Managers, comment soutenir son équipe en situation de crise ?


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management crise équipe - ORSYS

2020 aura confronté une grande partie du monde à une situation de crise de vaste ampleur. La crise sanitaire du COVID-19 révèle bon nombre de dysfonctionnements à différentes échelles : du pays, des entreprises, etc. Pour les salariés, le retour au travail ne sonnera pas la fin de la crise : il faudra en effet gérer  une situation dominée par l’incertitude. Nathalie Lévy*, experte en management transversal et gestion de crise, nous donne quelques clés pour mieux appréhender ces situations de crise.

Comprendre et identifier les différentes situations de crise

Une crise revêt différentes formes mais est surtout la conséquence d’un dysfonctionnement plus ou moins ancré, plus ou moins soudain. C’est le passage de l’ordre au désordre, mais un désordre qui découle d’une adhésion au changement plus ou moins entière. La crise est donc le temps fort de cette période de transition, pendant laquelle les difficultés sont ressenties à leur paroxysme. Ce qui fait d’une crise non pas le générateur des dysfonctionnements mais leur révélateur.

Le management peut alors être concerné par des crises internes à l’entreprise (financières, organisationnelles, structurelles, opérationnelles, un dirigeant absent…) ou externes à l’entreprise (pandémie, politique, économie, cyberattaques…).  Par exemple, une crise organisationnelle en entreprise peut se manifester par un abus de pouvoir, une mauvaise gestion de l’information et engendrer un problème de cohésion d’équipe. Ou encore, la pandémie due au COVID-19, peut être révélatrice de dysfonctionnements organisationnels ou économiques (à l’échelle de l’entreprise comme du pays).

Les enjeux d’une situation de crise sont multiples et importants à considérer : vitaux pour l’entreprise car il faut trouver un moyen de travailler tout en prenant en compte la vie déstabilisée des salariés…

Les bonnes pratiques

Accompagner les émotions

Néanmoins, une entreprise a beau déployer ses efforts pour anticiper les crises, certaines peuvent survenir dans une situation de déni (un dysfonctionnement interne) ou être simplement imprévisible (une pandémie). La situation de crise s’impose alors et que peut faire le manager ?

Il doit accompagner son équipe grâce à l’écoute et la prise en compte des émotions :

  • organiser le travail en identifiant où se situent les compétences clés ;
  • comprendre les personnalités de son équipe et gérer les élans, les aspirations, les craintes ; rester bienveillant et à l’écoute.
  • rassurer sans materner ;
  • être assertif ;

travailler la communication et le partage d’informations ;

  • Gérer le stress et les émotions de son équipe tout en remplissant ses objectifs et en gérant ses propres émotions, craintes et doutes.

Les situations de crise dans tout ce qu’elles ont de nouveau, génèrent des tensions inédites et, presque forcément, de nouveaux dysfonctionnements. Le manager ne pourra sortir de l’effet de contagion et insuffler une dynamique positive que lorsque la gestion émotionnelle sera prise en compte  et qu’il appliquera une communication collective autant qu’individuelle.

Le manager n’a pas le droit de passer à côté d’un changement d’état. C’est à lui de se renseigner sur le problème et prendre la mesure de l’émotion de son collaborateur pour l’accompagner au mieux. Il est le mieux placé pour connaître, observer, adapter notamment grâce à l’écoute.

Adopter la posture de leader, cinq dimensions prioritaires

« Manager » et « leader » ne sont pas synonymes. Un leader se distingue par différents savoir-être et savoir-faire qui lui permettent de mener son équipe :

  • être inspirant, posséder une vision qu’il sait partager ;
  • avoir une agilité intellectuelle, QI  et technique ;
  •  gérer  l’intelligence émotionnelle et sociale ;
  • être créatif, anticiper, innover et créer une dynamique positive ;
  • être courageux : confiance en soi  et responsabilité sont déterminantes pour conduire son équipe.

Fort de ces qualités, le manager en position de leadership doit être capable de prendre les bonnes décisions. S’il ne tient qu’à lui de donner confiance, il a quand même tout intérêt à ne pas trop se tromper. Pour l’aider à la prise de décision, il peut alors employer le triptyque : anticipation, confiance, écoute… qui permet de travailler dans une confiance réciproque.

L’approche systémique

Le manager peut raisonner de manière systémique. C’est avant tout un travail d’observation globale et de bon sens. Observer l’environnement, comment les collaborateurs interagissent entre eux, considérer la dynamique qui œuvre au cœur de l’équipe…Ce sont les premiers éléments que le manager doit prendre en compte pour avoir un peu de recul autant sur l’ensemble de cette dynamique que sur chacun des éléments qui l’anime. C’est un recul nécessaire pour travailler sur l’inattendu et en même temps maximiser les conséquences de l’incertitude.

Fort de ces observations, le manager doit entamer une démarche de lâcher prise, de confiance réciproque et également de souplesse. Il est celui qui dynamisera à nouveau l’équipe en actionnant de nouveaux leviers et en sachant nuancer, tant les propos que les attentes.

En d’autres termes, le manage devenu manager-leader ne doit pas cacher qu’il conduit son équipe vers l’inconnu. Mais sa légitimité repose sur sa capacité à expliquer pourquoi il prend ce chemin. Il diminuera toujours les risques en sachant s’adapter au rythme de son équipe et en ayant toujours à l’esprit qu’ils évoluent ensemble dans un environnement VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity). Le manager renforce sa crédibilité. Il mène son équipe avec authenticité et confiance vers des perspectives dont il a la vision.

Management : quelles actions pour prévenir une situation de crise ?

Nonobstant le caractère inévitable de certaines crises (celle du COVID-19 en est un bon exemple), les entreprises ont quelques moyens d’en anticiper certaines et, plus précisément, d’anticiper des dysfonctionnements, qui pourront aggraver le caractère déstabilisant d’une crise. Pour anticiper au mieux ce type d’aléa, il faut en comprendre le schéma.

Une crise peut se découper en 5 phases :

  • fonctionnement normal (routine)
  • incubateurs/ précurseurs (signes  avant-coureurs ignorés par l’organisation)
  • déclencheurs (révélateur des dysfonctionnements)
  • début de crise (les premières conséquences apparaissent)
  • retour à une situation normale > les réajustements managériaux.

Le travail d’anticipation passe donc par une sensibilisation du manager/de la direction aux signaux d’alerte ainsi qu’à l’évaluation de la vulnérabilité. L’anticipation fait partie du rôle du manager. Pour ce faire, une analyse détaillée des activités de l’entreprise ou du service avec l’identification des risques associés à chaque mission doit être effectuée. De même, il sera important de prévoir un dispositif pour pallier la crise. Mais également de faire montre d’une capacité à reprendre les missions essentielles.

L’échelle de CRITOC permet de déterminer les niveaux d’alerte. En fonction du degré de criticité, on mettra en place un plan d’actions immédiates définies dans les procédures. Tous les écueils ne sauraient être évités mais l’agilité que requièrent les situations de crise serait envisagée en amont, tant sur le plan technique (télétravail) que psychologique (prise en compte du stress).

Une situation de crise est une situation de désordre difficile à vivre et à gérer. Le manager assume alors la posture du leader pour guider son équipe et sortir de la crise.

Une crise révèle naturellement des dysfonctionnements mais c’est aussi un créateur  de potentiel(s) et d’opportunités. Les situations de crise sont souvent à double tranchant : elles peuvent contribuer au plongeon comme à l’évolution des entreprises qui réussissent à s’adapter.


Pour se former :

Nathalie Levy - experte ORSYS

Nathalie Lévy

Consultante en systèmes d’informations, Nathalie met plus de 20 ans d’expérience en tant que consultante formatrice en management transversal au profit des organisations, sur des sujets de conduite au changement, de gestion de crise et des conflits ainsi que d’accompagnement à la transformation. Elle aime la transmission  et anime ses formations avec beaucoup d’ingénierie pédagogique.

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