Le passage à l’échelle, le grand défi de l’agilité


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Le passage à l’échelle, le grand défi de l’agilité

Après avoir démontré leur valeur ajoutée sur des projets IT, le recours à l’agilité peut être étendu à l’ensemble de la DSI voire aux directions métiers. Toutefois, ce passage à l’échelle nécessite un changement en profondeur de l’entreprise pour emporter l’adhésion du plus grand nombre.

L’agilité fait passer de la culture projet à la culture produit

Œuvrant dans monde en perpétuelle évolution, lors de sa transformation numérique, une entreprise se doit d’être agile pour s’adapter aux mutations, voire de les anticiper.

Concernées au premier chef, les équipes IT ont été les premières à être convaincues du bien-fondé des méthodes agiles (Scrum, Kanban). Il faut dire que, par le passé, elles ont particulièrement souffert de la méthode de gestion de projet dite du cycle en V et de son fameux effet tunnel. Les chantiers duraient des mois voire des années et entre le cahier des charges initial et le résultat final, le contexte économique ou réglementaire avait changé ; les besoins clients n’étaient plus les mêmes.

En 2019, il n’est plus acceptable de gérer un projet comme autrefois. Pour ne pas se faire « uberiser », une entreprise traditionnelle doit prendre à son compte les nouveaux entrants qui la menace, les GAFA et autres « barbares du web » en recourant aux mêmes recettes qu’eux, dont l’agilité. Une équipe agile se concentrera sur une fonctionnalité d’une application – ce qu’on appelle feature team -, pour produire des livrables au fil de l’eau et dans un mode itératif. Objectif : réduire le « time to market ». Comme l’explique le Cigref dans un livre blanc dédié, « l’agilité fait passer de la culture projet à la culture produit ».

« You build it, you run it »

À la manière de Google, l’entreprise accepte de mettre sur le marché une v1 de son application, appelée à être améliorée et enrichie, plutôt qu’un produit définitif. Ce que Werner Vogels, directeur technique d’Amazon a synthétisé, dès 2006, par la formule « you build it, you run it » (« vous développez l’application, vous la faites fonctionner »).

Une fois démontré l’apport de valeur de l’agilité dans une équipe IT, pourquoi ne pas partager celle-ci à l’ensemble de la DSI ? L’étape suivante consiste alors à la propager à tous les strates de l’entreprise. Les fonctions supports comme les achats, les services généraux, la direction financière ou les RH peuvent gagner en efficacité en reprenant certaines valeurs ou principes de l’agilité. Une agilité à l’échelle qui permet, par ailleurs, d’éviter les ruptures dans la chaîne de production entre la définition du produit par les métiers et sa conception par les équipes IT. En France, la Société Générale, Axa, Pôle emploi ou EDF ont expérimenté ces dernières années cette agilité à l’échelle, ou « Agile@Scale ».

Le passage à l’échelle n’est toutefois pas aisé car cela implique de convaincre l’ensemble des collaborateurs.trices. « L’agilité ne se décrète pas, elle ne se force pas », comme le rappelle le Cigref. Ce club de grands DSI conseille plutôt de monter des équipes de « early adopters » qui servent de vitrine. Une manière pour les autres collaborateurs.trices de découvrir ce mode d’organisation et de voir concrètement comment cela se passe. Le management visuel de l’agilité avec son mur de post-it et ses mêlées quotidiennes peut notamment susciter l’intérêt voire l’adhésion. Sur la base du volontariat, les collaborateurs.trices intéressé.e.s vont suivre une formation puis intégrer un projet pilote (POC).

Agilité : le manager devient un « leader-serviteur »

Pour le Cigref, polliniser l’agilité à l’échelle de l’entreprise suppose donc plus largement un changement d’état d’esprit. La culture de certaines entreprises qui tentent de maîtriser au maximum le risque en prônant le zéro défaut ou le zéro panne et en multipliant les reporting ne favorise pas l’agilité. Cette dernière suppose le droit à l’erreur, une plus grande autonomie accordée aux collaborateurs.trices et une hiérarchie allégée. En cela, l’agilité se rapproche des concepts d’holacratie ou d’entreprise apprenante.

Dans ce contexte, le.la manager joue un rôle clé dans la réussite du passage à l’échelle. « Lui seul peut changer le système en faisant évoluer son attitude« , estime le Cigref. Ce qui suppose un changement de posture. Le.la manager n’est plus celui ou celle qui décide de tout mais se met au service de son équipe en levant les obstacles qu’elle rencontre. On parle alors de « leader-serviteur ».

L’entreprise doit aussi s’outiller en conséquence. Le passage à l’échelle suppose une multiplication de projets qu’il va falloir coordonner et synchroniser pour maximiser les synergies. Cela nécessite d’avoir une vision globale des états d’avancement mais aussi des projets à venir pour prioriser certaines tâches. Il s’agit donc, par ailleurs, de mettre en place les outils de collaboration et de partage d’informations.

SAFe, le framework le plus populaire

Plusieurs cadres de travail ou frameworks permettent de répondre à ces besoins. Ainsi, parmi les plus connus, on trouve SAFe, LeSS, Nexus ou encore celui proposé par la société Spotify. Lancé en 2011, SAFe (Scaled Agile Framework) est de loin le framework le plus utilisé. Très complet, il répond aux besoins de passage à l’échelle dans les grandes DSI ou les structures complexes. Pour répondre aux différents contextes, le framework se décline alors en quatre types de configurations du mode « Essential SAFe » eu mode « Full SAFe » en passant par le niveau « Portfolio SAFe » qui permet la gestion de portefeuille.

« Contrairement aux autres frameworks qui ne vont pas plus loin que le fonctionnement de plusieurs équipes, SAFe s’attaque également à la problématique de l’agilité du portefeuille de projets d’entreprise : maximiser la valeur produite en faisant les bonnes priorisations, rendre la réalisation des projets plus fluides, construire une roadmap agile, bâtir une gestion budgétaire plus agile… et tout cela en s’assurant constamment que l’on est « connecté.e » aux enjeux stratégiques de l’entreprise« , estime Stéphane Bretonneau, formateur chez ORSYS.

Le framework LeSS

En termes de popularité, on trouve ensuite LeSS pour Large-Scale Scrum. Comme son nom l’indique, ce framework apporte une option supplémentaire à Scrum pour étendre sa pratique à plusieurs équipes et assurer leur synchronisation. Nexus a lui été développé par Ken Schwaber, cofondateur de Scrum. Le framework permet de gérer jusqu’à neuf équipes Scrum en même temps. Des équipes tranverses composées, entre autres, d’un scrum master et d’un product owner, assurant un rôle de coordination et de supervision.

Quant à la méthode de Spotify, elle est avant tout organisationnelle. Son agilité s’organise autour de « squads », des équipes pluridisciplinaires et autonomes chargées d’une mission à long terme comme le développement d’une nouvelle activité. En fonction des projets, les squads se réunissent au sein de tribus (« tribes »). Dans un souci de mutualisation, des équipes transverses baptisées chapitres (« chapters ») vont donc réunir une personne de chaque squad. Enfin, les guildes (« guilds ») créent des communautés d’intérêt autour de sujets spécifiques. À noter que certaines organisations comme la Société Générale combinent les approches SAFe et Spotify.

À l’instar de Spotify, les organisations désirant passer de quelques projets isolés à une organisation qui fait basculer la gestion de ses programmes et son management en « tout » Agile, doivent donc se pencher sérieusement sur des standards tels que SAFe ou Nexus…

Lire ou relire : « La certification SAFe Agilist : concilier agilité et gestion de projets »

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