux horaire, du développement de nouveaux produits ou encore de l’optimisation des processus d’approvisionnement ou de production.

Vers la conduite du changement

En définitive, quelques lignes directrices rendent le contrôle de gestion plus agile dans un environnement VUCA. La plus importante est  la cohérence à restaurer, en assurant notamment une meilleure coordination entre les différents outils du contrôle de gestion. Parmi les autres priorités : réduire les délais de diffusion des indicateurs clés de gestion et utiliser des outils dits agiles,  plus de proximité avec les clients du contrôle de gestion…Ce besoin de proximité ne signifie pas seulement être plus proche géographiquement des centres de responsabilité mais aussi mieux connaître leurs besoins de pilotage pour éviter d’être time consuming. À ces conditions, les contrôleurs de gestion pourront être considérés comme des business partners ou encore des performance managers.

Cela suppose une gestion du changement attentive et constante car les habitudes sont difficiles à changer. Par exemple, il est fréquent de voir en formation des contrôleurs de gestion qui ne maîtrisent pas encore le travail collaboratif (partage de documents, notamment). L’essor du télétravail dans le contexte sanitaire actuel a néanmoins permis de réduire les écarts entre les entreprises. C’est dire que les différences de prise en compte de l’agilité en contrôle de gestion sont importantes selon le secteur d’activité, le mode de gouvernance, la taille ou encore selon d’autres facteurs de contingence dont le contrôle de gestion est coutumier.


Références bibliographiques

  • BENNETT N. et LEMOINE G. J. – What a difference a word makes: Understanding threats to performance in a VUCA world. Business Horizons, 2014, vol. 57, no 3, p. 311-317.
  • AGHINA W., DE SMET A. et WEERDA, K. – Agility: It rhymes with stability. McKinsey Quarterly, 2015, vol. 3, p. 58-69.
  • Agile Manifesto
  • Agile Manifesto Principles

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Pierre-Laurent Bescos - ORSYS

*Pierre-Laurent Bescos

Il intervient comme formateur et consultant pour permettre aux entreprises d’améliorer leurs performances en maîtrisant leurs coûts ou en facilitant le pilotage de leur stratégie avec des outils de gestion adaptés. Il est également l’auteur de nombreux articles et ouvrages, notamment sur l’ABC/ABM (gestion par les activités), les budgets et le Balanced Scorecard (ou tableau de bord stratégique). Diplômé de Sciences-Po Paris et docteur en gestion de Paris-Dauphine, il est membre de réseaux professionnels et d’études afin de faire profiter les entreprises des nouvelles tendances internationales en gestion.

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