Managers, quelle posture adopter vis-à-vis de vos équipes ?


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Managers, quelle posture adopter vis-à-vis de vos équipes ?

Manager une équipe est un exercice délicat, qui exige de maintenir un certain équilibre dans sa relation avec ses collaborateurs. Mariam Pichelin*, experte ORSYS, revient sur les problématiques et les multiples casquettes du manager de proximité.

Toutes les situations et les entreprises sont différentes, mais la question est souvent la même : quelle est la bonne distance à adopter pour le ou la manager vis-à-vis de ses équipes ?

Un premier élément de réponse est qu’il vaut peut-être mieux parler de « bonne posture » que de distance. En effet, parler de distance implique un.e manager qui se distancierait de ses équipes et, même si évidemment manquer de distance est un problème, être trop distant en est un autre. Le management d’une équipe est un jeu complexe qui peut dérouter. Suis-je trop distant.e ? Trop familier.e ? Mes équipes attendent-elle plus de proximité avec leur manager, ou au contraire une autorité bien marquée ?

S’il est bénéfique pour un.e manager de toujours se remettre en question, il faut garder à l’esprit qu’il est aussi important de savoir comment faire, que de savoir comment être.

La casquette du manager

On le disait, adopter une posture trop distante peut donc nuire. Il arrive d’ailleurs, même si ce n’est pas très fréquent, que des managers fréquentent des membres de leur équipe en dehors du cadre professionnel – que ce soit des moments conviviaux en fin de journée ou, quoique plus rarement, parce qu’ils entretiennent un lien d’amitié. En ayant été collègue auparavant, par exemple.

Cette situation est perçue comme problématique par beaucoup. Cela peut effectivement s’avérer délicat mais, bien gérée, elle peut aussi devenir un atout. Elle implique une bonne connaissance des membres de l’équipe, de leurs personnalités et de leurs façons de fonctionner. Utilisée à bon escient, cette proximité peut être une vraie richesse pour l’environnement de travail.

L’essentiel est de savoir quelle « casquette » enfiler. De dire à son ou sa collègue : « je vais te parler en tant que [manager/ancien.ne collègue] ». D’être transparent.e sur la posture que l’on choisit d’adopter à un moment donné. Sans que ce soit la solution à toutes les situations, poser clairement les bases évitera toujours trop de confusion. Par ailleurs, cette façon de faire peut être bénéfique par rapport aux besoins et aux modes de fonctionnement de l’équipe. On ne met pas assez en avant le fait que tout le monde n’a pas le même sens relationnel et, pour certains managers, le développement de ses compétences relationnelles demandera plus d’énergie.

Mieux se connaître pour mieux manager

Il s’agit donc d’ajuster constamment sa relation avec ses collaborateurs, en fonction des personnalités de chacun. Un exercice compliqué, mais dans le même temps plus pertinent, et pour lequel on pourra s’aider de deux outils de compréhension de personnalité : la Process Communication et la méthode des quatre couleurs. Deux grilles de lecture qui apportent une méthode pour mieux cerner la personnalité des autres, et ainsi faciliter la communication.

La priorité pour le manager sera de prendre le temps d’observer, dans un premier temps, la façon de fonctionner des membres de son équipe, de s’intéresser à chacun pour identifier leurs besoins… mais aussi de s’interroger lui-même sur ses propres besoins. Il arrive en effet que certain.e.s collaborateurs.trices soient plus à l’aise avec une interaction professionnelle comportant une forme de proximité, tandis que le.la manager se situe davantage dans un besoin de distance, une relation professionnelle stricte. Or, c’est justement dans ce cas de figure que l’exercice peut s’avérer très riche : il y a là un équilibre à trouver entre les deux, un compromis.

Tout est une question d’attitude : avec une bonne compréhension en amont, on peut parvenir à établir une communication satisfaisante avec son équipe. Cela demande bien sûr des compétences relationnelles, mais également d’avoir une bonne connaissance de soi (d’où le recours possible aux profils de personnalité, par exemple), et d’être capable d’identifier l’autre.

La posture managériale : un équilibre à trouver

Une fois identifiés les besoins et les personnalités de chacun, il s’agira de clarifier le fonctionnement de l’équipe. Pour cela, on peut s’inspirer d’un outil que l’on appelle la « galette des rois ».  Cela se présente donc comme une galette, ou un camembert selon les préférences, découpée en trois parts ; chaque tranche détermine comment les décisions vont se prendre. Une tranche concerne ce qui est prescrit et non négociable. Une autre, ce qui est co-décidé et peut faire l’objet d’une discussion, d’un échange au sein de l’équipe. Enfin, la dernière tranche désigne ce qui relève de l’autonomie : tout ce sur quoi le manager, à partir du moment où c’est établi, n’a rien à dire.

Prenons l’exemple de la tenue vestimentaire. En fonction du contexte de travail, celle-ci peut appartenir à la part prescrite pour des raisons de sécurité ou de relation client ; elle peut être laissée totalement à l’autonomie et la question ne se pose même pas ; ou elle peut faire l’objet d’une discussion.

En résumé, un outil qui permet de poser simplement les fondations d’une collaboration bien équilibrée, et de répartir les responsabilités. On peut d’ailleurs parler de « co-responsabilité ». Les managers qui prennent le temps d’appliquer la méthode et de la remettre régulièrement en cause s’en sortent souvent un peu mieux.

Car un manager, au final, doit surtout être clair dans la définition de ses responsabilités et le fonctionnement de son équipe. Pour revenir sur la métaphore de la casquette : que l’on enfile celle du manager, du collègue ou de l’ami, aucune n’est incompatible si l’on sait choisir son moment, et l’énoncer sans ambiguïté.


Pour se former :

Mariam Pichelin - ORSYS

*Mariam PICHELIN

Co-fondatrice de Go Learning, formatrice spécialisée en pédagogies agiles, 15 ans d’expérience en gestion de projet, elle accompagne les petites et grandes entreprises dans la mise en place d’un mode de management efficace et participatif.

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