Faites de l’interculturalité une force !


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Faites de l’interculturalité une force !

Manager est un métier avant tout « humain ». S’il nécessite des savoir-faire intrinsèques, il demande également du savoir-être car manager, c’est en effet composer avec les individus et les personnalités de son équipe. Or, même très empathique et bienveillant, le manager est rapidement confronté à une première difficulté : maîtriser l’interculturalité de son équipe, si tant est qu’elle puisse être maîtrisée. Anne-Marie Derouault*, intervenante pour ORSYS, nous en parle.

Robert Zend** disait :

« Les gens ont quelque chose en commun : ils sont tous semblables et pourtant différents. »

La technologie et la facilité à voyager part font que les entreprises et les équipes de travail brassent de plus en plus de cultures. Le management interculturel fait donc partie de ces compétences devenues incontournables pour les entreprises.

Comprendre les difficultés de l’interculturalité

L’interculturalité est une question complexe. Avec ses aspects visibles et ses aspects invisibles, elle peut s’apparenter à un iceberg. Si les habitudes, la langue, la nourriture, les jours fériés… sont autant de choses visibles, les croyances et valeurs, les présupposés (voire préjugés), les sentiments, l’éthique sont, eux, des éléments plus discrets parce que plus intimes pouvant parfois prendre les interlocuteurs au dépourvu.

Le management interculturel, c’est donc d’abord de prendre conscience de ses propres préjugés et d’aller au-delà du « visible ». Comme, par exemple, tenir compte des individualités même au sein  d’un groupe. Dans le cas d’une équipe interculturelle, le manager doit faire un travail de mise en perspective : la différence est une richesse. Cela veut dire : aller vers la culture de l’autre (être curieux, s’intéresser, apprendre…) pour faire passer des messages clés. Dans un contexte interculturel, les relations sont plus risquées et délicates mais aussi plus riches !

Dans tous les cas, le manager doit garder en tête que les différences culturelles ont un impact important sur le travail et les relations humaines.

Les facteurs de différenciation dans l’interculturalité

Une étude de Geert Hofstede*** au sein d’IBM à la fin des années 1970 (sur 10 ans et plus de 116 000 salarié.e.s à travers le monde) a mis en exergue quelques différences culturelles qui peuvent être des obstacles à la synergie d’une équipe. Cette étude a révélé des différences culturelles parfois surprenantes mais aussi d’autres qui le sont souvent beaucoup moins.

5 facteurs principaux de différenciation

  • La distance vis-à-vis de la hiérarchie. L’échelle est celle du degré d’acceptation du pouvoir.
  • L’individualisme par rapport au collectivisme.
  • Les valeurs stéréotypes du genre masculin (rapidité, compétition, succès matériel…) face aux valeurs stéréotypes du genre féminin (relationnel, coopération, bienveillance…).
  • Le contrôle de l’incertitude.  Il s’agit du rapport au futur inconnu.
  • L’orientation au long terme. Ce facteur mesure à quelle échelle la culture devient conservatrice ou non des habitudes.

Et d’autres fréquemment rencontrés

  • Le rapport à la hiérarchie : l’étude montre que les pays arabes se montrent plus respectueux vis-à-vis du pouvoir quand l’Allemagne et la France montrent davantage de distance.
  • L’individualisme et le collectif : (plutôt conforme aux réputations des pays en question) ; par exemple, nous dirons qu’aux États-Unis, un caractère indépendant est davantage valorisé qu’en France mais qu’en Chine (où l’on privilégie le groupe), ce sera presque à l’opposé, etc.
  • Les valeurs stéréotypes : des pays comme l’Autriche, le Japon ou les États-Unis témoignent plus de valeur à des qualités traditionnellement attribuées aux hommes (rapidité, succès matériel, richesse…) quand la France et la Suède sont à l’opposé et se positionnent plutôt avec des valeurs traditionnellement attribuées aux femmes telles que la coopération et la bienveillance.
  • L’appréhension du futur : la Grèce et la France se révèlent plus mal à l’aise face à l’avenir, alors que la Suède en ressent moins l’urgence.
  • Le conservatisme : les plus prompts à moderniser leurs méthodes et process sont les États-Unis.

Les dimensions

Bien sûr, il existe d’autres dimensions dans l’interculturalité, que l’on doit à Edward T.Hall :

  • Le temps : cela concerne plutôt la façon de gérer le temps. On distingue les monochrones  (respect des horaires, gestion du temps… comme pour les États-Unis) et les polychrones (polyvalence, improvisation… comme pour les pays méditerranéens).
  • L’espace : car toutes les cultures n’ont pas le même rapport à l’espace « vital » et donc au toucher. Par exemple quand, professionnellement, les États-Unis gardent une distance de politesse, l’Arabie saoudite aurait plutôt tendance à favoriser le contact.
  • Le contexte : il s’agit de prendre en compte l’histoire, les coutumes. On différencie cependant les cultures avec un contexte faible (histoire récente) comme les États-Unis des cultures avec un contexte riche comme l’Europe pour laquelle l’absorption de nouveaux usages est plus lente.

Communiquer efficacement dans un contexte interculturel

Au regard de tous ces éléments, un des meilleurs moyens de manager une équipe riche de différences culturelles parfois très importantes est d’apprendre à communiquer. En effet, tout se lie et ne tient que par la communication, verbale et non verbale, implicite et explicite.

Un contexte interculturel voit vite naître des faux-pas par simple méconnaissance de l’autre et de sa culture. Parmi les plus fréquents :

  • Croiser les jambes : anodin dans les cultures occidentales, c’est signe de mauvaises intentions au Moyen-Orient et très impoli au Japon.
  • Le pouce levé : pourtant signe de satisfaction en Occident, c’est une offense au Moyen-Orient.
  • La poignée de main : elle se fait à la fin d’une négociation aux États-Unis pour montrer qu’on se quitte en bons termes alors qu’elle se fait plutôt en début de négociation au Moyen-Orient.

Une communication interculturelle réussie réside donc dans quelques astuces et bonnes pratiques. Pas si compliquées à mettre en place, elles doivent toutefois devenir un réflexe dans des contextes un peu « touchy ».

La synchronisation : technique issue de la PNL (programmation neuro-linguistique), elle consiste à observer son interlocuteur et reproduire son langage corporel plutôt que risquer un malentendu avec le sien propre.

La reformulation : c’est un classique pour éviter les malentendus.

Enfin, le management interculturel demande à développer cinq clés du savoir-être qui permettent d’appréhender les différences culturelles et d’individus :

  • La prise de conscience : de la différence de l’autre ainsi que de ses propres stéréotypes…
  • La compréhension : lire, chercher à comprendre, se former…
  • L’acceptation : accepter que l’autre soit différent.
  • L’appréciation : se dire que la différence est une richesse.
  • Le respect : patience, courtoisie, curiosité, volonté d’apprendre de l’autre.

Conclusion

Le management interculturel demande une dose d’empathie et beaucoup de savoir-être. Si toutes ces différences peuvent faire peur et, parfois, jalonner le terrain d’obstacles, il existe de nombreuses techniques de communication qui permettent aux managers d’être tout terrain et de favoriser un cadre de dialogue et plus riche en points de vue, culture, savoir-faire. Le tout est d’appréhender la question de l’interculturalité comme une richesse dès le départ.


** Écrivain Hongro-Canadien.

***psychologue néerlandais

**** N.D.L.R : Nous ne saurions trop vous recommander ces lectures d’Edward T. Hall.

En collaboration avec la société Emergence Resources.

Formez-vous !

   

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