Un manager a pour mission d’emmener ses équipes à destination en pilotant le changement dans un contexte en perpétuelle mutation. Véritable pivot entre les opérationnels et la Direction, son travail se révèle complexe. Aussi a-t-il besoin de s’appuyer sur des outils développés à dessein pour l’aider à atteindre ses objectifs. L’évaluation 360°, méthode de diagnostic réalisée en interne, s’avère une solution efficace. Pascal Phélipeau*, formateur expert ORSYS, nous livre les raisons.
Le but du 360° consiste à faire évaluer les comportements d’un individu par son supérieur hiérarchique, ses collaborateurs, et ses subordonnés. Plus précisément, cette méthode confronte et mesure le décalage de 2 perceptions : la perception de ce qu’un manager pense réellement faire avec celle des autres (supérieurs hiérarchiques, équipes, collaborateurs) qui le voient agir.
Les objectifs du 360°
L’évaluation à 360° répond à ces objectifs :
- Faire évoluer avec précision la pratique managériale d’un manager.
- Prendre la mesure de ce qui est acquis par le manager, et le confronter avec ce qui lui est moins familier. Ils deviennent ses axes d’amélioration et d’évolution.
L’analyse issue d’une évaluation à 360° permet ainsi de déterminer les axes d’amélioration et donc les priorités d’action pour corriger et faire évoluer de façon significative les compétences du manager évalué. L’une des spécificités du 360° est de n’évaluer que des pratiques observables, reproductibles donc transmissibles.
Principes et règles du 360° pour les évaluateurs
- Qui est concerné par l’évaluation ? Les managers.
- Qui participe ? Les managers, les équipes, les responsables, un coach.
La pertinence des résultats dépend de l’échantillon des évaluateurs (n+1, n-1 et homologues) .
L’addition et le croisement de la subjectivité (parfois) des réponses permettent de se rapprocher d’une objectivité et d’établir des priorités dans le plan d’action. C’est important de le préciser parce qu’il ne peut y avoir que du factuel et il est impossible d’éliminer toute la subjectivité.
On parle de subjectivité lorsque chaque typologie d’évaluateurs ne dispose que de la connaissance des pratiques du manager dans son environnement :
- Les N-1 : en prise directe avec la pratique managériale, ils peuvent parfois constater que le manager les traite différemment à d’autres. Cela génère forcément une part d’affect dans la réponse.
- Les homologues : voient le manager et l’équipe fonctionner, et assistent à certains actes de management (réunions, entretiens, propos) mais sans avoir une vision complète de son management. Il s’agit donc d’un jugement de valeur.
- Le N+1 voit peut-être encore moins que les homologues la pratique du manager évalué. En effet, le supérieur hiérarchique évalue le manager en fonction des bons ou mauvais résultats et en déduit que son subordonné/manager a bien suivi (ou non) telle ou telle pratique. Cela parce qu’il s’appuie sur des résultats et souvent rien d’autre.
À noter : si l’évaluateur n’est pas en contact avec le manager et son équipe, il est forcément dans l’incapacité d’évaluer sa pratique et le fonctionnement de l’équipe qu’il constate. En effet, comment évaluer quelqu’un sans le voir agir au quotidien ?
C’est un test d’environ 50 questions établies par le coach/évaluateur, en fonction de la situation managériale. C’est un test en ligne pour lequel les collaborateurs subordonnés sont sollicités (mais sans être obligés). Ils répondent à leur rythme (plusieurs sessions possibles).
Les critères d’évaluation
Pour chacune des questions, il s’agit d’évaluer une sorte de degré sur ce modèle :
- Le manager fait systématiquement…
- Le manager fait souvent…
- Le manager fait parfois…
- Le manager fait rarement…
- Le manager ne fait jamais…
Dans les faits, le 360° se déroule en 5 étapes.
- Le manager s’auto-évalue via un questionnaire
- Les évaluateurs répondent au même questionnaire (de façon anonyme).
- Le coach analyse les réponses et compare les réponses des évaluateurs.
- Une restitution au manager (exclusivement) est effectuée par le coach, lors d’un entretien d’environ 2 à 3 heures. Il s’agit d’un débriefing général qui met en avant les compétences à améliorer.
- Cette restitution aboutit à un plan d’action qui débute par un acte de management fort.
Quels apports pour les autres, les collaborateurs ?
Le manager doit lui-même dresser le bilan de l’opération auprès des personnes qui ont répondu au questionnaire. Une façon de montrer à l’entourage que les avis émis comptent bel et bien et que l’opération n’est pas un marché de dupes. Il s’agit évidemment de faire suivre ce test d’évaluation d’actes concrets/d’actions concrètes. Ils seront la preuve de la remise en question du manager évalué et l’ouverture vers une évolution du cadre de travail de l’équipe.
La communication est un facteur essentiel dans cet exercice. Il faut affronter la réalité et montrer sa capacité à accepter la critique mais aussi jouer le jeu.
Tout ce processus est une véritable expérience d’équipe qui, si elle est bien menée et accompagnée, peut générer de l’intelligence collective.
Toute la force de cet outil d’évaluation réside dans le fait qu’il s’agit d’une évaluation par des personnes qui vivent la situation à différents niveaux, mais aussi dans l’accompagnement du manager face à la critique et l’ouverture sur ses perspectives d’évolution. Ainsi, le 360° est presque toujours suivi par une entreprise de coaching personnel.
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Pascal Phélipeau Avec une carrière de plus de dix ans dans la vente, cette expérience l’a conduit à créer sa propre structure à travers laquelle il propose des formations commerciales mais aussi en management et en communication, soutenues par un projet d’ingénierie pédagogique : réalisation d’audits, accompagnement de l’entreprise dans ses projets, développement de l’autonomie et transfert de compétence. |
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