Team building 2/3 : Quel est le bon casting pour un team building réussi ?


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Team building 2/3 : Quel est le bon casting pout un team building réussi ?

L’intérêt du team building n’est plus à démontrer. Ses principes et ses objectifs sont des fondamentaux du management (voir notre premier article). Pour autant, la question de bien faire son team building pose aussi la question des acteurs. Qui, combien, comment… sont autant de points essentiels à l’organisation de l’événement mais aussi à l’impact que celui-ci aura sur l’équipe.

Qui participe ? Est-ce qu’un grand nombre de participants rend le team building improductif ?

D’une manière générale, il faut penser les effectifs participants en fonction des objectifs opérationnels de l’entreprise et pas en termes de nombre. C’est davantage la répartition dans les éventuels sous-groupes qui compte. Ainsi, si l’objectif est de proposer des rencontres et une acculturation réciproque entre services qui collaborent à distance sans se côtoyer physiquement, alors il faudra impérativement mélanger les services, les sites et métiers d’appartenance, les âges, les sexes…

Quelques activités peuvent être menées en grands groupes (c’est le cas des percussions, par exemple), mais la plupart nécessitent des effectifs raisonnables (maximum 30 personnes selon les activités). On constitue alors plusieurs sous-groupes dans plusieurs salles de sous-commission. Le fait de répartir en sous-groupes n’est pas un obstacle à la cohésion, pourvu que les livrables soient ensuite partagés lors d’un climax du séminaire (concert, spectacle, etc.).

Le team building est-il plus fédérateur si c’est la direction/le manager qui le propose ?

C’est toujours un plus si le management est sponsor de l’événement et surtout s’il prend part à l’activité. En effet, l’un des grands bénéfices du team building est de permettre, le temps de l’activité, un nivellement des statuts et responsabilités pour se rencontrer sur le mode de l’émotion sincèrement partagée.

Prenons l’exemple d’un directeur de site dans le secteur public qui avait positionné son leadership lors de son premier séminaire (il venait d’arriver à la tête de l’entité) en participant pleinement aux chants et même en improvisant une séquence de air guitar lors du live…

Les moments clés du team building

Le team building a trois moments-clés :

Le team building a trois moments-clés :

  1. D’une part, lors de la préparation : l’une des garanties qu’il faut offrir à ses interlocuteurs est la sérénité dans la préparation. Il faut donc consacrer du temps à celle-ci. Contextualiser le séminaire, le remettre dans le cadre des objectifs de l’entité, et le préparer en ce sens pour qu’il n’apparaisse pas comme un moment strictement ludique et déconnecté de tout le reste…Voilà certains des enjeux principaux de cette préparation. Et puis bien sûr, tout ce qui est préparé en amont permet d’aborder la journée avec une tranquillité maximale, pour la vivre pleinement.
  2. Ensuite, ils doivent investir, en tant que managers, le moment même du team building : y prendre part, être leaders et moteurs, désacraliser l’activité et montrer le chemin de la désinhibition pour en quelque sorte autoriser leurs collaborateurs à lâcher prise. Notez que ces participants y parviendront d’autant mieux qu’ils auront pleinement pris en charge la préparation de l’événement.
  3. Après le team building, ils doivent (éventuellement avec l’aide du consultant animateur) proposer un moment de verbalisation et d’échanges autour de l’activité qui a été partagée par l’équipe. Comment l’ont-ils vécue, quels enseignements en ont-ils tirés, quelles retranscriptions des comportements mis en œuvre peuvent être envisagées dans le monde de l’entreprise, etc.

L’investissement financier

La question budgétaire

Évidemment, la question budgétaire est fondamentale pour organiser un team building qui réponde parfaitement aux attentes spécifiques de l’entreprise. On préconise souvent de positionner le cursus des attentes entre le 100% fun (sans autre attente que celle de passer un bon moment) et le 100% pédagogique (qui est donc davantage du ressort de la formation professionnelle continue que du team building).

Or, dans bon nombre de cas, il s’avère que les entreprises souhaitent que le fun servent des objectifs d’apprentissage ou de communication bien identifiés : travailler sur la cohésion, mais aussi sur le leadership, sur la posture managériale, sur le rapport à l’image, etc.

Et comme vous l’avez compris, le tarif n’est pas forcément le même lorsque, dans le premier cas, vous faites intervenir un percussionniste, et dans le deuxième, vous faites intervenir un team-leader percussionniste et titulaire par ailleurs d’un MBA en Management et coach certifié MBTI®…

Pour le dire encore autrement, le team building intelligent et stratégique est un véritable investissement opérationnel et émotionnel. Or, on ne va pas sur la lune en tricycle…

L’aspect ludique

C’est la raison pour laquelle, depuis quelques années, fleurissent dans le secteur privé comme le secteur public des projets hybrides, à mi-chemin entre formation et cohésion, avec des programmes sur-mesure qui permettent d’aborder les sujets importants sous un angle décalé, en faisant un pas du côté de la ludopédagogie. Avez-vous remarqué à quel point on parle facilement d’apprentissage par le plaisir du jeu pour les enfants, et que, dès lors que l’on s’adresse à des adultes, cela semble beaucoup moins adapté ? Le team building s’inscrit en réaction à cela, pour faire progresser la part de l’apprentissage ludopédagogique dans l’entreprise.

Par ailleurs, même si le team building est bien préparé, il faut encore que les bons acteurs s’y investissent. Chacun doit montrer son implication car tous ont un rôle à jouer. Si l’autorité d’une direction est toujours un avantage pour l’impact d’un team building, il ne faut pas non plus sous-estimer l’importance de chacun des participants. En effet, c’est bien cela qui amène la cohésion tant recherchée.

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PH Cacheleux - Intervenant ORSYS

*Pierre-Hugues Cacheleux

Diplômé du DESS GRH, c’est au sein des Groupes Crédit Agricole et Banque Populaire – Caisse d’Epargne qu’il a notamment œuvré en qualité de Responsable RH, affutant ainsi une expertise au service du développement des compétences et performances des individus et des collectifs. C’est en s’appuyant entre autres sur cette riche expérience bancaire qu’il a ensuite créé deux structures au service de ce même développement des potentiels : un cabinet de conseil et formation spécialisé dans la gestion des ressources humaines et un pour le développement personnel et relationnel.

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